A MINÔSÉGIRÁNYÍTÁS SZEREPE A VÁLLALATI SZERVEZETI STRUKTÚRÁBAN

Átírás

1 GYENGE Baázs KOZMA Tímea A MINÔSÉGIRÁNYÍTÁS SZEREPE A VÁLLALATI SZERVEZETI STRUKTÚRÁBAN A rányítás fiozófiája, gyakorati kérdései, vaamint a bevezetés mindennapi nehézségei napjaink szervezeteinek egyik egfontosabb kérdésévé éptek eô. Egy szervezet esetében a minôségügy összetett feadatrendszer, mey a technikai és irányítási szempontokon tú hatássa van a szervezeti struktúrára is. A minôségügy ma már több mint küdetés, sokka inkább a hosszú távú fennmaradás záoga. A szervezeti struktúrák jeemzôinek összehasonításáva és a minôségügy speciáis igényeinek figyeembevéteéve megáapítható, hogy a szervezeti struktúra megformáását és a minôségügy eemeinek eheyezését ietôen integrát szeméetre van szükségünk. A rányítás fiozófiája, gyakorati kérdései, vaamint a bevezetés mindennapi nehézségei napjainkban a szervezetek kiemet kérdéseivé éptek eô, mey rendszeres törôdést igénye. Egy szervezet esetében a minôségügy összetett feadatrendszer, mey kiterjed a szervezet irányítási struktúrájára, az akamazott technoógiák mûködtetésére, az információkkezeésére és a biztonságra egyaránt. A minôségügy ma már több mint küdetés, sokka inkább megodandó kényszer. Gyakran már nem pusztán a versenyeôny megszerzése a tét, hanem a fejett rányítás oyan képesítô tényezôvé ép eô, amey nékü az üzet már-már étre sem jöhet. (Lásd még: Kozma, 2004) A minôségügy bevezetésekor eôször mindig az adott intézmény nagyságát és a rendekezésre áó erôforrásokat ke femérni és az így megfogamazott adottságokat, korátokat figyeembe véve a konkrét feadatok számbavétee következik. Az eemzések során étrejövô információk segítségéve meghatározhatunk egy bizonyos rányítási minimumot és további rányítási szinteket. A rányítás így kiaakut szintjeinek még küönbözô szervezetek esetében is ehetnek bizonyos mûködésbei azonosságai, meyek akár standardizáhatók is ehetnek. (Lásd: minôségügyi szabványok.) Probémafevetés és módszer Mint érzékehetô a rányítási rendszernek a szervezeti rendszerbe vaó beieszkedése stratégiai fontosságú feadat és nagymértékben befoyásoja a szervezet hosszú távú jövedemezôségét. A továbbiakban ezze a kérdésse fogakozunk és több szempontbó is vizsgáni fogjuk a rányítási rendszer eemei váaati funkciók közé iesztésének ehetôségét. Vizsgáati módszerünk aap hipotézise, hogy az eküönüt funkciók hatékonyabb szervezést tesznek ehetôvé, mint a diffúz szerkezet, ezért a továbbiakban öszszehasonító értékeésnek vetjük aá az egyes funkcionáis szervezési formákat. (Megjegyzés: diffúz szervezeti struktúra esetében eküönüt rányítási funkció hiányában a rányítás feadatai a egküönféébb heyeken jeenhetnek meg a szervezetben.) A diffúz szervezési struktúra egnagyobb hátránya, hogy nehéz összehangoni a küönbözô érdekviszonyokat, mey szervezett struktúra meett is megehetôsen nehéz feadat. Eôforduhat pédáu, hogy a küönbözô részegek vezetôi között érdekek ütköznek és nem azonos módon járunak hozzá az összváaati minôségbiztosítási céok tejesüéséhez. Ez az érdekütközés tehát az, ami megteremti az igényt a szervezeti integrációra és a szuperorientát céok szervezeti kifejezôdésére. Szervezeti struktúra aapesetei A rányítási rendszer esô számú feeôse mindig az adott intézmény vezetôje. A fentiek aapján az intézmény vezetôjének érdemes étrehoznia egy a minôségbiztosítássa fogakozó nevesített és függetenített beosztást, ameynek az eátója rendszerint az 41

2 esô számú vezetônek van aárendeve. Ez a szeméy tervezi, koordinája és feügyei a minôség irányításáva, szervezéséve, fenntartásáva és fejesztéséve, eenôrzéséve kapcsoatos feadatokat. A rányítási rendszer (továbbiakban MIR) kiaakításáért és mûködtetéséért feeôs vezetônek oyan kezdeményezôkészséget ke femutatnia, meynek hatására a munkatársak eköteezettsége is kiaakuhat. Ez a közös és köcsönös eköteezettség garanciája a hatékony és tejes körû minôségmenedzsment kiaakításának is. A kinevezett minôségügyi vezetônek az aábbi feeôsségi terüetei vannak (Szabóné Szaánczi E., 2004 aapján): a MIR kiaakítása (testre szabása), és megvaósítása, a dokumentációs rendszer kiaakítása, rendszeres feüvizsgáata, a dokumentációs rendszer szerinti munkavégzés eenôrzése, a követemények következetes végrehajtatása, a szervezet besô információs rendszerének kiaakítása és mûködtetése, a besô minôségvizsgáatok eôkészítése és ebonyoítása, a foyamatos minôségeemzés, az eseteges szogátatássa kapcsoatos probémák feodását és kijavítását szogáó minôségeemzés. Összességében tehát a minôségbiztosítási vezetô feeôs a rányítás kiaakításáért, végrehajtásért és a végrehajtáshoz szükséges kiegészítô tevékenységekért. Ez a beosztás a egtöbbször egész embert kíván, oyan szeméyiséget, aki képes a foyamat összes résztvevôjének együttmûködését eérni, megszerezni. A MIR kiaakításához ismerni ke, hogy az adott szervezetben a szervezeti egységek miyen forma szerint vannak csoportosítva. (Megjegyzés: A hatékony minôségbiztosítás megkövete egy bizonyos szervezettségi szintet ezért az egyszerû vagy más néven apos szervezette nem fogakozunk.) A vizsgát szervezeti formák a következôk: 42 funkcionáis szervezeti forma, divizionáis szervezeti forma, mátrixszervezeti forma. A rányítás heye a funkcionáis szervezetben Gazdasági A szervezeti formák esôdegesen a munka, ietve másodagosan egyéb tényezôk (feeôsség, koordináció stb.) megosztási eveiben küönböznek. A munkamegosztás eggyakrabban akamazott eve ehet a funk-cionáis, a tárgyi vagy éppen a regionáis ev. Funkcionáis munkamegosztásró akkor beszéünk, ha többé-kevésbé homogén szakmai tevékenységeket küönítünk e egymástó (p. termeés, humán erôforrás, beszerzés). Tárgyi munkamegosztás során a szervezet termékei, ietve a termékmix, vagy a küönbözô vevôi csoportok jeentik a strukturáis rendezô evet, hogy miként rendejük a feadatokat a szervezeti egységekhez. Végü a regionáis munkamegosztás esetében az eküönítés aapja a födrajzi tagotság. A funkcionáis szervezeti típus a vezetés szakszerûségét úgy kívánja biztosítani, hogy a küönbözô váaati funkciók vonatkozásában az utasítási jogot azoknak a szakmai vezetôknek a kezébe adja, akik az adott terüethez jobban értenek. A szakmai vezetôk egyrészt feosztják a vezetés terüeteit, másrész újabb funkcionáis vezetôi réteget képeznek, meynek tagjai szintén vezetôként minden beosztottnak utasítást adhatnak. A funkcionáis struktúrában egy-egy középvezetô csak egy-egy szakterüetért feeôs, ezért döntési jogköre is, de kockázatviseése is korátozott. A stratégiai döntésekben továbbra is a fesô vezetés dönt, ami az átfutási idô növekedéséhez és a rugamasság csökkenéséhez vezet (Gyenge, 2004) Ez igaz ehet a rányítás esetében is, de az is igaz, hogy az így képzett szak- vezetô a saját terüetén beü ényegesen hatékonyabb ehet. A funkcionáis struktúrát a következôképpen ábrázohatjuk (1. ábra). Funkcionáis szervezeti struktúra Termeési Fesô vezetô i végrehajtó beosztottak szintje Kereskedemi 1. ábra A funkcionáis szervezeti forma jeemzôi: funkciók szerinti irányítás van, a szakterüeti munkamegosztás eve aapján épü fe, a hatásköröket a döntési jogok centraizációja jeemzi, szakmai és stratégiai irányítás küönváik; a stratégiai döntéseket a fesô vezetés hozza. A funkcionáis szervezeti forma kiaakításának fetéteei: stabi piaci kereset, ietve környezet, nem tú differenciát terméksáa.

3 A divizionáis szervezeti struktúra 2. ábra Fesô vezetô Beszerzés Pénzügyszámvite Szeméyzet Értékesítés decentraizáás divizionáis szint Fejesztés Fejesztés Fejesztés Termeés Termeés Termeés A funkcionáis szervezet eônyei: a szakszerûség szempontjábó több terüeten is nô a hatékonyság, korátozott eônyt jeenthet, hogy egy-egy szakterüeten beü a direkt szakmai kontronak köszönhetôen még érvényesühet a rugamasság (bár az is igaz, hogy a szervezet egészét figyeembe véve ez már átaában éppen eenkezôeg aaku és jeemzôbb a strukturáis merevség ). A funkcionáis szervezet hátrányai: aapvetôen vertikáis koordinációva mûködik, így szûk kerete van a horizontáis koordinációnak, ami a rányítás szempontjábó kedvezôten, a növekedés hatására egyre több koordinációs ráfordítást igénye (gyakran formai túszabáyozottság is étrejöhet), a többépcsôs irányításban sok ehet a veszteségidô, a küönbözô szakirányítók intézkedéseinek összehangoása nem mindig tökéetes és a koordináció erôs funkciók szerinti korátokba ütközhet; nagy váaatokná, összetettebb termeésné a tisztán funkcionáis irányítás nem keôen hatékony kiemet szerepe van a függemi kapcsoatoknak, ez azonban konfiktusokhoz vezethet. A rányítás heye a divizionáis szervezetben A szervezeti fejôdés következô szintje ehet a divizionáis szervezeti struktúra. A divizionáis szervezeti forma egyre gyakrabban jeemzô a nagyobb váaatokra. Ebben a típusban a váaat egyes részei eküönünek, és autonómiát éveznek. A divizionáis szervezet kiaakuása a funkcionáis szervezetbô gyakran spontán jön étre azáta, hogy a szervezet fejôdéséve egy-egy output-tényezô szerepe tovább fokozódik. (Iyen tényezô ehet pédáu a termék, az értékesítési terüet, a fogyasztó vagy maga a tevékenység.) A divizionáis szervezetben a munkamegosztás tehát ehet tárgyi vagy regionáis evû, azaz a szervezet tagoása átaában termék, vevô vagy födrajzi érteemben vett piaci régiók eve szerint történik. Ebben a szervezeti formában is eôforduhat, hogy a váaat nem emei ki a rányítási tevékenységeket és azok a kon beü szétszórtan heyezkednek e. Az önáó rányítási egység eheyezésére két aapvetô ehetôség kínákozik, mive a divizionáis szervezetben az evégzendô feadatokat kezehetjük központi és divizionáis szinten. A divizionáis szinten vaó kezeést értemezhetjük úgy is, mint az egyszerûbb funkcionáis struktúra anaógiáját. Léteznek azonban oyan központi feadatok (centraizát minôség-funkciók), meyek eátása inkább váaati szinten indokot, szemben azokka a decentraizát funkciókka, meyek a k hatáskörében jeennek meg. A decentraizát funkciók kezeésének ényege a rányítás esetében abban nyivánu meg, ha az nként etérô. Mindezeknek megfeeôen a rányítás megjeenése decentraizát kra és centraizát központi terüetekre küönü e (2. ábra). A divizionáis szervezeti megodásnak az eônye, hogy megfeeôen ehet kezeni, a küönbözô k etérô speciaitásait. Ezen kívü egy rányítási rendszerének zavarai eszigeteten jeentkeznek, hatásuk ényegesen kisebb mértékben érzôdik összváaati szinten. A megodás hátránya: mive pár- 43

4 huzamosan több heyen végeznek minôségügyi tevékenységet, fetehetôen több erôforrásra van szükség összváaati szinten és az összehangoás is többet erôforrásokat köthet e. A divizionáis szervezeti struktúra jeemzôi a következôk: átaában nagyváaatok, több termékke és több piacca (etérô stratégiákka) rendekezô váaatok jeemzô szervezeti formája, a cég stratégiai koncepcióját a központ aakítja ki, a pénzügyi tejesítmény nként mérhetô, bár a k hozzájáruásának mértéke vitás pont ehet, a kat a -vezetôk irányítják, akik részt vesznek a stratégiai döntések meghozataában is. A k saját irányító és végrehajtó apparátussa rendekeznek. A divizionáis szervezeti struktúra kiaakításának fetéteei: ez a típusú szervezet akkor aakítható ki eredményesen, ha a váaat szées termékskááva, heterogén termékcsaádokka rendekezik, iyenkor cészerû küönbözô módon kezeni az egyes termékeket, vevôket vagy régiókat, továbbá cészerû a kiaakítása, ha a szervezet dinamikusan vátozó környezetben mûködik. A divizionáis szervezet eônyei a következôk: az autonómia tejesítményösztönzô, és komoy motivációs szerepe ehet a rányítás szemszögébô is, az egyes knak erôs a piacorientátsága, megaapozottabb piacközeibb eveket tudnak érvényesíteni, a váaati szinten is jeemzô a rugamasság, gyorsaság, üzetág üzetág üzetág A mátrix szervezeti struktúra Enök Beszerzés Termeés Értékesítés a k átaában ügyfé-orientátak, a váaati fesô vezetés tejesen mentesü az operatív terhektô, így tejes erejéve a stratégiára és a központi tevékenységekre koncentráhat, nagy eôny az úgynevezett rekeszeô hatás vagyis az egyik probémái (pédáu probémák) nem hatnak a másik ra, a rendszer könnyen bôvíthetô és szûkíthetô. A divizionáis szervezet hátrányai a következôk: a decentraizát autonóm egységek párhuzamosan többet tevékenységet foytatnak, az autonóm tevékenységek vezetôi saját tevékenységi terüetükke kapcsoatban gyakran efogutak, ezért sérühet az összváaati érdek, fenná a veszéye a központ túnövekedésének, a vízfej kiaakuásának, gyakoriak a konfiktusok a k között (az eszámoási és ösztönzési rendszert ietôen). A rányítás heye a mátrix szervezetben A mátrix szervezet kiaakítása egesô megjeenésekor forradamian új ötetnek számított, ugyanis az esôdeges munkamegosztás szintjén egyszerre két evet akamazott. Az egyik ev a már jó ismert funkcionáis terüetek szerinti differenciáás, míg ezze párhuzamosan másodagosan étrejött az eküönüt terüetek, vagy üzetágak szerinti differenciáás is. Másodagos szervezési szempont ehet pédáu a projektek, termékek, fogyasztók, régiók, piacok szerinti tagoás. Habár a két rendezô ev szorosan összefügg, ügyeni ke arra, hogy a mátrix szervezetben a két dimenzió rangja azonos, azaz a döntéseket a háózati vezetôk közösen, egyenrangúan hozzák, függetenü attó meyik dimenzióban kaptak hatáskört. A 3. ábra munkaváaók szempontjábó ez azt jeenti, hogy a háózat minden pontjában két fônöke van, akik egymássa Törzskar Szeméyzet Pénzügyszámvite együttmûködve döntenek. Sokszor a mátrix úgy jön étre, hogy a hagyományos struktúra megmarad, de az egyes embereket speciáis céok (projektek) érdekében projektekhez is hozzárendeik. Az eredeti funkcionáis függôség megmarad a funkcionáis fônökökke szemben, de az úgynevezett mátrix knak is egyaránt feeôségge tartoznak (3. ábra). 44

5 Ebben a szervezetben a minôségügyi döntéseket a minôségügyi funkció vezetôje és a döntésben érintett üzetág vezetôje közösen hozza meg, és a feeôsséget is közösen váaják. A mátrix szervezeti struktúra jeemzôi a következôk: funkcionáis és tárgyi struktúramegosztás egyszerre, a horizontáis projektmenedzserek csak az adott terüetre koncentrának, míg a funkcionáis menedzserek a váaat egészére, kettôs vezetés aatt á minden beosztott. A mátrix szervezeti struktúra kiaakítási fetéteei a következôk: dinamikus piaci környezet, magas újdonságtartamú és/vagy rizikófaktorú termékek eôáítása, a fejett besô kommunikáció és bizaom nem csak eérendô cé, hanem egyben mûködési fetéte is, csak jó kommunikáó, kooperáó és konfiktustûrô vezetôk és dogozók tudnak eredményesen együttmûködni, akik tudatosan is feváaják a kompromisszumokat. A mátrix szervezeti struktúra kiaakításának sarokkövei (kritériumai) a következôk (Nemes, F. 1999): 1. az egyes egységek és a szervezet céjainak összhangban ke enni, 2. minden egységnek önáó kötségvetése egyen, 3. a szervezeti egységek vezetôinek köze azonos kompetenciáva ke rendekeznie, 4. az egyik szervezeti egység outputja a másik szervezeti egység inputja, 5. a munkát úgy ke eosztani, az akamazott szakembereknek mindig maradjon ideje a projekt- ( tárgyi v. terüeti ) vezetôk munkáját segíteni, 6. a munkatársak fizetésének, jutamazásának, eômeneteének megítéésekor az ô tejes munkáját értékeni ke; A mátrix szervezet eônyei a következôk: az üzetágak erôs piacorientátsága, megtartja az ún. piac közeséget, a mátrix struktúra eônyös, ha a küönbözô dimenziók szerinti vezetôk együttmûködési és kompromisszum készsége megfeeô (ha nem, akkor könynyen hátrány is ehet), ha jó az együttmûködés, akkor az innovatív, adaptív, tejesítményösztönzô, egészségesen vetékedô munkakörnyezetet hoz étre, a vátozásokra gyorsan reagáó, a tapasztaatokat koncentráni tudó szervezet. A mátrix szervezet hátrányai a következôk: küönösen nehéz megteremteni a szükséges bizaom, együttmûködés, konfiktus-feodás és intenzív kommunikáció égkörét (gyakran ebocsátásokat induká a már megévô korábban sikeres vezetôk között is), a kettôs irányítás áandósut konfiktusok forrása esz, a megodások a közös viták és megbeszéések során aakunak ki, aacsony a szabáyozottság mértéke. Eredmények, megáapítások, javasatok A fenti megáapítások értékeése során arra a következtetésre jutottunk, hogy a rányítás hatékonyságának és eredményességének több speciáis fetétee is van, meyeknek érvényesünie ke a fent bemutatott aapmodeként hasznáható szervezeti struktúrákban is. 1. Az egyik iyen fetéte, hogy a rányítás akkor tud keô hatékonyságga mûködni, ha horizontáis kapcsoatait erôsítve vesszük figyeembe. 2. A rányításban a fejett kommunikációnak is kucsszerepe van, meynek ehetôség szerint a szervezeti struktúrában is tükrözôdnie ke. A minôségügyi audit intézményesíti a rendszer foyamatos eenôrzését (Szabóné Szaánczi E., 2004). 3. Törzskari szervezet kiaakítása esetén a rányításnak is fetétenü heyt ke kapnia. A törzskari szervezet kombináható a fenti aapesetekke. 4. A rányítás a ogisztikához hasonóan integratív megközeítést kíván (ásd még: Szegedi, Z Prezenszki, J 2003) azaz, nem a funkcionáis szintû optimaizáására ke törekedni, hanem az összváaati szintû eredményre. Ennek strukturáis biztosítása ehetséges törzskari szervezette, kiemetebb vertikáis vezetési szint étrehozásáva ( fészint ), vaamint a központi szerep erôsítéséve. 5. A rányításnak sokka inkább az egész szervezetet átható fiozófiának ke ennie, mint egy bizonyos szerkezeti megodásnak. Cé, hogy oyan szerkezeti megodásokat akamazzunk, ameyek eôsegítik ezen fiozófia kitejesedését. A fenti megáapítások értemében tovább finomíthatjuk a már bemutatott szervezeti struktúrák aapmodejeit. Fontos tehát hangsúyozni a központi szerepet, kiemeni az inegratív megodásokat és biztosítani a kommunikáció összehangotságát. Amenynyiben ehetséges és a szervezet nagysága ehetôvé teszi érdemes a minôségügyi vezetôn tú közveten szakterüeti akat is kinevezni, akiknek a rendes feadatkörükön kívü a minôségügy szakterüeti feügyeete is munkakörébe tartozhat (irányításuk jeegzetesen többvonaas). Mindezek értemében a javasot szerkezeti struktúrák és megodások a 4., 5., 6. ábrán áthatók. 45

6 Módosított többvonaas ineáris-funkcionáis szervezeti struktúra 4. ábra Fesô vezetô Gazdasági Termeési Kereskedemi konzutáció, eenôrzés és kontro utasítás A módosított divizionáis szervezeti struktúra 5. ábra Fesô vezetô Törzskar Pénzügyszámvite divizionáis szint Beszerzés Szeméyzet Értékesítés decentraizáás Fej esztés Fej esztés Fej esztés Termeés Termeés Termeés A módosított mátrix szervezeti struktúra 6. ábra Enök Törzskar Pénzügyszámvite Beszerzés Termeés Értékesítés Szeméyzet 46

7 A egkevesebb strukturáis vátoztatást a mátrix szervezetben javasojuk, ugyanis a mátrix szervezet konzutatív jeege és fejett kommunikációs csatornái kivátképp megfeenek a hatékony rányítás igényeinek is. Összefogaásu megemítjük, hogy a fenti modeek csak kiinduásu, mintáu szogának a konkrét modeekhez, meyekben a egfontosabb érvényesíteni kívánt szeméet az integrát szerkezet és a fejett kommunikációs csatornák megfeetetése az irányítási struktúrának. Fehasznát irodaom Dobák Mikós (2004): Szervezeti formák és vezetés. KJK- KERSZÖV Jogi és Üzeti Kiadó, Budapest Gyenge Baázs (2004): Váakozások szervezése, vezetése és menedzsmentje. SZIE GTK KVA fôiskoai jegyzet. Budapest Koczor Zotán (1999): Bevezetés a minôségügybe. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest Kozma Tímea (2004): A minôségbiztosítás szerepe a váaati versenyképességben. Menedzsment és marketing kihívások a regionáis agrárgazdasági- és vidékfejesztésben, Nemzetközi konferencia, Mosonmagyaróvár Nemes Ferenc (1999): Vezetési ismeretek és módszerek. BKE Vezetôképzô Intézet, Budapest Szabóné Szaánczi Erika (2005): A minôségügy térinformatika önkormányzatok, internetes etötés (etötés idôpontja ) workshop/szaboneszaanczierika.htm Szegedi Zotán Prezenszki József (2003): Logisztika Menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest 47