KOCKÁZAT ÉS KOCKÁZATMENEDZSMENT A TERMELÔSZFÉRÁBAN

Átírás

1 HOVÁNYI Gábor KOCKÁZAT ÉS KOCKÁZATMENEDZSMENT A TERMELÔSZFÉRÁBAN A mai gyorsan vátozó tényezôk és sajátosságok taán érzéketetik, hogy miért ett a kockázat feismerése, az azza vaó reáis szembenézés és maga a kockázatmenedzsment a váaatvezetés egyik központi kérdése. A kockázatok kezeéséhez és menedzseéséhez szükséges ismérvek és tudások bemutatására váakozott a szerzô. Az üzeti éetbe vaó befektetés mindig kockázatta járt: éppen a bizonytaanság váaásáva érhetett e nagyobb nyereséget az (fetéve, hogy eég rátermett vot), aki nem a biztos kamatot kínáó bankban heyezte e a tôkéjét. Napjainkban azonban jeentôsen megnôtt az üzeti éet kockázata, s ez fôként a következôknek tuajdonítható: Fegyorsut a mûszaki fejôdés és az új eredmények étrehozása mind nagyobb tôke-, eszköz- és kutatói étszám-ráfordításokat követe meg. (Vagyis egyre csökken a heuréka típusú fefedezések aránya, ameyeket egyeten fetaáó hirteen megviágosodása hoz étre. S ez azza jár, hogy még a fejôdés üteméné is gyorsabban növekszik az újdonságokat étrehozó kutatók száma.) A fegyorsut fejôdés viszont erövidíti a mûszaki újdonságok (az új termékek, új gyártástechnoógiák stb.) piaci éettartamát: ezek egyre gyorsabban avunak. Vagyis a versenyképesség megôrzéséhez mind nagyobb ráfordításokka ke befektetni oyan újdonságok étrehozásába, ameyeknek egyre rövidebb idô aatt ke kitermeniük a befektetés megtérüését. Márpedig ez mind nagyobb kockázatta jár az üzeti éet résztvevôi számára. A színtér, ameyen napjainkban a mûszaki, s jórészt ennek nyomán a gazdasági fejôdés bekövetkezik, gobáissá tágut. Ez viágszerte újabb és újabb versenytársak megjeenéséve járt: egyre széesedett a kínáat, egyre éesedett a verseny a termeôszférában. S még az is fokozta a versenyt, hogy fôszerepôi, a mutinacionáis váaatok (mnv-k) nagy erôve törekedtek az új marketingjemondat vaóra vátására, ami úgy hangzik: Start with goba seing! Vagyis a viágpiac egészén egyszerre ke értékesíteniük újdonságaikat, mert így mindenütt megeôzhetik versenytársaikat, s a egszéesebb körben arathatják e új termékeik, új technoógiájuk versenyeônyét. A színtér és a váaati tevékenység gobáissá táguása azonban a gazdasági éet tényezôinek oyan bonyout szerkezetét hozta étre, ameyet közveten hatások heyett mindinkább csak nehezen átátható hatásáncok, sôt hatásháók fetárásáva ehetett számba venni. A nehéz átáthatóság viszont számos téves értemezést tett ehetôvé; egyes hatásáncok, hatásháók következményeit pedig végkép nem ehetett idejében feismerni. Mindez tovább fokozta az üzeti éet bizonytaanságát, tovább növete a kockázatát. A fegyorsut és mind ráfordítás-igényesebb kutatás-fejesztés, vaamint a nagy- és óriásváaatok tevékenységének kiterjesztése a gobáis színtérre egyre nagyobb erôforrásokat igényet. A jeentôs befektetések gyors megtérüésének követeménye pedig arra sarkata a nagy- és óriásváaatokat, hogy esôsorban ne az idôigényesebb megtérüés útját járják vagyis ne tôkeemeésse, részvények kibocsátásáva, hitefevétee stb. bôvítsék erôforrásaikat. Enné gyorsabb megodás vot számukra a már étezô váaatok fevásárása, vagy az azokka vaó összeovadás, tehát a merger and acquisition (M+A). Csakhogy minden M+A hatamas kockázatokka is járt, ezeket az M+A-t tervezô váaatok vezetôi gyakran nem vagy csak rosszu mérték fe: ékesen bizonyítja ezt akár a Daimer és a Chryser, akár a Hewett-Packard és a Compaq pédája. Ezekné számos tényezô akadáyozta az új összevont váaat hatékony mûködtetését a gyökeresen küönbözô váaati kutúrátó az etérô 2 XXXVII. ÉVF SZÁM

2 szervezeti és irányítási rendszereken át a vezetôk és a munkatársak eenáásáig. Vagyis az új versenyfetéteekke szinte kikényszerített M+A akciók besô kockázata is fokozta a nagy- és óriásváaatok számára az üzeti éet bizonytaanságát. A nagy- és óriásváaatok éte és versenyképessége egyre inkább megkövetete oyan kiszogáói kör tevékenységét is, ameyik ehetôvé tette, hogy erôforrásaikat csak aapvetô és kizáróagos hozzáértésük, core competence -ük megújítására fordítsák. S az erre vaó törekvésük még a rugamasságukat is növete, hiszen kiszogáóik köre fôeg a hozzájuk képest jóva mozgékonyabb kis- és középváaatokbó (kkv-kbô) át. Így jöttek étre eôbb kétszintes, majd késôbb már enné többszintes termeôi háózatok (kaszterek). Kiaakuásuknak kettôs következménye ett: egy-egy nagy- vagy óriásváaat csôdje magáva ránthatta a kkv-k sorát s ezek mintegy égüres térbe kerühettek akkor is, ha nagy- vagy óriásváaat-partnerük váratanu átteepüt egy másik, kedvezôbb fetéteeket kínáó régióba vagy országba. S mindez többnyire már nemzetgazdasági szinten is éreztette hatását: jeentôs fogakoztatási, hatékonysági, egyensúyi, infációs és növekedési probémák keetkezhettek, ami még a küfödi tôketuajdonosokat is megfontoásra késztette, amikor új mûködôtôke-befektetéseik egyik ehetséges céországaként méregeték. Vagyis a nagy- és óriásváaatok mobiitásában, átteepüésében és kiaakított kasztereik febomásában benne rejett a veszéy, hogy ezek hatására romanak a nemzetgazdasági fetéteek is, ami egyre széesebb körben növete az üzeti kockázatot. Végü egyre számottevôbben növeték a kockázatot a váaatok humán erôforrásának körében érzékehetô probémák is. A fegyorsut mûszaki és gazdasági fejôdés feértékete a tudáson aapuó egyéni és váaati versenyképességet, s ez kivátotta az éeten át tartó foyamatos tanuás ( ife-ong earning ) igényét. Ám ebben magában is két veszéy rejik a munkatársait tanuásra sarkaó váaat számára: vajon menedzsmentje jó jeöi-e ki munkatársai számára a tovább- és átképzés céjait és vajon fe tud-e zárkózni maga a váaat az új tudás követeményeihez szervezeti és irányítási rendszerének átaakításáva? A céok heyteen kijeöése ugyanis nemcsak a munkatársak idejének és erôfeszítéseinek pazarásáva jár, hanem ennek roppant demoraizáó a hatása a váaat egészében: kézzefoghatóan bizonyítja ugyanis, hogy itt nem érdemes tanuni. Márpedig ezze eveszti a váaat azt a ehetôséget, hogy tanuóváaattá, tudásaapú váaattá vájék. A megmerevedett szervezet és irányítás pedig akár meg is semmisítheti az új tudás megszerzésében rejô potenciáis versenyeônyöket s így ez is a tanuás hiábavaóságát sugaja a munkatársak számára. Ezek a tényezôk és sajátosságok taán érzéketetik, hogy miért ett a kockázat feismerése, az azza vaó reáis szembenézés és maga a kockázatmenedzsment a váaatvezetés egyik központi kérdése napjainkban. Kockázattípusok A menedzsmentnek ájon akár egy mnv, akár egy kkv één érdemes tudatosítania, hogy miyen típusokba sorohatók a váaatok kockázatai. Ezek jeegének feismerése megkönnyíti ugyanis, hogy a vezetés a eghatékonyabb váaszt taája meg annak a kockázatnak a kihívására, ameye váaat éppen szembesü. S a kockázatok típusainak van egy közös sajátossága is: mindegyik párba áítható az eentétéve. Iyen párokat akotó kockázattípusok a következôk: a) Létezik appangó és szinte eôzmény nékü kipattanó kockázat. (Ezekre ehet péda egy készüôdô sztrájk, ietve egy gyárteep mûködését megbénító természeti katasztrófa.) b) Van szembeszökô és rejtett kockázat. (Az eôbbire péda az üzemanyagárak foyamatos emekedése, az utóbbira egy vountarista és súyos gazdasági következményekke járó poitikai döntés.) c) Kiaakuhat gyorsan efutó és tartós kockázat. (Ezek körébe tartozik egy gyorsan megjavítható géptörés a termeési foyamatban, ietve egy nagy erôföénynye rendekezô versenytárs megjeenése a váaat piacán.) d) Létrejöhet közvetenü vagy áttéteesen ható kockázat. (Közvetenü hat egy kucsfontosságú beszáító tönkremenése, közvetve pedig egy távoi országba irányuó oyan mûködôtôke- (FDI-) beáramás eapadása, amey már a viággazdaság egészére, s így a saját váaat eredményeire is kihat.) e) Számítani ke vonaasan és háózatban terjedô kockázatokra. (Egy termeôváaat számára vonaasan terjed a kockázat, ha egy kormányzat módosítja az üzemanyagadó mértékét; háózatban terjed viszont a kockázat, ha egy új kormányzat merôben új gazdaságpoitikát hirdet meg, s ennek megfeeôen a váaati szférának számos új, áttétees következménnye járó szabáyozássa ke számonia.) f) Kockázatta szembesühet egyeten váaat vagy egy váaatcsoport, adott esetben egy egész iparág. (Egyeten váaat kockázata ehet egy kötséges, de XXXVII. ÉVF SZÁM 3

3 a piac áta visszautasított termékinnováció; egy egész iparágé pédáu a kohászat átaános vásága tútermeés, átaános kötségnövekedés vagy más iparágak, adott esetben a mûanyagipar piaci térnyerése miatt.) g) A kockázat érhet egyént, váaati csoportot (szervezeti egységet), s érheti a váaat egészét. (A tartós veszteség pédáu egzisztenciáisan is fenyegetheti a váaatvezetôt; egy gyártmányszerkezetvátás miatt feesegessé váhat akár több szakma, s így több munkatársi csoport is a váaatban; egy téves stratégiai döntés már a váaat egészét is feszámoássa fenyegetheti.) h) Végü az is jeemezheti a kockázatot, hogy kihívásának megváaszoásához eegendô-e a váaatná az erôforrás-átcsoportosításon aapuó páyamódosítás, vagy a jó váaszhoz átfogó páyavátásra van-e szükség. (Páyamódosítás ehet pédáu egy piacvátás, amey megkövetei az erôforrások átcsoportosítását a marketingszervezet javára páyamódosításhoz viszont akár tejes profi- és piacvátásra, adott esetben méyreható paradigmavátásra 1 ehet szükség.) Azt a kockázatot azonban, ameye egy váaat az üzeti éetben szembesü, nem csupán egyeten jeemzô határoz meg: egyeten kockázatban egyszerre több jeemzô is fefedezhetô. Létezhet pédáu appangó kockázat, ameyik késôbb tartós kockázatként jeenik meg, s iyenkor már a váaat egészét veszéyezteti. A kockázatoknak van azonban egy adott idôponthoz kötôdô domináns jeemzôje, s a többi ekkor mintegy fesorakozik meette. Így aakunak ki a kockázatmenedzsment számára a kockázatkaszterek. Ezek összetétee tehát assabban vagy gyorsabban vátozhat a verseny- és a háttérkörnyezet aakuásának és a váaat reakcióképességének függvényében s a menedzsmentnek nagyon is figyeembe ke vennie mind a domináns jeemzônek, mind a kockázatkaszter összetéteének a vátozásait, hogy váaata sikeresen és a minimáis erôforrások fehasznáásáva feehessen egy kockázat kihívására. Az üzeti kockázat három szférája és a kockázataikat fetáró technikák Üzeti kockázat evben három szférában jöhet étre: a váaati szférában (a cégek szervezetében, mûködésében és irányításában), a váaatok piaci környezetének, s végü a napjainkra már gobáissá tágut háttérkörnyezetnek a szférájában. A kockázat kihívásai szempontjábó azonban cészerû a három szféra tartamát kissé módosítani ahhoz, hogy a váaatok vezetôi és erre hivatott szakemberei megfeeô technikáva váaszohassák meg a küönbözô típusú kihívásokat: A váaati szervezet, mûködés és irányítás kihívásaihoz cészerû hozzákapcsoni a versenytársak szervezetének, mûködésének és irányításának sajátosságait. Ezért a piaci környezetbe már nem iesztendôk be újra a versenytársak; ennek a szférának a tartamát azonban ki ke terjeszteni a váaat vevôin tú vaamennyi üzeti partnerére, sôt a stakehoderek 2 tejes körére is. A háttérkörnyezetnek pedig át ke fognia a váaat mûködésének viágméretûvé tágut mûszaki, gazdasági, társadami és poitikai peremfetéteeit. Ezeknek a módosításoknak a szem eôtt tartásáva sikeresebben eemezheti a menedzsment, hogy miyen technikák ának rendekezésére, ha váaszoni kíván a három szféra etérô kockázatainak kihívásaira. A váaatokban étrejövô kockázat kiaakuását és jeentôségét az üzeti siker szempontjábó a tejesítménymutatók egyértemû romásán tú eginkább a versenytársak szervezeti, mûködési és irányítási sajátosságainak bemérése, vagyis a jó ismert benchmarking -technika aapozza meg. Ennek akamazását azonban cészerû kiegészíteni két sajátosságga: (a) az információs és döntési rendszer oyan érzékenységéve, ameyik nemcsak a bemért és a saját váaatéva összevetett szervezeti, mûködési és irányítási tényezôk küönbségét érzékei, hanem feméri ezek szerepét is a kockázat várható, tehát még csak jövôbei aakuásában és (b) a váaat oyan rugamasságáva, az ún. rugamassági moduussa 3, ameye kiküszöböhetô a még csak gerjedô kockázat fenyegetése a saját váaat szervezetében, mûködésében és irányításában. A stakehoderekig bôvített környezet kockázatát a küönbözô stakehoder csoportok érdekintenzitás-vátozásának fetárásáva és foyamatos nyomon követéséve mérheti fe egy váaat vezetése, ietve szakembergárdája. Az érdekintenzitásnak azonban ebben az esetben nemcsak mértéke, hanem iránya is van, hiszen ugyanoyan erôs érdek motiváhatja pédáu a tuajdonosokat befektetett tôkéjük növeésére, mint a tôkéjük kivonására. Az érdekintenzitás-vátozás fetárása azonban még kevés a kockázat megszüntetéséhez vagy egaábbis a mérsékéséhez: ennek okát és a váaat versenyképességét befoyásoó következményét is tisztázni ke. Mindez méyrehatóan csak egy oyan, három 4 XXXVII. ÉVF SZÁM

4 diszcipinát magában fogaó három kapus vizsgáatta (ez a tripe gate research ) végezhetô e, ameyben ötvözôdnek a gazdasági, a mikroszocioógiai és a pszichoógiai megközeítés szempontjai és ismeretei. A mûszaki, gazdasági, társadami és poitikai peremfetéteekben étrejöhetnek a váaat számára kockázatot kivátó közveten és közvetett okok, ezek hatásai, vaamint hatásáncai és hatásháói. A gobáissá tágut peremfetéteekben természetesen a közvetett okok, ezek hatásáncai és hatásháói játsszák a fôszerepet. Ezért döntô a váaatot érô kockázat ehárítása vagy csökkentése szempontjábó, hogy a menedzsment ne csak a már szinte bárki számára kézzefogható okot, s ennek vaószínû hatásáncát vagy hatásháóját érzékeje, hanem már az okot étrehozó peremfetétei feszütségeket is feismerje és értékeje. Ezen túmenôen pedig még a hatásáncokon és hatásháókon efutó események idôbeiségét is fe ke becsünie, hogy váaata ne reagájon se tú korán, se tú késôn a kockázatok mûszaki-gazdasági hatásaira. Mindez aigha képzehetô e erre szakosodott mûszaki és gazdasági eemzôk, adott esetben társadaomkutató és poitoógus szakemberek közremûködése nékü: ezért vát napjainkban a peremfetéteekke vaó szembesüés a risk consuting, a kockázati tanácsadás mind népszerûbb terüetévé. Mindezen túmenôen azonban tudomásu ke venni: gobáissá tágut és hatásáncokka, hatásháókka átszôtt viágunkban már megodhatatan feadat a menedzsment számára, hogy számításba vegye a ehetséges kockázatok vaamennyi forrását. Három megodás azonban így is rendekezésére á, hogy a vezetô fekészítse váaatát az eseteg bekövetkezô kockázati kihívás megváaszoására: Számba veheti, hogy miyen kockázatokka szembesüt a váaat a közei, sôt eseteg a távoabbi mútban, s eemezheti, hogy ezek miyen mértékben fenyegetnek a jeenben is annak eenére, hogy egyre gyorsabban vátoznak a váaatok besô és küsô fetéteei. Ez a Mútat adaptáó kutatás, a Past Adapting Research (PAD) technikája. Prognosztizáhatja, hogy eôreáthatóan ho gyûnek fe kockázatot kivátó feszütségek a váaat szervezetének, mûködésének és irányításának jeemzôiben, vaamint verseny- és háttérkörnyezetének sajátosságaiban. Ez a trendfeszütség-eemzés ( Trend-Strain Anaysis, TSA) nemcsak a besô és a küsô környezet egyes tényezôiben keetkezô feszütségeket, hanem e tényezôk között kiaakuó probémagócokat is igyekszik fetárni. A váaat vezetése többnyire csak igen fekészüt küsô szakértôgárda segítségéve végezhet iyen átfogó jeegû és foyamatosan meg-megújított feszütségeemzô trendkutatásokat. Ezért ez inkább az óriásváaatok mûfaja bár kkv-k számára is hatékonyan végezhetik szövetségeik, szakmai testüeteik stb.) Végü fekészühet a menedzsment a küönbözô forrásokbó érkezô kockázatokra úgy is, hogy a kihívásukra adható váaszokat veszi számításba. Vagyis azt vizsgája meg, hogy mekkora mozgástere van a váaszadásban azoknak a váaati tényezôknek, ameyeket döntéseive maga aakíthat. Ezek közé tartoznak a váaat rendekezésre áó erôforrásai, a menedzsment áta meghatározható üzeti céok, a váaat szervezete, rendszerei és mûködésének konvertáási foyamatai, vaamint befoyásoható inputjai és outputjai, beeértve ezekbe a stakehoderek 4 tejes köréve vaó kapcsoatait is. A környezet hatásáncai és hatásháói A váaatokat tehát hatások érik küsô környezetükbô, s ezek közü mind többnek bizonytaan mind a bekövetkezése, mind az intenzitása. Vagyis ezek új és új kockázatot jeentenek a váaat számára. Napjaink interdependens viágában azonban csökken azoknak a környezeti forrásoknak a száma, ameyek hatásai közvetenü érik a váaatot: a forrásoktó mindinkább hatásáncok indunak ki, ameyeknek csak a végeredménye jut e a váaathoz. A hatásáncokon beü pedig egy-egy áncszem a hatásáncba beépüô új tényezô akár erôsítheti vagy gyengítheti, sôt oykor közömbösítheti is az eérkezô hatást. Az iyen hatásáncok ineárisak: az ezeket akotó áncszemek (tényezôk) egymást követik, mintegy sorba vannak kapcsova, s így adják át egymásnak a tartamukat. A mind szorosabb és egyre tágabb tényezôcsoportokat átfogó interdependencia azonban utat nyit a hatások szétágazása eôtt is: így jönnek étre a hatásháók. S ezek szövedéket akotó eseményeit sokszor még a bekövetkezésük után sem könnyû kibogozni, hát még eôre jeezni a hatásukat. A bekövetkezésnek, idôpontjának és a hatás mértékének ez a fokozott bizonytaansága pedig ahhoz vezet, hogy a hatásáncokéve összevetve ugrásszerûen megnô a váaatok számára a hatásháókbó származó kockázat. A hatásáncok és hatásháók ényegét szemétesse a következô péda, hogy módot adjon néhány átaános tanuság evonására: A kínai kormány úgy döntött, mesterségesen auértékei fizetôeszközüket, a Jüant, hogy ezze is eôsegítse a kínai termékek nemzetközi versenyképes- XXXVII. ÉVF SZÁM 5

5 ségét, vagyis növeje az ország exportját. Ennek a kormányzati döntésnek az eredményeként hatamas küpiaci ehetôségek nyítak meg többek között a kínai textiruházati ipar eôtt is. A kínai textiruházati ipar expanziójának hatására pedig más és más foyamatok, azaz hatásáncok indutak meg a pédaként váasztott két országban, Magyarországon és az Amerikai Egyesüt Áamokban: Magyarországon a 2000-es évek eején eárasztották az úgynevezett kínai piacokat a kínai textiruházati ipar igen ocsó termékei. Igaz, a kínát termékek minôsége többnyire jóva gyengébb vot, mint a hazai termékeké, ám a magyar minôség mégsem tudta eensúyozni a kínaiak roppant aacsony árait küönösen nem a kis jövedemûek körében, akik a akosság igen nagy hányadát akották. A kínai termékek aacsony ára és ezek nagy voumenû értékesítése pedig egyhamar versenyképteenné tette a magyar textiruházati ipart, ameyik a besô piac tetemes részének evesztését az export növeéséve sem tudta eensúyozni. Mindennek következményeként sorban számoták fe a magyar ruhaipar gyárait, s jeentôs munkásebocsátásokra kerüt sor. Ezek az események aztán növeték a magyar kötségvetés hiányát, hiszen emaradtak a ruhaipari váaatok adóbefizetései, növekedett a kötségvetésbô kifizetett munkanéküi segéyek összege és romott a magyar fizetési méreg is, a váaatok feszámoásáva egyre több exportárbevéterô is e keett mondani. A Jüan auértéketsége miatt induó hatásánc tehát végü egy iparág összeroppanásához és a magyar kötségvetési egyensúy további romásához vezetett, ami fékezte a magyar gazdaság növekedését. Az Amerikai Egyesüt Áamokban hasonóképpen hódított a kínai textiruházati export azza a küönbségge, hogy a kínai gyárak egy része ekkor már amerikai tuajdonban vot. Vagyis Magyarországhoz hasonóan Amerikában is feszámoták az ottani ruhaipari gyárak jórészét és ott is jeentôs munkásebocsátásokra kerüt sor de Kínába vaó kiteepüésse (a jóismert offshoringga ) továbbra is jövedemet termet az amerikai ruházati ipar, sôt, az aacsony kínai bérekre aapozott aacsony áraiva még hazai piacának bôvítésére és nyereségének növeésére is képes vot. Ezért az amerikai ruhaipari üzemek feszámoása korántsem járt oyan negatív kötségvetési következményekke, mint Magyarországon: a hatásánc nem fékezte, hanem az offshoring kötséghatékonyságáva még fokozta is az amerikai gazdaság növekedését s a hatás eredményeként csupán az amerikai fizetési méreg romott az exportta nem eentéteezett import miatt. A hatásáncnak ezek az eseményei azonban mintegy eágaztak és újabb áncot indítottak meg egy hatásháóban: az amerikai váaatok sora szinte versenyzett egymássa, hogy meghódítsa a hatamas kínai piacot, s ennek érdekében ott mind széesebb körû termeôkapacitásokat építsen ki. A Kínába teepített és ott aacsony bérkötségekke gyártó kapacitásokbó pedig futotta az amerikai piacra is: egyre több amerikai váaat értékesítette odahaza Kínában gyártott termékeit a korábbiná kedvezôbb áron de jóva nagyobb nyereségge. 5 A hatásáncnak ez a hatásháóba bôvüése tehát tovább növete az amerikai gazdaság mûködésének hatékonyságát, a nagyobb váaati nyereségek tovább gyarapították az adóbevéteeket, vagyis javut mind az amerikai kötségvetés, mind a fizetési méreg egyensúya a hatásháó egyedü a fogakoztatás mutatóit rontotta. Összességében tehát a hatásháó tovább gyorsította az amerikai gazdaság növekedését. S a hatásháó eseményei végü a magyar gazdaságot is eérték: a kínai ehetôségek ismeretében számottevôen csökkent a gazdaság fejôdését aapvetôen befoyásoó küfödi mûködô tôke érdekôdése az egész közép-keeteurópai régió, s így Magyarország iránt is... E két pédábó evonható három átaános következtetés: 1. Egy azonos forrásbó kiinduó hatásánc merôben küönbözô hatásokat váthat ki a hatást fogadó ország, régió, ipar, iparág stb. etérô sajátosságai aapján. 2. A kiaakuó hatásháók akár mutipikáhatják is a hatásáncok következményeit, eredeti hatásának mértékét. 3. Ugyanígy mutipikáhatják a hatásháók eseményei a hatásáncokba rejô bizonytaanságot is, s ezen keresztü az üzeti éetben megjeenô kockázatot. 6 A környezeti kockázat mérsékésének néhány jeentôsebb módszere A menedzsment több jó vagy kevésbé ismert módszert is fehasznáhat arra, hogy mérsékeje a váaat környezetének üzeti kockázatát vagy akár eejét is vegye a kiaakuásának. Néhány iyen jeegzetes módszer újabb sajátosságai a következôk: A stratégiai szövetség két, többnyire ées konkurenciaharcban áó versenytárs együttmûködése egy pontosan körvonaazott eredmény eérésére pédáu gobáis innovációt megtestesítô és megosztott részfeadatokka végzett gyártmányfejesztés megvaósítására. Egy iyen szövetség nemcsak a küönben veszéyes versenytárs önáó fejesztésének és 6 XXXVII. ÉVF SZÁM

6 kereset-eföözésének kockázatát küszöböi ki a szövetkezô váaat számára, hanem erövidíti a tervezett eredmény eérésének idejét is (ami csökkenti a más forrásbó származó piaci és háttérkörnyezeti, akár gobáis kockázatok kiaakuásának és váaati bekövetkezésének ehetôségét) és mérséki a fejesztés egy-egy váaatra jutó kötségét is (ami növei az eseteg mégis bekövetkezô kockázatok kihívásaira adható váaszok erôforrás-fedezetét). Vannak akik azt jósoják pédáu Bi Gates egyik interjújában, hogy a stratégiai szövetségek aapvetôen megvátoztatják majd az üzeti verseny természetét. Egyeôre az érzékehetô újdonságként, hogy egy sikeres stratégiai szövetség egfontosabb fetétee a partnerváaatok irányításának kompatibiitása az értékrendjüktô az irányítás technikájáig. A tevékenység-kiheyezés ( outsourcing ) bár maga is kockázatta jár egyértemûen növei a váaat rugamasságát: ha ugyanis erôforrás-átcsoportosítást, páyamódosítást vagy páyavátást igénye egy új kockázat kivédése, akkor könnyebb ezeket megvaósítani oyan erôforrásokka ameyek nem képezik a váaat vagyonát és nem is épütek be szervesen a mûködésébe. Jó megkötött outsourcing -szerzôdéseket ugyanis mindig könnyebb módosítani vagy femondani (s akár új üzeti partnereket keresni), mint saját vagyonrészeket eadni vagy bonyout váaati foyamatokat újakka fevátani. Ennek eenére fény derüt újabban az outsourcing fogyatékosságaira is: pédáu nehezebb épést tartatni a partnerekke, ha az integrátor váaat jeentôs innovációt hajt végre márpedig éppen ez ett újabban a hosszú távú versenyképesség egfôbb fetétee! A tevékenység-kiteepítés ( offshoring ) is kockázatta jár, hiszen iyenkor a kiheyezett tevékenységet akár több országhatár is eváaszthatja a kiteepítô váaat központjátó, s ezért menedzsmentjének egy másfée kutúra sajátosságaiva, egy másik gazdaság etérô tejesítményéve, egy idegen kormányzat sokszor váratan szabáyozó intézkedéseive stb. ke számonia. A tevékenység-kiteepítés azonban többnyire igen nagy kötségeônnye jár s ez már jóva erôtejesebben növei a váaat eenáó-képességét a kockázatok, s esôsorban a versenytársi kockázatok kihívásaiva szemben, mint amekkora bizonytaanságga maga a kiteepítés jár. Új jeenség viszont, hogy az automatizáás és robotizáás hatására számottevôen csökken a bérkötség súya a kötségszerkezeten beü, s ennek hatására nem egy váaat megkezdte a tevékenység-visszateepítést, az onshoringot is. 7 Jeentôsen csökkentheti egy váaat tejes körû kockázatát, ha kiép a gobáis színtérre. S kockázata majdhogy exponenciáisan csökken annak függvényében, hogy miként növei ineárisan a részesedését ezen a színtéren. Mert igaz ugyan, hogy gobáissá táguó üzeti tevékenységéve egyre nagyobb támadási feüetet nyit a színtér egészén végigvonuó kockázatoknak ám ezek hatását jóva erôtejesebben tompíthatja két sajátosság: a gobáis színtér egyes régióit etérô intenzitássa és más-más idôpontokban érhetik e a végigvonuó kockázatok s ezek kihívásaira az ott mûködô váaatok küönbözô nagyságú és összetéteû erôforrásokka adhatják meg a heyes váaszokat. Mindez megkönnyíti tehát egy gobáis színtérre kiépett váaat számára a kockázatok kivédését, vagy egaább a hatásuk mérsékését. A virtuáis váaat is péda arra, hogy a kockázat csökkentése és növeése többnyire kart-karba ötve jár s csupán az a kérdés, hogy egy adott idôpontban és üzeti pozícióban hozott döntésnek meyik következménye esz a jeentôsebb? Egy virtuáis váaat szésôséges formában megvaósított szervezetében és mûködésében ugyanis már könnyen evész az egységes irányítás, a váaati értékrend, önazonosság ( corporate identity ) és kutúra, a munkatársaknak váaatta és egymássa vaó szoidaritásának stb. versenyeônye hogy heyet adjon azoknak a versenyeônyöknek, ameyeket az óhatatanu kiaakuó üresjáratok feszámoása, az átaános kötségek drasztikus efaragása vagy azoknak a küsô szakembereknek az idôeges fogakoztatása hoz étre, akik a mindig új és új feadatokat a eghatékonyabban tudják megodani. Ezért igazoódott be napjainkban, hogy egy virtuáis váaat üzeti kockázatot csökkentô képessége fôként attó függ, menedzsmentje mire, mikor és a virtuaitásjeeg miyen mértékében szervezi meg heyesebben: aakítja át foyamatosan a váaatot. Csökkenti a kockázatot a háromfée diverzifikáás. Az egymásra épüô termeési foyamatokat követô vertikáis diverzifikáás fôként a foyamatok egységes irányításáva csökkenti a bizonytaanságot. A horizontáis diverzifikáás meynek eredménye a küönbözô iparágakba, gazdasági ágakba szétteepüt váaati tevékenység kockázat-csökkentése esôsorban abban nyivánu meg, hogy a küönbözô iparágakban, gazdasági ágakban más veszéyheyzetek aakunak ki, ietve a gazdaság átaános kockázatai többnyire másként, máskor és más mértékben hatnak az egyes iparágakra, gazdasági ágakra. De az is csökkentheti a szétteepüt váaat kockázatát, XXXVII. ÉVF SZÁM 7

7 hogy ehetôvé váik az üzeti eredmények, esôsorban a fejesztési aapok átcsoportosítása a váaatrészek között, ami egy-egy rész számára új és nagy versenyeônyt, s ezze nagyobb biztonságot ad. Végü a regionáis diverzifikáás az offshoringnak fee meg, vagyis annak kockázatot csökkentô hatását vaósítja meg. A vertikáis diverzifikáás kockázatot növeô veszéye viszont (miként erre újabban fény derüt), hogy a vertikumban már nincs mód az outsourcing partnercseréjére; a horizontáis diverzifikáásban pedig eôbb-utóbb evész az irányítás egysége, s ezért a váaat egyre inkább hodingszerû mûködésre kényszerü; végü a regionáis diverzifikáásban az offshoring már emített kockázataiva ke szembenézni. A benchmarking, a váaati paraméterek összevetése a versenyben éenjárókéva, fôként a besô kockázatok kiaakuását jezi. Heyesen akamazva ezekre még idejében hívja fe a figyemet, vagyis amikor a menedzsment még megteheti a szükséges épéseket a emaradás ekerüésére. Újabban azonban egy hátratekintô benchmarking (inkább egy foow up gap anaysis, egy utóérési réseemzés ) is terjed a váaatok vezetésének gyakoratában: ez azt figyei, hogy nem csökkent-e a távoság a saját váaat és a versenyben ezt követô váaatok között vagyis nem nôtt-e meg a saját váaat számára az utoérés és a versenyképesség-vesztés kockázata? Egyre nagyobb szerepet kaptak az utóbbi idôben a váaati rugamasság növeésének technikái is, mint sajátos megodások a mûködési és akamazkodási kockázat csökkentésére. Ide soroható pédáu a mind sürgetôbb mutidiszcipináris követeményeknek megfeeô teamek és task force-ok szervezése; a kiemet jeentôségû váaati céokra irányított, vaamint az önáó mûködés és irányítás motiváó erejét messzemenôen kihasznáó projektek szervezése; a váaati mûködést fegyorsító funkcióhatárok égiesítése esôsorban az információáramás fegyorsítására és zajának kiküszöböésére; korunk egnagyobb versenyeônyét, a munkatársak kreatívitását kiaknázó innovációt ösztönzô menedzsment-technika bevezetése; a tanuószervezetek kétkörös információ-áramási és irányítási modejének akamazása; az ún. content management, ameyik a munkatársak váaatta vaó mind tejesebb azonosuását úgy kívánja eérni, hogy messzemenôen segíti ôket szakmai céjaik eérésben. A váaati rugamasság iyen technikákka vaó növeése pedig nemcsak a már bekövetkezett kockázat veszéyheyzetének ehárításában, hanem a még csak kiaakuó kockázat eôrejezésében is nagy szerepet töthet be. A küsô kockázatok eôrejezésének mind széesebb körben terjedô szogátatása a WebScan Service. Ez a többnyire gobáissá tágított piaci háttértényezôkben rejô kockázatok prognózisára hivatott, vagyis a mûszaki, gazdasági, társadami és poitikai hatásáncokban és hatásháókban efutó eseményeket térképezi fe és értékei a megrendeô váaat szempontjábó. Ennek során jezi, hogy szakértôinek megítéése szerint mekkora a kockázat bekövetkezésének a vaószínûsége, s hogy ez a vaószínûség miként vátozik a megfigyeés idôtartama aatt. A WebScan Service tehát foyamatosan és címre szóóan prognosztizá, a váaati eenépésekre azonban már nem tesz javasatot vagyis nem egyfajta menedzsment tanácsadás. A szogátatás kötséges, de nem csak nagyváaatok vehetik igénybe (az óriásváaatok, mint emítettük, maguk is kiépíthetik a háttértényezôk figyeését): ezt kkv-k szakmai szervezeti, terüeti és iparkamarái stb. is megrendehetik, hogy ezután továbbítsák az eôrejezéseket tagváaataikhoz. Ezek tehát így viszonyag ocsón juthatnak hozzá az információkhoz igaz, ennek fejében engedniük ke a szogátatás testre szabott sajátosságábó. Az üzeti kockázat már bekövetkezett kárainak mérsékését szogáják végü azok a Kockázatbiztosítási Aapok, ameyeket több váaat közösen hozhat étre a kockázatok áta okozott károk mérsékésére. Óriásváaatok nemigen csatakoznak iyen aapokhoz: nagyságrendjükben vagy maguk is ki tudják gazdákodni a bekövetkezett veszteségeket vagy nincs akkora aap, amey erre képes enne. Nagyváaatok, vaamint kis- és középváaatok azonban befizethetnek egy iyen aapba, s ez akár jeentôsen is mérsékei a pontosan körüírt környezeti kockázatok körében bekövetkezett kárukat. Veszéyes azonban, ha egy homogén iparág egésze hoz étre iyen aapot: közös veszteség esetén ugyanis már aigha eég a kártérítés mértéke az egzisztenciájában fenyegetett váakozások sorának a megmentésére. Ennek a néhány, sikert ígérô módszernek a fesoroását követôen azonban hangsúyozni ke, hogy az üzeti kockázatok feismerésének és a kihívásaikra adható jó váaszok megszervezésének kucsembere mindig a váaat csúcsvezetôje. Váaati besô kockázatok Minden váaatnak van besô kockázata is méghozzá számos oyan kockázata, ameyik függeten ugyan a küsô környezet eseményeitô, de ameynek hatása aapvetôen befoyásohatja a váaat küsô kör- 8 XXXVII. ÉVF SZÁM

8 nyezette vaó kapcsoatát, s ezze eredményességét, rövid és hosszú távú versenyképességét. A besô kockázatok két szempont szerint vizsgáhatók: a váaat erôforrásai (eszközei), konvertáó foyamatai, cékitûzései, szervezetének és rendszereinek sajátosságai, vaamint menedzseésének (irányításának) jeemzôi szerint 8 vagy oyan súyponti kérdéseket eemezve, ameyek a váaat számára a egnagyobb bizonytaanságot, s így a egnagyobb veszéyt rejtik magukban. A következôk ebben az éetszerûbb megközeítésben kísérenek meg körvonaazni tíz gyakran kiaakuó besô kockázatot. A mind gyorsabb mûszaki fejôdésben egyre nagyobb a kockázata annak, hogy egy menedzsment feismeri-, jó értékei- és idejében érzékei-e a mûszaki fejôdés trendjét, s egyútta megvannak-e a forrásai ahhoz, hogy a trendet a megfeeô ütemben kövesse? (Ehhez érdemes fehívni a figyemet arra, hogy a trendvizsgáatnak négy terüetre ke kiterjednie a termeôváaatok körében: a fehasznát aapanyagok, a gyártmányok, az akamazott technoógiák, vaamint a gyártmányokat fehasznáók technoógiájának vizsgáatára.) Ha a trend követésébe hiba csúszik, a menedzsmentnek nemegyszer óriási erôforrás- pazarássa ke számonia a téves fejesztések, a feeseges beruházások stb. miatt vagy oyan piac, ietve piaci szegmensvátásra kényszerü, ameyik a váaat egész vagyonát és minden tevékenységét akár radikáisan is eértékeheti. Egy korszerû menedzsment ezért figyei foyamatosan és sokszor szakértôk vagy szakmai intézmények (egyetemi tanszékek, kutatóintézetek stb.) bevonásáva is a négy sorsdöntô terüeten étrejövô fejôdés eredményeit, és képez a váaatná ezze egyidôben fejesztési kockázataapot a váratanu kiaakuó trend-kihívások gyors megváaszoására. Hasonó piacvesztés és eértékeôdés a következménye annak, ha a váaat emarad versenytársaitó a kínát gyártmányok kompex minôségében, termeékenységének aakuásában, üzeti fejôdésének ütemében stb. Ennek megakadáyozására akamazzák a foyamatos és tejes körû benchmarkingtechnikát három irányban: a saját váaati szervezetnek, mûködésnek és irányításnak az éenjárók, a követôk, és az azonos kínáati kategóriába tartozó versenytársak szervezete, mûködése és irányítása között kiaakut távoságok érzékeésére. Ez a fajta benchmarking-technika megkövetei (s ez újdonság!), hogy saját szakterüetén a váaat vaamenynyi szervezeti egysége vegyen részt ebben a foyamatos, háromirányú femérésben. Jeentôs ráfordítás-többetre van szükség, ha egy váaat korszerûten, a vevôk igényeive nem taákozó gyártmányokka jeenik meg a piacon, s menedzsmentje fe kívánja számoni ennek a következményeit. Iyenkor, vagyis egy váaati vásághoz vezetô foyamat visszafordításához három jó ismert kérdésre ke a vezetésnek váaszonia: Mit igényenek a (potenciáis) vevôk? Mit kíná számukra a konkurencia? Megvannak-e azok a besô, ietve biztosíthatók-e azok a kiegészítô küsô erôforrások, ameyekke a váaat kitötheti a vevôigények és a konkurenskínáat rését? S napjaink kockázatmenedzsmentje szempontjábó aapvetô e három kérdés megváaszoásakor az idôdimenzió számbavétee: miyen tartós a vevôigény, miyen irányú, mértékû és ütemû a versenytársak gyártmány- és gyártásfejesztése, s így mekkora annak a kockázata, hogy idejében megtérü az igények és a kínáatok résébe vaó betörés? Számottevô kockázatta jár a partnerváasztás, fôként a termeési kaszterbe beépüô partnerek kiváasztása. Egyes ágazatokban pédáu a gépkocsiiparban mindinkább az így kiaakított kaszter mûködése esz az üzeti tejesítmény, a nemzetközi versenyképesség esôdeges tényezôje. Ám a partnerek kiétének edöntésekor nemcsak a hagyományos kritériumokat (technikai fekészütségüket, termékeik vagy szogátatásaik minôségét és árát, száítókészségüket, pénzügyi stabiitásukat stb.) ke figyeembe venni, hanem oyan új ismérveket is, mint amiyen innovációs készségük és képességük foka, értékrendjük aapvetô azonossága vagy irányítási rendszerük kompatibiitása a kaszter többi résztvevôjének szervezeti, mûködési és irányítási sajátosságaiva. A modern üzeti éet egyik egnagyobb üzeti kockázata a munkatársak motivátsága és innovációs képessége. Ez következik abbó, hogy a gyorsan vátozó mûszaki és gazdasági környezetben az innováás 9 a egnagyobb versenyeôny egy váaat számára márpedig mind a gobáis, mind a okáis innováás aapvetôen a munkatársakon, azok kreativitásán múik. S korunkban a vaóban hatékony motiváás már nem pusztán arra törekszik, hogy a munkatársak azonosujanak a váaat céjaiva: a menedzsment végü is ennek érdekében! arró kívánja meggyôzni munkatársait, hogy a váaat hozzásegíti ôket egyéni szakmai céjaik megvaósuásához. Ehhez az esô fetéte oyan munkatársak fevétee, akiknek vannak szakmai céjaik, s emeett kreatívak is. Ezért ett a váaatok versenyképességének egyik aapve- XXXVII. ÉVF SZÁM 9

9 tô követeménye napjainkban, hogy iyen munkatársakat keressenek és vegyenek fe: a fevéteért feeôs vezetôk mindinkább megköveteik, hogy a jeöteknek egyen jó átgondot és írásba fogat karriertervük, majd tesztekke, feadatokka igyekeznek kipuhatoni kreativitásuk mértékét is. Minden váaatot fenyeget annak a veszéye, hogy mûködésének azaságai miatt megnônek kötségei, s ezért vagy kényteen megemeni termékeinek és szogátatásainak árát (ami többnyire versenyképességének csökkenéséve jár), vagy veszteségessé váik és sorsa végü a váságmenedzseés bevezetése vagy a feszámoás esz. Ismeretes, hogy a menedzsment a kontroingrendszer segítségéve érzékeheti idôben a váaat mûködésének azaságait. Egy iyen rendszer azonban csupán a terv- és a tényszámokat veti össze úgy, hogy a tervszámokat kôbe vésett követeményeknek tartja. Maguk a tervszámok is tévútra vezethetnek azonban, hiszen a mûködés hatékonysága a környezet aakuásátó is függ. (A váaat pédáu az eôírt nagy termeékenységge mûködhet, de gazdaságosan eôáított termékeit mégsem tudja értékesíteni az idôközben megvátozott piacon). Ezért ajánatos már a aza mûködés feismerésére is kiépíteni a stratégiai kontroing technikáját, ameyik már nem csupán a terv- és a tényszámokat veti össze, hanem számot ad a környezet vátozásairó is vagyis ezze eenôrzi a tervszámok heyességét is. A váaat aza mûködése úgy is kiaakuhat, hogy minden szervezeti egysége feszített tejesítménnye mûködik ugyan, a váaati rendszer egészében azonban mégsem jön étre a kívánt hatékonyság. Ennek oka, hogy a menedzsment nem hangoja öszsze megfeeôen az egyes szervezeti egységek céját és mûködését. A keô koordináás eginkább a céminôség koncepciójának vaóra vátásáva érhetô e. Ehhez a váaat csúcsvezetôje többnyire a minôségeenôrzés, majd a minôségbiztosítás fázisai után bevezeti a minôségirányítást: megjeöi azt a piaci vagy piacszegmensi igényekre pontosan rászabott céminôséget, ameyet saját tevékenységében minden szervezeti egységnek tehát nem csupán a gyártmányfejesztésnek vagy az értékesítésnek meg ke vaósítania. Így á a céminôség szogáatába a termeés, a ogisztika, a humán erôforrás-menedzsment, a váaati számvite stb. is, vagyis étrejön a váaatban a besô kockázatot jeentôsen csökkentô tejes mûködési szinergia. Jeentôs kockázat származhat abbó, hogy feszütségek keetkeznek a váaat fesô vezetésében. Ennek a szeméyes eenszenvtô a hataomfétésig számos oka ehet végsô következménye azonban mindig azonos: eôbb-utóbb szétesik a váaat értékrendje és kutúrája, egyre inkább akadozik a mûködése, tejesítménye mindinkább emarad a ehetséges maximumtó, összességében tehát vészesen csökken a versenyképessége. Mindennek ekerüésére kap jeentôs hangsúyt két új szempont a vezetô-kiváasztásban a hagyományosak (a kiszemet vezetô végzettsége, szakmai ismeretei, vezetési gyakorata, erköcsi megfeeése, kommunikációs készsége, jövedeemigénye stb.) meett. Az egyik új szempont, hogy egyéni értékrendje ieszkedik-e a váaat értékrendjéhez; a másik, hogy mennyire akamas a teammunkára, vagyis miként tud majd részt venni a váaat fesô szintû vezetésének közös munkájában? S ahogy hangsúyozzák mindazok, akik feeôsek a vezetôkiváasztásért: ebben a második kérdésben a jó megodás soha nem a szogai azonosuás, hanem a hátsógondoatok néküi nyitottság: eôbb saját véeményformáó érveinek vagy eenérveinek a soroása, majd végü a csúcsvezetô döntését követôen a egerôsebb érvve vaó azonosuás. Korunk egyik jeegzetessége az egyre terjedô eenséges fevásárás, meyre fôként a mûszaki fejesztés és a piaci-gazdasági biztonság igénye, vaamint a épéstartás az átauk kikényszerített tôkekoncentrációva. Az eenséges fevásárás roppant kockázatot jeent oyan váaatok számára, ameyek a cépontjai ehetnek. Magára a fevásárásra több tényezô is ösztönözhet: a fevásáró váaat tuajdonosai úgy ítéik meg, hogy ezze nagyobb nyereséget érhetnek e, mintha az eért profitta saját váaatukat fejesztenék vagy nyereségüket egy pénzintézetné kamatoztatnák; a fevásárássa kivonják egyik konkurensüket a piacró, ezze növeik piaci részesedésüket és fokozzák üzeti biztonságukat; a fevásárot váaat kiegészíti saját cégük termék- és/vagy piacportfoióját, ami vertikáis, horizontáis vagy regionáis diverzifikációként növeheti a befektetésük aapján számított nyereséghányadukat; oyan nagyságrendi megtakarítást, vagyis viszonyagos kötségcsökkenést várnak a fevásárástó, ameyik néküözheteten cégük versenyképességének fenntartásához stb. A fenyegetett váaat eenáása pedig többnyire korátozott, sôt nem is egyértemû: eôfordu, hogy magas profitrátája menti meg az eadástó, mert tuajdonosai a magas osztaékot értékeik s van, amikor éppen a nagy profit csábító a fevásáró számára, s ezért kíná már e nem utasíthatóan magas véteárat; megesik, hogy a tuajdonosok a nagy pro- 10 XXXVII. ÉVF SZÁM

10 fit eenére sem kívánják megakadáyozni váaatuk fevásárását, mert tú kockázatosnak tartják cégük távoabbi jövôjét; oykor éppen az aacsony nyereséghányad csábít fevásárásra, mert a vevôk úgy ítéik meg, hogy a gyengén tejesítô váaatot majd jóva hatékonyabban tudják mûködtetni; megesik, hogy a fevásáró nem a megszerezhetô nyereséget, hanem a távatiag eérhetô nagy üzeti biztonságot tartja szem eôtt, s ezért akár irracionáis vétei ajánatokra is kész stb. Mindezért a menedzsment vaószínûeg azza tudja eginkább csökkenteni a fevásárás kockázatát, hogy igen markáns váaati értékrendet, önazonosságot és kutúrát aakít ki: erettentô gondokat okozhat ugyanis a fevásárónak, ha ezeket be kívánná építeni saját értékrendjébe, önazonosságába, kutúrájába ahogy ezt egutóbb a Daimer-Chryser vagy a Hewett Packard-Compaq egyesüések már emített pédái fényesen igazoták. A cékitûzések kockázata A két eddig emített kockázattípus, vagyis a küsô környezet eseményeibô begyûrûzô és a váaati mûködésbô kiaakuó besô kockázat meett egy harmadik kockázattípus a váaati cékitûzésekben rejô kockázat. Ez a harmadik típus sokszor mintegy egységbe fogaja a besô és a küsô kockázat eemeit: hiszen egy cé kitûzése a váaatvezetô feadata, s annak megvaósítását besô bizonytaanságok is veszéyeztetik de a cé eérése a környezet aakuásán, reagáásán is múik, vagyis környezeti bizonytaanságok is akadáyozhatják. Jó pédája ennek egy új gyártmány fejesztése, gyártása, majd értékesítése a kiszemet piacon: kérdés ugyanis, hogy sikerü-e egyátaán étrehozni az új terméket (ezt eseteg csak a tervezettné gyengébb paraméterekke sikerü egyártani) s kérdés az is, hogy a versenytárs nem hozza-e hamarébb piacra saját jobb és ocsóbb termékét, ami feborítja a saját gyártmány egész értékesítési koncepcióját. A váaati cékitûzések kockázatai hét aapvetô csoportba sorohatók. Legyen a jeük most K1-K7. A csoportok a következôk: K1. Miyen mennyiségi és minôségi jeemzôkke (miyen voumenekben, miyen paraméterekke stb.) vaósuhatnak meg a kitûzött céok? K2. A céok eérhetôk-e a tervezett váaati adott esetben kiegészítô küsô erôforrások fehasznáásáva? K3. A céok vaóra vátása a tervezett idôpontban következik-e be? K4. Meghozták-e a céok eéréséhez fehasznát erôforrások és besô foyamatok a tervezett piacigazdasági versenyeônyt? K5. Miyen eseteges, a várt eredményeket számottevôen befoyásoó eenakciót indítottak a versenytársak a cé kitûzésének és eérésének idôtartamában? K6. Hogyan hat a céok eérése vagy feadása (utóbbiva a vezetô cékitûzô-tervezô tevékenységének bukása) a váaat mûszaki, gazdasági és piaci pozíciójára, vaamint immateriáis erôforrásaira (értékrendjére, önazonosságára, kutúrájára stb.)? K7. Mekkora bizonytaanságga jár, hogy a váaat a kitûzött cé eérésének meghiusúása esetén páyamódosítássa vagy -vátássa, csökkenthesse a cé feadásának következményeit? Ebbe a hét kockázatcsoportba tartozó kockázatok akotják a nagy horderejû, stratégiai üzeti döntések kockázatkaszterét. A menedzsmentnek érdemes tehát a fesorot hét kockázatcsoport mindegyikét számba venni, ha nagy horderejû (stratégiai) döntés eôtt á. Sôt, a váaat vezetése többnyire nem csak egyeten ehetôségge szembesü az iyen döntések meghozásakor, hanem több ehetséges stratégiai variánst is méregehet. Vagyis egymáshoz viszonyítva is eemezheti a hétfée kockázat mértékét a küönbözô variánsok függvényében. Az iyen ehetséges döntési variánsokhoz igazodó kockázatkaszterek összevetését szeméteti az 1. tábázat három kockázatkaszterének pédája. A tábázat esô oszopának soraiban oyan újonnan kifejeszthetô termékek (T1-T3) szerepenek, ameyek meghatározzák a váaat hosszú távú sorsát, stratégiai eredményességét. A váaat vezetôjének ezek fejesztésérô ke döntést hoznia. A tábázat következô hét oszopában pedig az egyes termékfejesztések kockázatkaszterének tényezôi szerepenek K1-K7 jeöésse. A vezetôi döntés eôkészítôinek tehát a tábázat T1-T3 soraiba ke beieszteniük a K1-K7 tényezôk értékét a pédában ez oyan skáa szerint történt, ameyen 1 jeöi a egkisebb és 7 a egnagyobb kockázatot. 1. tábázat Péda a kockázatkaszterek összevetésére T K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 T T T XXXVII. ÉVF SZÁM 11

11 A tábázat pédájának három variánsábó kitûnik: T1 és T3 termék fejesztésének viszonyag csekéy a kockázata, az ehhez szükséges erôforrások is rendekezésre ának és a fejesztések várhatóan idôre be is fejezôdhetnek ezek a fejesztések azonban T2-éné jóva kisebb versenyeônyt adnak a váaatnak. Küönösen T1 esetében várható, hogy a konkurensek számottevô eenépésekke váaszonak majd a fejesztésre s vaószínû, hogy ezért hordoz ez a fejesztés a másik kettôné jóva nagyobb kockázatot mind a váaat új mûszaki és piaci pozíciója, mind immateriáis erôforrásai tekintetében. Igaz viszont, hogy ennek a fejesztésnek az esetében van a egkisebb kockázata annak, hogy a váaat sikeresen hajtson végre páyamódosítást, ha a fejesztés piaci eredménye végü sikerteen esz. A menedzsment a kockázatkaszter hét tényezôjét eemezve súyozhatja is, hogy mekkora a tényezôk mindegyikének a jeentôsége a váaat szempontjábó. Eôforduhat pédáu, hogy a fejesztés idôben vaó befejezésének kisebb a jeentôsége, mert a piaci kereset és kínáat assan vátozik és a váaatnak már több oyan terméke is van, ameyek újdonságnak számítanak a piacon; de megeshet, hogy ezze pont eentétesek a piaci fetéteek, s ezért a fejesztés idôben vaó befejezésének igen nagy a jeentôsége a váaat számára. A tényezôknek ezt a súyozását könnyen evégezhetik azok, akik eôkészítik a vezetôi döntést: egy újabb, hasonó szerkezetû tábázatban beszorozhatják az esô tábázat számait pédáu egy 1-tó 10-ig terjedô skáa megfeeô értékeive, ha a skáán 1 a egkisebb, 10 pedig a egnagyobb jeentôséget fejezi ki. A pédábó evonható egy másik következtetés is: a kockázatkaszterek összevetése azt is ehetôvé teszi, hogy egy váaat vezetése megvaósítsa döntéseinek kompenzáását, ha egyszerre több döntési variáns meett is áást fogahat. Esetünkben pédáu ha rendekezésre ának a szükséges erôforrások cészerû T1 és T2 vagy T2 és T3 együttes megvaósítása: ebben az esetben ugyanis a kockázatok mértékei mintegy kiegészítik egymást, s a fejesztések összességében étrejön egyfajta kockázati szinergia-minimum. (Ugyanezt hozhatja étre a menedzsment akkor is, ha pédánkat foytatva egy új fejesztés kockázatkaszterét a váaat már korábban kiaakított mûködésének megfeeô jeemzôive veti össze, pédáu az új fejesztésse eérhetô versenyeônyt és páyamódosítási ehetôséget a már megévô termékszerkezet áta biztosított versenyeônnye és páyamódosítási ehetôségge.) Kérdés végü, hogy kiknek, miyen váaati szervezeti egységeknek van szerepe a cékitûzések kockázatának méregeésében, ietve az ezekrô szóó döntések eôkészítésében? A kockázat méregeése egyértemûen a döntést hozó feadata egyen az a váaati szabáyozás szerint az igazgatótanács, a csúcsvezetô, egy ietékes fesô- vagy középvezetô, eseteg egy másik döntésre fehatamazott szeméy vagy szervezet. A kockázatró szóó döntés eôkészítésében pedig többnyire öt szervezet, ietve szeméy kaphat szerepet: a törzskari, vaamint a funkcionáis szervezeti egységek hatáskörük szerint; a stratégiai tervezés szervezete a váaat egészét veszéyeztetô kockázatok esetében; a meghatározott feadatokra étrehozott és többnyire idôeges cészervezetek ( teamek, task force -ok, projektszervezetek) mûködésük terüetén, vaamint küsô tanácsadók egyenek ezek akár egyéni szakértôk, akár szakmai intézmények vagy tanácsadó cégek. A kockázatportfóió Cészerû, ha a váaat vezetése az emített három kockázattípus a váaati besô, a környezeti küsô és a menedzseri döntéskockázat kivédésére, vagy egaábbis mérsékésére nem csupán egyfajta kockázatcsökkentésben (a kockázati kihívások heyes megváaszoásában) gondokodik, hanem kockázatportfóiót aakít ki. Egy iyen portfóiót három épésben hozhat étre: Eôször azonosítja az eôreátható kockázatok hamazábó a egvaószínûbb és a váaat számára egnagyobb horderejû kockázatokat. Ezután oyan erôforrásokat, erôforrás-kombinációkat aakít ki, ameyek ehetôvé teszik, hogy a váaat gyorsan és rugamasan tudja megváaszoni a egvaószínûbb és egnagyobb horderejû kockázatok kihívásait. Végü oyan üzeti stratégiát tervez meg, ameyben a egvaószínûbb és egnagyobb horderejû kockázatok közü mind többet jeemez, hogy bekövetkezéséve mintegy kiegyeníti (közömbösíti, mérsékei) egy másik kockázat bekövetkezésének a hatását. (Ezt számottevôen segítheti a kockázatok kihívásaira váaszoó erôforrások és erôforrás-kombinációk rugamassága.) Iyen kockázatportfóióban szerepehet pédáu mintegy párban egymássa az értékesítés jeentôs és tartós csökkenésének egyre növekvô kockázata egy megévô piacon (amit már idejében, tehát aacsony értéken is jeezhet a marketing szervezet kockázat-eôrejezése!) és az a kockázat, ameyik ezt kiegyeníti: egy az új piacra vaó betörés stratégiai tervének kezdetben nagy, de az akció során már egyre csökkenô kockázata. Ebbô a kis pédábó is kitûnik, hogy a kockázat- 12 XXXVII. ÉVF SZÁM

12 portfóiókban vaó stratégiai tervezés nemcsak a biztonságot növei meg egy váaat számára, hanem fokozza a versenyképességét is és hosszabb távon akár számottevô erôforrás-megtakarítássa is járhat. A kockázatportfóiók a tudásmenedzsement anaógiájára 10 két nagy csaádba sorohatók: a funkcionáis és a üzetág-portfóiók csaádjába. A funkcionáis kockázatportfóió ényege, hogy a váaat egyik funkcionáis szervezete (eseteg projektszervezete) hordozza a kockázat kihívására adható heyes váasz ényegét, s a többi funkcionáis szervezet mintegy támogatja ezt saját tevékenységéve. Az eôzô pédát foytatva: az új piacokra vaó betörés ényege egy marketing akció, s ennek sikeréért a váaat marketing szervezete esz a feeôs ám a sikert termék-továbbfejesztésekke, gyártástechnoógia-módosításokka, anyagbeszerzési vátoztatásokka, a vevôknek szóó új hitekonstrukciókka stb. ke segítenie a többi funkcionáis szervezetnek. Az üzetág-kockázatportfóiók ényege, hogy egy váaat úgy szervezi meg sikeres váaszait a kockázatok kihívásaira, hogy egyszerre több üzetágban is tevékenykedik. Iyenkor úgy cészerû megváasztani az üzetágakat egaábbis a kockázatok viseése szempontjábó, hogy azokban köze azonos egyen a kockázat mértéke; az várhatóan más és más idôpontokban következzék be; a küönbözô kockázatok idôtartama ehetôeg csak kis mértékben fedje át egymást; s végü küönbözô erôforráskombinációkra egyen szükség a portfóió egyes kockázati kihívásának a megváaszoásához. Mindennek eôfetétee az erôforrások viszonyagos bôsége, konvertáhatósága és szinergiájuk rugamassága, vagyis hogy azt a kihívások sajátosságaihoz igazodva mindig újra meg újra étre ehessen hozni. Az iyen váaati kockázatportfóiók kiaakítására többnyire a stratégiai tervezés szervezete tesz javasatot. Ezt eôbb a váaat vaamennyi funkcionáis fesôvezetôje, majd az aapvetô és kizáróagos hozzáértésért (a core competence -ért) feeôs fesôvezetô, a CCCO (a Chief Core Competence Officer ) 11 véeményezi hogy ezután a váaat csúcsvezetôje fogadhassa e. A portfóiók azonban foyamatosan vátozhatnak a besô, a küsô és a döntési kockázatok aakuása szerint. Ezért a stratégiai tervezés szervezetének áandóan figyeemme ke kísérnie, hogy idôközben nem vátoztak-e azok az átaa prognosztizát kockázati kihívások, ameyekre a kockázatportfóió váaszait kiaakították. Kockázatmenedzsment és a humán erôforrás Miként a XXI. század eejének egész váaatvezetésében, a kockázatmenedzsmentben is központi szerepet kap a humán erôforrás menedzseése. S ez érthetô, hiszen a kockázat kihívásainak feismerése és az ezekre adható sikeres váaszok megfogamazása és megvaósítása végsô soron a váaat vezetôjén és munkatársain múik: a többi erôforrás és a versenypiaci, vaamint a mûszaki, gazdasági, társadami és poitikai háttérfetéteek csupán a heyes vagy heyteen váaszok peremfetéteei. A kockázatmenedzsment három kérdéscsoportta szembesü, amikor arra törekszik, hogy mind hatékonyabban vonja be a humán erôforrást a kockázatok ekerüésébe vagy mérsékésébe: 1. Ehhez miyen egyéni képességekke és készségekke rendekezô munkatársakra van szüksége, majd miyen vezetési koncepciókka és technikákka növeheti a munkatársaknak hozzájáruását? 2. Miyen összetéteû és mûködésû munkatársi csoportok adnak nagyobb eséyt ahhoz, hogy váaat sikeresen nézzen szembe a fenyegetô kockázatokka? 3. Miyen kapcsoatokat ke kiépítenie a váaat eredményében érdeketek szées köréve, vagyis a stakehoderekke ahhoz, hogy a kockázat menedzseése hatékony egyen? E három kérdéscsoportra adható váaszok néhány követeményét és sajátosságát fogaják össze a következôk: Ahhoz, hogy egy váaat munkatársai hatékonyan segítsék a kockázatok menedzseését, mindenekeôtt sziárd egzisztenciáis háttérre ke rendekezniük. Hiszen a kockázat oyan kihívás, ameyre sikeres vagy sikerteen váaszt ehet adni, s ez a munkatársakat szinte egy üzeti váakozó pozíciójába heyezi. Márpedig egészséges váakozó szeem csak akkor jöhet étre, ha egy eseteges sikerteenség sem töri derékba a váakozó egzisztenciáját beeértve pianatnyi jövedeemheyzetét és szakmai éetút-kiátásait egyaránt. Vagyis egy menedzsernek mindenekeôtt meg keett teremtenie a munkatársaknak ezt a sziárd kettôs egzisztenciáját azza, hogy a gondjaira bízott váaatot már hosszú ideje eredményesen mûködtette. Ebbô következik, hogy egy sikeres váságmenedzseésnek vaójában már a távoi mútban keett megkezdôdnie! A váaati kockázat kivédése vagy mérsékése sokszor páyamódosítássa vagy akár páyavátássa járhat. Ez megkövetei a munkatársak szakmai (munkaköri, munkaheyi stb.) és szervezeti (beeértve a beosztást, a függemi kapcsoatot stb.) rugamasságát. A szakmai mobiitást számottevôen XXXVII. ÉVF SZÁM 13