HUMÁNERŐFORRÁS- MENEDZSMENT LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER

Átírás

1 LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER HUMÁNERŐFORRÁS- MENEDZSMENT Az Európai Bizttság támgatást nyújttt ennek a prjektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizttság nem tehető felelőssé az abban fglaltak bárminemű felhasználásért. Cpyright SME 2 Knzrcium 1/31

2 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu Dkumentum adatk Szerző: Verzió: Téma: WP: Dátum: Dkumentum típus: File: Lektr: Termékaznsító: Célcsprt: Tóth Zslt (szerk.), Darragh Cakley Publikált Humánerőfrrás menedzsment WP December Termék R10_sme2_mdule_hr_HU_rev_f.dcx Bódi Zsuzsanna R10 KKV-k HR-szakemberei, vezető 1 Bevezetés Munkaerő-felvétel és a munkahelyi szabályzat fejlesztése Munkaerő-felvétel Munkahelyi szabályzat A dlgzók megtartása Az alkalmazttak elégedettsége Előmeneteli tervezés Fizetés és egyéb juttatásk Munkakör-értékelés Bérfizetési rendszerek Munkahelyi panaszkezelési és fegyelmi eljárásk Létszámfölösleg és leépítés Kezdeti lépések Alternatívák A leépítés előtt Egyéb tényezők Teljesítményértékelés és kmpetenciák A teljesítményértékelés célja, résztvevői, az értékelési eljárás Ki végezze az értékelést? Az értékelési eljárás az évenkénti teljesítményértékelés esetében: A teljesítményértékelési módszerek csprtsítása Munkaerő-fejlesztés A képzés A képzési prgram A képzés frmái Mtiváció Cpyright SME 2 Knzrcium 2/31

3 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu 8.1 A szükségletek, mint mtivációk Ösztönzésmenedzsment Ösztönzési frmák Gazdasági és szciális ösztönzési frmák Pszichlógiai ösztönzési frmák A vezetői mtiválás A vezető feladatai a humánerőfrrás-menedzsmentben Vezető, menedzser, menedzsment A krszerű vezetés követelményei Szervezetfejlesztés Vezetési frmák és stílusk A vezető feladatai Emberierőfrrás-gazdálkdás Létszám- és munkaidő-gazdálkdás mutatói Munkaerő-tervezés és a létszámnagyság meghatárzása Rugalmas fglalkztatási frmák Részmunkaidő (part-time wrk) Határztt idejű munkajgviszny Távmunka Állásmegsztás (jb sharing, jb share) Munkaerő-kölcsönzés Irdalm Cpyright SME 2 Knzrcium 3/31

4 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu 1 Bevezetés HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT A humánerőfrrás-menedzsment (HRM Human Resurce Management, vagy egyszerűen csak HR) a dlgzók alkalmazásának, képzésének, bérezésének flyamata, de magába fglalja a dlgzókkal kapcslats fejlesztési plitikát pl. a megtartásukra vnatkzó plitikát is. A HR száms tevékenysége a vállalkzás más részlegeinek céljaihz kapcslódik. A legtöbb szakértő megegyezik abban, hgy a HRM közpnti szerepet játszik a vállalkzásk életében. A HR éppen ezért skkal bővebb kifejtést igényel annál, mint amit mst az lvasók számára átnyújtunk, s néhány kérdéssel terjedelmi krlátk miatt nem fglalkzunk, vagy a többi tananyagban érintjük. 2 Munkaerő-felvétel és a munkahelyi szabályzat fejlesztése 2.1 Munkaerő-felvétel Természetesen minden vállalkzásnak alkalmazttakra van szüksége céljai teljesítéséhez és a munka elvégzéséhez. Még a legjbban autmatizált munkahely sem nélkülözheti az emberi munkaerőt. Éppen ezért a megfelelő alkalmazttak kiválasztása minden vállalkzás így a KKV-k egyik legfntsabb feladata. A munkaerő-felvétel a munkahely meghirdetésétől a fizetés részleteinek tisztázásáig tartó flyamat egészét magába fglalja, s alapvetően négy részre sztható. Munkaerő-felvételi terv kidlgzása: A vállalkzás várható tevékenységeinek és jövedelmének függvényében hány alkalmazttat kell felvenni. A külső frrásk szegmensei A munkaerőpiacn teljes vagy részmunkaidős állást keresők Oktatási intézmények hallgatói Más szervezetek dlgzói Tipikusan alkalmaztt módszerek Állami és magánmunka(erő)-közvetítők Betévedők és besétálók Alkalmaztti közvetítés Saját adatbank Felvételi igény kitáblázása a munkahely bejáratánál Internetes hirdetés, internetes közvetítők Munkaerő-kölcsönző, lízingelő cégek Állásbörzék, fórumk Nyílt napk Ösztöndíjas rendszer Hirdetés Kiválasztási, tbrzási tanácsadók Vezető felkutatási tanácsadók (fejvadászk) Vállalatfúzió, ill. felvásárlás 1. táblázat: Az alkalmaztt-keresés külső frrásai A munkaerő-felvételi terv kidlgzása srán alapvetően a következő kérdéseket kell tisztázni: Mit akar a szervezet elérni a hirdetésekkel? El kell döntetni, hgy a vállalkzás kit akar alkalmazni, hány emberre van szüksége és milyen időn belül. Jól megfgalmaztt munkaköri leírást kell készítenie, összefglalva mindazkat a munkaköri feladatkat, amelyeket szeretne megjelentetni a hirdetésben. Cpyright SME 2 Knzrcium 4/31

5 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu A vállalkzás kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést? Meg kell határzni azknak az emberek mtivációit és demgráfiai jellemzőit (kr, képesítés, fizetés, stb.), akiktől a vállalkzás reagálást vár. Ez segít a legmegfelelőbb hirdetés elkészítésében. El kell készíteni a célcsprt pszichgrafikus képét. Ezáltal kiválaszthatók a munkakör vagy a szervezet előnyös vnásai, amelyek válaszadásra késztethetik az lvasót. Mit tartalmazzn a hirdetés? Kijelölendők azk a tények, amelyeket a szervezet közölni kíván, mint például a munkakör felelősségi körei és a szükséges képzettség. Ugyancsak eldöntendő, hgy a hirdetés milyen képet sugalljn a szervezetről. A szervezet szkáss hirdetési frmátumainak, emblémájának, termékeinek szerepeltetése a hirdetésben megteremtheti a kapcslatt a szervezet általáns imázsa és a knkrét munkaerő-tbrzó hirdetés között. Hl és hgyan hirdessen a szervezet? Végül dönteni kell arról, hgy a hirdetés milyen médiafelületen jelenjék meg, illetve a szervezet milyen hirdetési frmát részesít előnyben. Tbrzás: A megfelelő emberek megtalálása az üres álláshelyek betöltésére. Interjúk: A munkahelyre jelentkezőktől különböző személyes infrmációk begyűjtése. Nagyn skféle interjúkészítési technika létezik, többségük kis- és középvállalkzásk számára kevéssé használható. Szabad Nyittt kérdéseket feltenni: Miért jelentkezett erre az állásra? Milyen speciális képzettsége van? Munkával kapcslats kérdést feltenni: Tudna-e 2- től 10-ig tartó műszakban dlgzni? Milyen előzetes tapasztalata van az SAP használatában? Reagáló vagy beszélgetést követő kérdéseket feltenni: Azt mndta, hgy pultnál még nem dlgztt, miért nem? Hgy érte ezt el az előző cégnél? Az interjú kezdetén ldani a hangulatt, könnyű témákról beszélgetni, pl. iskla, utlsó állás. Olyan területeket keresni, amelyekről nem szívesen beszél a jelentkező, s ki kell deríteni ennek kát. Pzitív kérdéseket feltenni: Miért hagyta tt xyz vállalatt? Összefglaló állításkat tenni, hgy ellenőrizze, helyesen értette-e az elhangzttakat: Tehát Ön taníttta a könyvelési rendszer használatát az alkalmazttaknak. 2. táblázat: Az interjú kérdései Nem szabad Zárt kérdéseket feltenni: Tudna 35 évig itt dlgzni? Személyes kérdéseket feltenni: A férje dlgzik? Az Ön szülei milyen származásúak? Túlságsan tág kérdéseket feltenni: Szereti az embereket? Végig beszélni: A jelentkezőt kell beszéltetni, ameddig csak lehet. Véleménykifejező kérdéseket feltenni: nem szereti a rugalmas munkaidőt? Önnek mi a véleménye az új adószabálykról? Egyszerre több kérdést feltenni: Miért számvitel szakirányra járt, tanult számvitelt már krábban is, mi vlt a kedven tárgya? Kiválasztás: Ebben a szakaszban kiválasztjuk a megfelelő személyt az állás betöltésére, s tisztázzuk a bérezés részleteit. A szakaszt a képzési, a munkaerő-megtartási és a mtivációs szakasz követi. 2.2 Munkahelyi szabályzat Minden szervezetnek így a kisvállalkzásknak is szüksége van lyan munkahelyi szabályzatra, amely biztsítja a szervezeten belüli krrekt működést és a flytnsságt. A HR egyik fő feladata, hgy szavakba öntse ezt, lefektesse a munkahelyi szabályzat alapjait. A munkahelyi szabályzat kialakításába a HR-részleget (vagy a HR-rel fglalkzó alkalmazttat), a vállalkzás vezetését és tulajdnsait is be kell vnni. A HR nem működhet a vállalkzás többi részlegétől elkülönülten, ezért az összes többi részleggel is meg kell vitatni a munkahelyi szabályzat egyes részleteit. A munkahelyi szabályzat minden szervezetben különbözik, de természetesen alkalmazkdnia kell a jgi környezethez. A munkahelyi szabályzat több részre bntható, részszabályzatai pl. a következők lehetnek: pntssági szabályzat (a munkakezdés, a munkavégzés, a munkaütemezés stb. szabályai), Cpyright SME 2 Knzrcium 5/31

6 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu fegyelmi szabályzat, szabadságlási szabályzat, internet-használati szabályzat. A munkahelyi szabályzat fejlesztésének szakaszai a következők: 1) Tervezés és knzultáció Az első szakaszba be kell vnni a legfntsabb munkát végző vagy esetleg az összes dlgzót, vezetőt, így mindenki tudmást szerez a munkahelyi szabályzat részleteiről, megérti és elfgadja az egyes előíráskat. A dlgzók bevnása lehetőséget teremt az elképzelések gyakrlati tesztelésére, a különböző szcenáriók kidlgzására is. 2) Az alapvető terminusk kialakítása Erre a szakaszra a munkahelyi szabályzat világs és pnts megfgalmazása érdekében van szükség. A megfelelő színvnalú munkáhz száms elemet kell figyelembe venni: A munkahelyi szabályzatnak knzisztensnek kell lennie, és igazdnia kell a vállalkzás értékeihez, etikai nrmáihz, illetve a munkaügyi jgszabálykhz. Egyértelműnek ki kell derülnie, hgy a munkahelyi szabályzat előírásai knkrétan ki érintenek. Pl. a szabályk egy része kizárólag a dlgzókra, vagy egy csprtjukra vnatkzik, másk pl. az alvállalkzókat is érinthetik. A munkahelyi szabályzatnak egyértelműen szabályznia kell, hgy mi történik akkr, ha valamelyik alkalmaztt nem megfelelő módn vagy egyáltalán nem tartja be az egyes szabálykat. A szabályzatnak azt is egyértelműen szabályzni kell, hgy milyen esetben nem kell (mert esetleg nem lehet) betartani a lefektetett szabálykat. Esetenként igen speciális infrmációkkal kell leírni a kivételeket. A munkahelyi szabályzatban használt terminuskat egyértelműen, akár a megszkttnál skkal részletesebben kell definiálni, hgy azkat minden alkalmaztt megértse. A szabályzat nyelvezetének kerülnie kell az összetett és nehezen értelmezhető kifejezéseket, illetve a szakterület zsargnját. A munkahelyi szabályzat kialakítása srán amennyiben lehetséges érdemes a hasnló vállalkzásk munkahelyi szabályzatát áttekinteni, s amennyiben az bevált, valami hasnlót készíteni. 3) A munkahelyi szabályzat megírása A munkahelyi szabályzatt egyértelmű és egyszerű magyarsággal kell megírni, hgy azt minden dlgzó megértse. Érdemes a szabályzat legfntsabb előírásait pntkba szedve összefglalni (pl. A munkahelyi internet-használat szabályai a következők: 1. ; 2. ; 3. ; stb.) Ha szükséges, a szabályzatt tvábbi nyelvekre is le kell frdítani. Amint a szabályzat elkészült, a szabályzat készítőjének minden érintettől össze kel gyűjteni az értékeléseket és észrevételeket. Azktól is, akikre vnatkzik, azktól is, akik a többiek számára a szabályzat előírásait érvényesítik, s azktól is, akik szankcinálnak. Tehát pl. az internet-használati szabályzatt az infrmatikai részlegnek (mint a szabályk érvényesítője), az összes többi részlegnek (mint a szabálykhz alkalmazkdó részlegek), illetve a megsértőit esetleg a későbbiekben megbüntető vezetőknek is véleményezniük kell. A kész szabályzatt flyamatsan felül kell vizsgálni, javítani kell a hibáit és terjeszteni kell az érintettek körében. Ezzel biztsíthatjuk, hgy mindenki számára mérvadó és elfgadható legyen. 4) Megvalósítás Amikr a szabályzat érvénybe lép, nagyn fnts, hgy a benne fglaltakról minden régi és (különösen) új munkavállaló értesüljön. A szabályzatnak nyilvánsnak kell lennie, s biztsítani kell, hgy az alkalmazttak bármikr hzzáférjenek. (Nymtattt és nline frmában egyaránt.) Cpyright SME 2 Knzrcium 6/31

7 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu A munkába álló új alkalmazttat fel kell szólítani a szabályzat áttanulmányzására, s minden váltzás után mindenkiben tudatsítani kell a váltzáskat. A szabályzat előírásait értekezleteken, képzéseken, meetingeken is meg lehet ismertetni a dlgzókkal. 5) A szabályzat követése A munkahelyi szabályzat biztsítja a döntéshzatal és a napi működés egységességét és knzisztenciáját. Éppen ezért, ha a szabályzatt bárkivel be akarjuk tartatni, akkr mindenkivel be kell tartatni a rá vnatkzó előíráskat. Ösztönözni kell, hgy minden alkalmaztt amellett, hgy betartja ragaszkdjn is a szabályk betartásáhz. Krábban is említettük, de nem árt újra hangsúlyzni, hgy a szabályzatban vagy szabályzatkban fglaltak bármilyen megsértését (a kivételektől eltekintve) egyértelmű szabályk szerint szankcinálni kell. Fnts, hgy minden esetben, minden hibalehetőséget kizárva kell feltárni a szabályzattól való eltérés kát és a szabályzatt megsértő személyét. Az esetleges szankciónak aránysnak kell lennie az eset súlysságával. A szankciók a baráti észrevételtől a szóbeli és írásbeli figyelmeztetésen át a fegyelmi büntetésig vagy akár az elbcsátásig terjedhetnek. A szabályzat be nem tartását aznnal kezelni kell és a vnatkzó eljárást is késlekedés nélkül meg kell kezdeni. 3 A dlgzók megtartása A dlgzók megtartása azt jelenti, hgy a dlgzókat különböző típusú mtiválással a vállalkzás alkalmazttai között tartjuk. A megfelelő bérezés és egyéb juttatásk természetesen kulcsfntsságúak, de száms egyéb tényező is szerepet játszhat. Nagyn sk dlgzó az alábbi indkk miatt vált munkahelyet: nem megfelelő munkafeladat, knfliktusk a főnökkel, nem tud alkalmazkdni a szervezeti kultúráhz, szegényes munkahelyi környezet, stb. A dlgzók megtartása és a dlgzók fluktuációjának csökkentése kulcsfntsságú minden egészségesen működő vállalkzás számára. Ha ez valamiért tartósan csődöt mnd, akkr a vállalkzás egészen biztsan rsszul működik. Ha ilyesmit tapasztalunk, fel kell tárni az kait. A kilépő dlgzókkal készített interjúk és a dlgzók elégedettségének vizsgálata az első lépések egyike lehet. A következő körben meg kell vizsgálni az előléptetés, a fizetések és egyéb juttatásk rendjét. 3.1 Az alkalmazttak elégedettsége A betöltött pzícióval, a szervezet működésével, a szervezettel szemben támaszttt elvárásk teljesülésével való elégedettség stb. egyaránt kihatással van az általáns elégedettségre. Az alkalmazttak elégedettségét nagyn sk tényező beflyáslhatja, ezek feltárása kmplex munkát igényel. Aznban az alkalmazttak elégedettsége kulcsfntsságú a vállalkzás sikere szempntjából, ezért minden eszközt meg kell ragadni a feltárására és a javítására. A két legfntsabb eszköz: 1) Az alkalmazttak elégedettségét mérő kérdőív Az alkalmazttak elégedettségét mérő kérdőív lyan kérdések srzata, amelyekkel minden napi munkatapasztalatkra, flyamatkra, ill. a munkafeltételekre, munkatársakra, munkahelyi vezetőkre vnatkzó infrmációt és véleményt összegyűjtünk az alkalmazttaktól. Alapvetően a következő kérdésekre terjedhet ki: munkahelyi pzíció és felelősség, mindennapi munkatevékenység, fizetés és elismertség, menedzsment, Cpyright SME 2 Knzrcium 7/31

8 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu kmmunikáció, vezetési stílus, támgatás, stb. Az alkalmaztti elégedettséget mérő kérdőív zárt kérdésekkel (igen/nem kérdések, skálák) biztsítja, hgy a válaszlók egyes tényezőket egyértelműen sztályzzanak, és nyittt kérdésekkel felméri a dlgzók személyes véleményét. A kérdőív összeállítása srán alapvetően a következőkre kell dafigyelni: Milyen típusú infrmációra van szükségünk? Ez alapvetően meghatárzza, hgy milyen típusú (igen/nem, 1-től 5-ig sztályzás, nyittt kérdés stb.) kérdést teszünk fel. Egyértelmű, mindenki számára könnyen értelmezhető kérdéseket kell feltenni. Az alkalmazttak attitűdjeinek felmérésére szlgáló kérdőív összeállításáhz készített angl nyelvű kalauz: 2) A kilépőkkel készített interjúk Bár száms akadályba ütközik, a vállalkzást elhagyókkal készített interjúk nagyn fnts infrmációkat jelenthetnek a szervezet számára. Mivel az ilyen dlgzók már nem függnek egykri vállalatuktól, hiszen semmilyen pzíciót nem töltenek be már tt, nem kell a véleményük miatt aggódniuk, ezért többnyire skkal őszintébbek. Az ilyen interjúkat gyakran nehéz megszervezni, s figyelembe kell venni azt is, hgy a vlt alkalmaztt pl. sértettség miatt igazságtalan vagy nem helytálló dlgkat is állíthat. A kilépőkkel készített interjúkkal felmérhetjük, hgy a dlgzó miért hagyta tt a vállalkzást, miért fgadtt el egy másik ajánlatt, de minden lyan kérdésre kiterjedhet, amely a vállalat szempntjából fnts, pl.: Mit szeretett leginkább a munkájában? Mit szeretett legkevésbé a munkájában? Mivel segíthette vlna a szervezet az Ön munkáját? Angl nyelvű segédanyag: Előmeneteli tervezés Az előmeneteli tervezés srán megtervezzük, hgy a vállalat alkalmazásában lévő emberek milyen rendben, milyen szabályk szerint töltsék be a megüresedő pzíciókat. Köztudmású, hgy nagyn skan az előrelépés hiánya vagy esélytelensége miatt hagyják el a vállalkzáskat. Egyértelműen megfgalmaztt előmeneteli tervvel, amely a alkalmazttak megtartására vnatkzó terv része, csökkenthetjük ezt a kárs jelenséget, különösen akkr, ha ezt megfelelő módn közöljük az alkalmazttakkal. A legtöbb előmeneteli terv a következőket tartalmazza: a tehetséges, magasabb pzíciót is betölteni képes alkalmazttak aznsítása, a tehetséges munkavállalók felkészítése a magasabb pzíció betöltésére, frmális szabálykkal és feltételekkel biztsítjuk, hgy a magasabb pzícióra várókat megkülönböztethessük egymástól. A világs és az alkalmazttak számára ismert előmeneteli szabálykkal biztsíthatjuk, hgy a dlgzók képezzék magukat és felkészüljenek az előmenetelre. Ezek hiányában kntraszelekciós és kntraprduktív flyamatk indulhatnak el a vállalkzásn belül. 3.3 Fizetés és egyéb juttatásk Az átfgó kmpenzációs csmag, amely a fizetés mellett béren kívüli, egészségügyi juttatáskat és extra szabadságt is biztsíthat, az alkalmazttak megnyerésének és megtartásának első számú eszköze. Cpyright SME 2 Knzrcium 8/31

9 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu Akár a kisebb cégeknél is érdemes bértáblát vagy akár kmpenzációs feltételrendszert kialakítani, amely végzettség, betöltött pzíció, a cégnél eltöltött idő stb. alapján különböző fizetési sztálykat jelöl ki. A bértábla szerinti bérfizetést a legtöbb alkalmaztt elfgadja, hiszen tud hzzá alkalmazkdni, látja az előrehaladás feltételeit, s kiszűri a bérezés szubjektív aránytalanságait, s ezzel csökkenti a munkahelyi légkört rmbló knfliktusk kialakulásának esélyét. A kmpenzáció aznban nem minden. A legjbban fizetett, legtöbb juttatásban részesített alkalmaztt is érezheti rsszul magát a cégen belül. Aznban a rsszul és aránytalanul fizetett alkalmazttak szinte biztsan rsszul érzik magukat, s ez különösen kvalifikált munkakörökben rendkívül veszélyes még a kisebb cégek számára is. A fizetés kapcsán néhány tényezőt érdemes figyelembe venni: A fizetések kialakítása öltsön minél standardabb frmát. A fizetések ötletszerű és kizárólag a pillanatnyi alkuk szerinti kialakítása a knfliktusk mellett pl. diszkriminációs vádakhz és perekhez vezethet. A fizetésekről flytattt kmmunikáció srán körültekintően kell eljárni. Az alkalmazttak megérdemlik, hgy egyértelműen tisztában legyenek azzal, hgy a fizetésük alakulását mi beflyáslja. A fizetett szabadság kérdése. A legtöbb rszágban törvények írják elő a fizetett szabadság minimális mértékét, Magyarrszágn sincs ez másként. A cégek számára természetesen lehetőség nyílik arra, hgy törvénysértő módn megsértsék az utóbbi években igencsak liberalizált szabadságlási szabálykat, aznban egy jól működő cégnek a fluktuációk és a termelékenység-csökkenés miatt ez nem érdeke. Száms cég törekszik arra, hgy a legjbb munkavállalóinak esetenként extra szabadságt nyújtsn, általában ez hsszú távn megtérül. Amikr kmpenzációról beszélünk, többnyire csak a fizetési brítékra gndlunk, aznban a kmpenzáció a HR terminlógiája szerint skkal többet takarhat. A különböző egészségügyi és jóléti szlgáltatáskat, kiegészítéseket, juttatáskat egyaránt ide srljuk. A kmpenzációs csmag kialakítására nincsenek egyértelmű szabályk, s nagyban függnek a szervezeti filzófiától. A kialakítás srán alapvetően a következő kérdéseket kell megválaszlni: Az alkalmazttak szemszögéből mi számít tisztességes fizetésnek? A fizetések nem túlságsan magasak, nem veszélyeztetik a vállalkzás nyereségességét? A menedzserek és az alkalmazttak ismerik és elfgadják a cég kmpenzációs filzófiáját? A fizetési skála tükrözi az eltérő feladatköröket és felelősségi szinteket? A kmpenzációs csmag elegendő az alkalmazttak megtartásáhz? Mindenben betartjuk a törvényi előíráskat? A kmpenzációs filzófia követi-e a munkapiaci, iparági, szervezeti váltzáskat? Munkakör-értékelés A munkakör-értékelés (amely nem teljesen azns a teljesítményértékeléssel) srán feltárjuk, a vállalatn belüli pzíciók vagy munkakörök milyen értéket hrdznak a vállalkzás számára, s ezután meghatárzzuk a bérstruktúrát. A munkakör-értékelés segítségével megállapíthatjuk, hgy a vállalati bérezés méltánys és aránys-e az egyes munkavállalók között. A munkakör-értékelésnek száms módszere létezik. A legegyszerűbb az egyes pzíciók rangsrlása. Ilyenkr az egyes pzíciókat fntssági srrendbe rendezzük. A párs összehasnlítás srán minden egyes pzíciót összehasnlítunk. A fntsabb pzíció pntt kap, s a legtöbb pntt kapó pzíció jelenti a vállalat számára a legértékesebb munkahelyet. A pzíciók sztályzásának rendszerében a munka elvégzéshez szükséges tudás és szakképzettség, a szükséges tapasztalat és hzzáértés szerint minden pzíciót sztályzunk és csprtsítunk, majd ezután srrendet állítunk fel. A pntfaktr-értékelés srán először feltárjuk és pntkkal látjuk el azkat a faktrkat, amelyek a vállalat számára fntsak. Ha egy munkakörnél az adtt faktr jelen van, a faktrhz tartzó pntt hzzárendeljük. A faktrk nagyn skfélék lehetnek, a vezetési lépességekre épp úgy kiterjedhetnek, mint a szükséges szaktudásra. A különböző faktrk eltérő jelentőségét a pntk számával jelezhetjük. Cpyright SME 2 Knzrcium 9/31

10 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu A Hay-prfil módszer a pntfaktr-értékelés egyik válfaja. Alapvetően hárm faktrra knw-hw, prblémamegldás, felelősségre vnhatóság kncentrál. Az egyes faktrkn belül tvábbi tényezők határzhatók meg: knw-hw: technikai tudás, menedzseri készségek, emberi kapcslatk, prblémamegldás: gndlkdási miliő, gndlkdási kihívásk, felelősség: cselekvési szabadság, fntsság, hatás. Az egyes munkakörök Hay-faktrk és Hay-tényezők szerinti fntssága alapján felrajzlható a Haydiagram, s mindez nagyn szemléletessé teszi az adtt munkakör jellegét, s segít a megfelelő bérezés kialakításában. A legutlsó törvényszerűen vázlatsan felírt értékelési módszer nagyn divats a humánerőfrrásmenedzsmentben, pedig Hay 1950-ben írta le. A módszer mellett szól kvantitatív jellege, visznt elég hsszadalmas és költséges eljárás Bérfizetési rendszerek A munkaköri értékelés után jöhet a következő lépés, a fizetési besrlás rendszerének kialakítása, amely minden munkakörhöz, s azn belül minden pzícióhz a megfelelőnek tarttt bért rendeli. A fizetési sztályk szerinti besrlás legegyszerűbb frmájában azt jelenti, hgy hgy az alkalmaztt a munkakörének megfelelő, előre meghatárztt bért kapja. Ha emelkedik a bér, akkr minden, az adtt besrláshz tartzó bér azns mértékben növekszik. Ha pedig valaki feljebb lép, az új fizetési besrlásnak megfelelő bérben részesül. A rendszer előnye, hgy a legtöbb feszültséget kiszűri, s megakadályzza a szubjektív alapn történő diszkriminációt. Merevsége miatt aznban a legjbban teljesítő szakemberek számára nem vnzó, a legjbbakat ilyen bérszisztéma mellett nehéz alkalmazni. Nagyn könnyen a teljesítmény visszafgásáhz, stagnáló munkahelyi környezethez vezethet. Kisvállalatk számára mivel csak nagyn sk szint mellett működőképes nem a legjbb módszer. Száms vállalat a vállalati vagy a fizetési struktúra leegyszerűsítésével, a hasnló szintű munkakörök egy csprtba vnásával (delayering and banding) csökkenti a fizetési sztályk számát. Ha a vállalat állandó piaci nymás vagy munkapiaci nymás alatt van, érdemes az ún. ging rate mdellt alkalmazni, melynek keretében a bért és a kmpenzációs csmagt a versenytársak gyakrlatáhz igazítjuk. Természetesen alkalmazható a kis- és középvállalkzásknál gyakran használt módszer: az érintett vezető mindenkinek személyre szabtt bért ad. Bár rövid távn költségtakaréks módszerről van szó, hiszen elvileg a munkaerőt rezervációs árn tudjuk megszerezni, jbb ezen a szinten túllépni. A módszer ugyanis diszkriminációhz, a vállalkzásn belüli bérfeszültséghez, felesleges knfliktuskhz, túlztt munkaerő-fluktuációhz vezethet. A fizetési besrlás knkrét módszerének kialakítása srán természetesen sk egyéb módszert követhetünk, pl.: Bérezés a képzettség szerint: Hatásaiban nagyn hasnlít a fizetési sztályk szerinti besrláshz. Előnye, hgy az alkalmazttakat tanulásra ösztönzi, hátránya, hgy felesleges túlképzettséghez vezethet. Kmpetencia-alapú bérezés: Az előző mdell hátrányait szűri ki. Az alkalmaztt egyéni kmpetenciái szerint kapja a bérét. Hátránya, hgy szinte ssem lehet egyértelműen feltárni minden alkalmaztt személyes kmpetenciáit. Bradbanding: Az éles munkaköri határkkal kialakíttt és egymástól visznylag kis különbségek esetén is megkülönböztetett munkakörök helyett lazán meghatárztt, tágabb munkaköri leíráskat készítenek. Ezekből lyan csprtkat képeznek, melyekhez széles bérsávkat rendelnek. Mzgóbér-teljesítménybér: Az alapbér kiegészítéseit különböző célk teljesítéséhez kötik. Pl. egy ügynök részesedést kap az eladásk után. A különböző kmpenzációs csmagk kialakítása meglehetősen szerteágazó szabálykat követ, aznban a kis- és középvállalkzásk számára ez kevéssé releváns, a többségük alapvetően a megfelelő bérezésre kncentrál. Cpyright SME 2 Knzrcium 10/31

11 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu 4 Munkahelyi panaszkezelési és fegyelmi eljárásk A panaszkezelési eljárásk rendkívül fntsak minden vállalkzás számára, hiszen a munkahelyi prblémák és elégedetlenség egyértelmű és áttekinthető kezelése csökkenti a dlgzók és a menedzsment közötti knfliktuskat. A panaszkezelési eljárás fnts, mert: lehetővé teszi a megfelelő lépéssrzat végrehajtását, ha panaszk merülnek fel, ha az alkalmazttak és a menedzserek nem lépesek a prblémákat a szkáss kmmunikációs csatrnákn megldani, lehetővé teszi a megfelelő megldás megkeresését, érintkezési pntt és követhető időskálát biztsít a panaszk rendszeres vizsgálatára. A többi szervezeten belüli eljárással összhangban a panaszkezelési eljárás szabályainak: összhangban kell lennie a vállalati értékekkel, etikai nrmákkal és a munkaügyi jgszabálykkal, egyértelműen definiálnia kell, hgy milyen típusú panaszkat ismer el jgsnak, s szólnia kell a kivételekről is, egyértelmű szabálykkal és infrmációkkal kell eligazítania azkat, akiket valamilyen vád ér. A fegyelmi eljárásknak elvben abban kellene különbözniük a panaszkezelési eljárástól, hgy megelőző jellegűek. A gyakrlatban aznban büntető jellegük dminál. A vállalakzás fegyelmi szabályzatával biztsítani kell, hgy: minden alkalmaztt tisztában legyen a belső viselkedési nrmákra vnatkzó vállalati sztenderdekkel, aznsítsa azkat az eseteket, amikr az alkalmaztt megsérti a vállalati szabálykat, az alkalmazttak legyenek tisztában a szabályk megsértésének következményeivel, és a fegyelmi eljárás menetével. A következő elemeket minden fegyelmi/panaszkezelési szabályzatba és eljárásrendbe be kell építeni: Gyrsaság: A panaszkat lyan hamar kezelni kell, amilyen gyrsan csak lehet, minden késlekedést kerülni kell a tvábbi kmplikációk elkerülése érdekében. Másfelől, a menedzsereknek is időt kell hagyni a panaszk kezelésére. Visszaigazlás: A panaszsnak rögtön jelezni kell, hgy a panaszát a vállalkzás tudmásul vette. Ezzel jelezzük, hgy a prblémával érdemben fglalkzunk, s elfgulatlanul fgjuk kivizsgálni az ügyet. Tényszerűség: A panasz beérkezése után minden az ügyhöz kapcslódó infrmációt be kell szerezni, s a tárgyilagsságra kell törekedni. A prbléma gyökerének megragadása: A prblémák végső kát kell feltárni és megldani, ezzel elkerülhetjük a panaszk ismétlődését. Választási lehetőségek: A menedzserek számára több, különböző lebnylítási rendet kell felkínálni. Felülvizsgálat: Az ügyben hztt döntés után nymn kell követni, hgy a pblémát valóban sikerült-e megldani, s a panaszs amennyiben igaza vlt elégedett-e a döntéssel. Angl nyelvű példa a panaszkezelési eljárásra: /2008/4/HRM-26.htm Nem lehet eleget hangsúlyzni, hgy a panaszkezelési és fegyelmi eljárásknak mindenben követniük kel az aktuális munkaügyi jgszabálykat! 5 Létszámfölösleg és leépítés Sajns szinte nincs lyan vállalkzás, ahl tartósan vagy időszaknként ne lenne létszámfölösleg. Ha a vállalkzás pénzügyi nehézségekkel néz szembe, kénytelenek vagyunk megválni a felesleges alkalmazttaktól. Cpyright SME 2 Knzrcium 11/31

12 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu 5.1 Kezdeti lépések A létszámfölösleg kezelése előtt az alábbi lépéseket kell megtennünk: Tanulmányzni kell az aktuális munkajgi szabálykat, s meg kell vizsgálni, hgy a tervezett lépések összhangban vannak-e vele. Ha a leépítés elkerülhetetlen, már a legelső fázisban biznyítanunk és dkumentálnunk kell, hgy a leépítésnek nincs alternatívája. Később az ilyen dkumentumk a vitás esetekben biznyítékként szlgálhatnak. Biztsítani kell, hgy a leépítés ne legyen diszkriminatív, és ne is tűnjön annak. 5.2 Alternatívák Mielőtt nehéz döntéseket hznánk, mindenképpen vizsgáljuk meg az alternatívákat. Már csak azért is, mert az alternatívák vizsgálati eredményei a munkaügyi pereknél nagyn hasznsak lehetnek. Ha biznyítani tudjuk, hgy a leépítésnek tisztán üzleti kai vltak, s nem vlt más lehetőségünk, szinte reménytelen a peres fél helyzete. A leépítéseket kiváltó lehetséges alternatívák: A fizetések és a juttatásk növelésének befagyasztása: A nehézségben lévő vállalatk általáns és nagyn érzékeny módszere. Mindenképpen azt kell kmmunikálni az alkalmazttak felé, hgy a nehézségek múltával felülvizsgáljuk a bérbefagyasztást. Létszámstp: a nehézségek elmúlásáig kizárólag csak a nélkülözhetetlen pzíciókba veszünk fel új embereket. A szerződéses és az ideiglenesen fglalkztatttak elbcsátása: Ha mindenképpen el kell valakit bcsátani, akkr mind a vállalati érdek, mind a munkaügyi szabályk alapján érdemes a legkönnyebben elbcsátható, a vállalkzáshz minden szempntból legkevésbé kötődő alkalmazttaktól megválni. Nyugdíjazás és önkéntes távzás: Ha a munkaügyi szabályk lehetővé teszik, akár a krhatár előtti nyugdíjazás is szóba jöhet. (Magyarrszágn ez az utóbbi időkben megnehezült.) Ha rá tudjuk bírni a munkavállalók egy részét az önkéntes távzásra, az is kedvező megldás lehet a cég szempntjából. Némi plusz kmpenzációt érdemes felvállalni az ilyen esetekben. Fizetéscsökkentés és részleges leállás: A fizetések és a munkaórák csökkentése gyakri megldás, de általában leépítések követik. 5.3 A leépítés előtt Ha a leépítés elkerülésére irányuló lépések elégtelennek biznyultak, a leépítések kzta várható kárk mérséklését meg kell kísérelni: A dlgzók tájékztatása: Biztsítani kell, hgy a dlgzók tisztában legyenek a cég nehéz helyzetével. Helytelen, ha a leépítések váratlanul érik őket, mivel a maradók bizalma is megrendül a cég iránt. A megfelelő, krai tájékztatással az önkéntes kilépéseket is ösztönözzük. Alternatívák keresése: A legutlsó pillanatig keresnünk kell a krábban vázlt alternatívákat. A kmmunikáció flyamatssága: Az egyes lépésekről, különösen az alternatívakeresésről flyamatsan tájékztatni kell az alkalmazttakat. Jgi tanácskérés: Mindenképpen jgi tanácst kell kérni, mert a legkisebb jgsértés súlys következményekkel járhat egy munkajgi per után. Diszkrimináció: El kell kerülni a diszkrimináció lehetőségét, ezért rögtön a kezdetekkr le kell fektetni azkat a kritériumkat, amely alapján az elbcsátás történik, s természetesen ezek nem lehetnek biznys csprtk ellen diszkriminatívak. Felkészültség: A leépítés kezdetekr minden szükséges dkumentum legyen előkészítve. Mind az elbcsátáshz, mind a végkielégítéshez kapcslódó dkumentumk legyenek rendben. Prfesszinalizmus: Minden elbcsáttt dlgzóval a lehető legnagybb tisztelettel kell bánni, a leépítés körülményeire mindenki emlékezni fg. Mindenképpen minden dlgzóval személyesen kell közölni a szmrú tényt. Cpyright SME 2 Knzrcium 12/31

13 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu 5.4 Egyéb tényezők A dlgzók végkielégítését törvény vagy kllektív szerződés is szabályzhatja. Ha elégedettek vltunk a dlgzókkal, akkr mindenképpen érdemes legalább szerény végkielégítést fizetni, még akkr is, ha nincs törvényi kötelezettségünk. Érdemes ajánlást adni a dlgzóknak, az ilyen kérést a későbbiekben sem szabad megtagadni, ha nem vlt az adtt dlgzó munkájával szemben különösebb kifgásunk. Ha tisztességesen bánunk a dlgzókkal a leépítés srán is, akkr nem kz nehézséget a titktartási kötelezettségről szóló jgi nyilatkzat aláíratása, amelyben a vlt alkalmaztt vállalja, hgy egy biznys ideig nem beszél a cég belső, bizalmas ügyeiről. Angl nyelvű, udvarias felmndólevél: 6 Teljesítményértékelés és kmpetenciák 6.1 A teljesítményértékelés célja, résztvevői, az értékelési eljárás A teljesítményértékelés a szervezetben dlgzó valamennyi munkatárs adtt időszakra vnatkzó teljesítményének felmérése és megítélése. A teljesítményértékelés alapvető célja, hgy segítségével az egyén, azaz az értékelt jövőbeli teljesítménye javuljn. Emellett aznban száms szervezeti cél fgalmazható meg. A teljesítményértékelés a teljesítmény fkzását szlgálja. Minden egyes munkavállalónál mérni és értékelni kell az aktuális teljesítményt, hgy a minőségi kritériumk tükrében megfgalmaztt elvárásk beépüljenek az egyén értékrendjébe, lehetővé téve, hgy önmaga által vezérelten belső kntrllként működjenek. Skkal egyszerűbben fgalmazva, a munkavállaló ismerje fel és akarja, hgy mitől lesz teljesítménye kiváló. Tudja, hgy mit kell ennek érdekében gyakrlnia, fejlesztenie, mik azk az erőfeszítések, amik a sikert hzzák. Az erőfeszítés teljesítményhez, a teljesítmény pedig elégedettséghez vezet. Az elégedett munkavállaló pedig örömmel, felelősséggel, megbízhatóan végzi feladatát. Ebből adódóan visszacsatlást nyújt az alkalmazttaknak munkájuk minősítéséről, és ezzel növeli a mtivációt. Ugyanakkr lehetővé teszi az emberekben rejlő ptenciális képességek felismerését, hiszen az értékelés mindig kétirányú kmmunikáció. A knkrét értékelés mellett beszélgetés is, amelyben ki kell kényszeríteni, hgy a munkavállaló is aktívan részt vegyen. Ugyanis ezáltal a teljesítményértékelés nemcsak magáról a munkavállalóról ad átfgóbb képet, hanem infrmációkat nyújt a munkakörrel kapcslats prblémákról és azk megldásáról is. Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatárzására, vagy akár az utánpótlástervek kialakítására is. Tehát a karriertervezés eszköze is lehet a teljesítményértékelés. Sőt, elősegíti a képzési igények megfgalmazását, valamint felmérhetjük, és visszajelzést kaphatunk a képzések hatéknyságáról, szükségességéről. Az értékelés megmutatja a munkavállalónak, hgy a szervezet mit vár el az egyénektől, milyen értékrendszert kell képviselniük. Egy ilyen teljesítményértékelő megbeszélést nagyn sk mindenre fel lehet, és fel kell tudni használni, hgy mind a vezető, mind a vállalkzás, mind pedig a munkavállaló prfitálni tudjn belőle. S nem utlsó srban a teljesítményértékelés a bér, a jövedelem-megállapítás alapja lehet. A teljesítményértékelést rendszeres időközönként kell alkalmazni. A minden munkavállalóra kiterjedő egyéni teljesítményértékelést általában évente egy alkalmmal kell végrehajtani, célszerű ezt a béremelést megelőző időszakban megtenni. Természetesen a teljesítményértékelésnek száms fajtája és eszköze van, sk területen és célból alkalmazható, ezért vannak lyan értékelési módzatk, amelyek csak egy-egy munkavállalói rétegre, egy-egy alkalmmal, knkrét cél érdekében alkalmaznak. Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hgy hagymánysan a menedzsment tagjaira, a vezetői pzícióban, azaz az irányító tevékenységben részt vevő munkatársakra, és a szellemi munkát végzőkre, Cpyright SME 2 Knzrcium 13/31

14 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu azn belül is főleg a kulcspzícióban dlgzókra terjedt ki. Az utóbbi időben, mikr már felismerték előnyeit, egyre több helyen, főleg nagyvállalatknál, átfgó, minden alkalmaztti körre kiterjedő értékelőrendszert dlgztak ki. Kisvállalkzásknál ez kevésbé járható út, de érdemes megpróbálkzni vele. Mivel a teljesítményértékelési rendszer a vállalati kultúra megerősítésének fnts eszköze, ezért a minden munkavállalóra kiterjesztett értékelési rendszer ebből a szempntból különösen előnyös. Visznt a mai magyar gazdaságban száms lyan cég, vállalat van, ahl nem működik frmális értékelési rendszer, különösen a kis- és középvállalatk körében Ki végezze az értékelést? Erre a kérdésre a legkézenfekvőbb válasz, hgy az a személy általában a közvetlen vezető aki a legjbb pzícióban van ahhz, hgy megfigyelje az értékelt személyt, és teljesítményét a legbjektívebben értékelhesse. Értékelők lehetnek az értékelési rendszer és szituációtól függően: Közvetlen vezetők: Előnye, hgy ők ismerik legjbban a feladatkat és azk teljesítési módját, mind a hibák feltárásában, mind a megldási javaslatkban élen tudnak járni, ugyanakkr az évenkénti egyszeri teljesítményértékelés és minősítés szerencsésen zárja le az évközi flyamats értékelést alkalmaztt és vezetője között. Felettes felettese, irányító vezető: Kétféleképpen is bevnható az értékelésbe. Az egyik, általánsságban elterjedt módszer az, hgy a közvetlen vezető által elkészített értékelést ellenjegyzi, illetve szükség esetén kiegészíti, vagy módsítja, és ezzel egyben tanúsítja is, hgy a munkavállaló minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, amikr az értékelést személyesen végzi el. Erre akkr szktt sr kerülni, ha az értékelés célja lyan személyek kiválasztása, akik a vezető-utánpótlás szempntjából figyelembe veendők. A felsőbb szintű értékelés által elkerülhetők azk a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. Humán Erőfrrás szervezet munkatársai: Akkr kerülhetnek értékelő pzícióba, ha nincs lyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kmpetens egy adtt személy értékelésében pl. mátrixvagy prjektszervezetekben. Ahl személyes kmpetenciákat kell mérni és értékelni, elengedhetetlen a HR-munkatárs ítélőképessége és feladata. Kllégák, munkatársak: Igazából csak részben tudnak hiteles értékelést adni, mivel lehet, hgy az adtt munkavállaló feladatainak csak részterületeit ismerik, és tudják megítélni. Besztttak: Akkr kaphatunk hiteles értékelést, ha a vezető és beszttt kapcslata nagyn őszinte, s ha a vezető az építő kritikát elfgadja, és értékeli. Értékelő közpntk: Akkr szktak segítségül hívni, és igénybe venni trénercégeket, azaz külső értékelő közpntkat, ha az adtt cég főként vezető pzíció betöltésére keres munkatársakat. Főleg személyi és nem szakmai kmpetenciákat mérnek, hiszen egy vezetőnél már nem elég a szakmai tudás és felkészültség, hanem előtérbe kerül az irányítási, vezetési, döntési képesség, melyek pedig személyi kmpetenciák. A munkavállaló (önértékelés több értékelő rendszernél is alkalmazzák): Egyre elterjedtebb és kedveltebb eszközzé vált napjainkban Az értékelési eljárás az évenkénti teljesítményértékelés esetében: Előkészítés: Az értékelés krdinálását alapjaiban a HR sztály végzi. Határidők meghatárzása, rendszer-karbantartás, felújítás, módsítás, fejlesztés. Mindezekbe be kell vnnia az értékelő vezetőket, kllégákat. Ha bármilyen fejlesztést hajtunk végre az értékelési rendszerben, mindenképpen el kell fgadtatni azkkal, akik használni fgják. Meg kell határzni a célkat, az értékelési irányelveket. Ez különböző munkakör-besrlási szinten eltérő lehet. Knkrétan és világsan meg kell fgalmazni az értékelési szempntkat, hgy egyazn teljesítményű kategória Cpyright SME 2 Knzrcium 14/31

15 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu alatt mindenki ugyanazt értse. Ez nagyn fnts, mert csak így lehet bjektíven értékelni. Az értékelőknek tudniuk kell, hgy milyen lehetőségek rejlenek ebben a flyamatban, magukénak kell érezni a rendszert, mert csak így tudnak prfitálni belőle. Fnts, hgy tudják azt, hgy igenis az ebből kaptt eredményeket javukra frdíthatják, amivel akár saját pzíciójukat is erősíthetik, javíthatják. Ha sikerül elérnünk, hgy az értékelők ilyen szemlélettel nézzék a teljesítményértékelési rendszert, flyamatt, akkr bizts, hgy sikeres lesz az értékelés, és elősegíti a vállalat hatéknyságát is. A résztvevők meghívása, előkészítése: Nagyn fnts, hgy az értékelő vezető személyesen hívja meg az értékelt munkavállalót, ne valamilyen közvetítőn keresztül. Ne spntán történjen az értékelés, hanem adjunk kellő felkészülési időt mind magunknak, mint értékelő, mind az értékelt munkavállalónak a hatéknyság és eredményesség érdekében. Célszerű mindkét félnek a múltbéli értékelését átnézni, így könnyebb meghatárzni a fejlődési tendenciát, illetve annak mértékét. Fnts, hgy kellő időt szánjunk az értékelésre, a személyes elbeszélgetésre, azt nyugdt helyen és környezetben hajtsuk végre. Ne engedjük, hgy míg értékelünk, illetve míg értékelnek bennünket, bárki és bármi elvnja a figyelmünket. A feszültség ldása végett hiszen egy ilyen értékelési beszélgetés, interjú mindkét fél számára egy kis feszültséggel jár célszerű kényelmes, világs, meleg, de szellős, és csendes helyet, helyiséget választani. Ügyeljünk arra is, hgy megfelelő időpntt válasszunk ki az értékelésre, és ezt mindenképpen egyeztessük az értékelt munkavállalóval is, hgy neki is megfeleljen. Végrehajtás: Fntsak az értékelési határidők betartása, az értékelések elemzése, a statisztikai kimutatásk és a visszacsatlás. Érdemes az értékelő vezetőkkel és a menedzsmenttel záró fórumt tartani, ahl összegezzük az eredményeket, a tapasztalatkat, igyekezünk a vállalati szintű felmerült prblémákra megldást találni. 6.2 A teljesítményértékelési módszerek csprtsítása Az értékelési flyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személyiséget, a magatartást, az eredményt, nézhetjük az egyén fejlesztését, fejlődését. Lehetnek kiemelt, stratégiai célkitűzéseink, illetve kmpetencia jellegűek, a munka és magatartás minőségére vnatkzóak. A szervezeti célk teljesítéséhez való hzzájárulás tartalmazza, hgy az értékelt munkatárs a szakmai feladatainak elvégzésével milyen mértékben segítette elő a szervezet céljainak megvalósítását. A feladat jellegű szakmai célkitűzések lyan, a munkaköri leírásban fglalt feladatk, amelyek a következő értékelési periódusban kiemelt fntsságúak lesznek, vagy lyan új jellegű ágazati, illetve szervezeti feladatkból következnek, amelyek illeszkednek a munkaköri leírás tartalmáhz, de értelemszerűen addig abban még nem jelentek meg. Ha a munka jellege lehetővé teszi, meg kell határzni lyan feladat jellegű célkitűzéseket is, amelyek számszerűen kifejezhetők, mérhetők, vagyis a munkakör betöltőjének fő eredményterületeiről adnak számszerűsíthető, statisztikailag értelmezhető mérőszámkat. Általáns megállapításk a kiemelt (stratégiai) illetve feladatjellegű célkitűzésekkel kapcslatban: A célkitűzések jellege a végzett munka természetétől és a munkakör hierarchikus szintjétől függ. A felsővezetői munkakörökben inkább a nagybb súlyú, a szervezet tekintetében mérhető kiemelt (stratégiai) célkitűzések jelennek meg. A beszttt vezetők, a végrehajtásban érintettek, vagy a szlgáltató jellegű tevékenységet végző dlgzók esetében az elvégzendő munkaköri szakmai feladathz kapcslódó célfeladatk jelennek meg, amelyek az éves munkatervekben is szerepelnek. A kmpetenciajellegű célkitűzések az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartásk gyakrlati megnyilvánulását tartalmazzák, melyeket össze lehet kapcslni a magas teljesítménnyel. A kmpetencia jellegű munka- és magatartásértékelési célkitűzések két nagy csprtra szlanak: a szakmai munkavégzéshez kapcslódó célkitűzések, a vezetői munkavégzéshez kapcslódó célkitűzések. Cpyright SME 2 Knzrcium 15/31

16 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu A szakmai munkavégzéshez kapcslódó kmpetencia célkitűzéseket a szervezet valamennyi munkakörében figyelembe kell venni, (kmpetencia-térkép szerint) függetlenül attól, hgy vezetői vagy beszttt munkakörről van-e szó. A vezetői munkavégzéshez kapcslódó kmpetencia célkitűzések csak a vezetői munkaköröknél, illetve a nem vezetői, de irányítási feladatkat is ellátó munkaköröknél alakíthatók ki. A kmpetencia jellegű célkitűzéseket akkr kell meghatárzni, ha a szakmai célkitűzések és feladatk tükrében a vezető az értékelt kmpetencia szintje(i) és a munkakör elvárt szintje(i) között eltérést talál. Fejlődési célkitűzések: a szakmai célkitűzések teljesítéséhez, illetve az egyén előmeneteléhez, karrierjének kibntakzásáhz szükséges fejlődési/fejlesztési célkat tartalmazzák. Ezek lehetnek a szakmai ismeretek bővítésével, tapasztalatk, gyakrlat szerzésével, készségek gyarapdásával, tehát a szakmai célfeladatk és az egyéni érvényesüléshez nélkülözhetetlen kmpetenciák és kmpetenciaszintek emelésével kapcslatsak. A fejlesztési célkitűzések meghatárzásánál figyelembe kell venni az előző időszak feladatmegldását, valamint a következő periódus célkitűzéseinek megvalósításáhz szükséges kmpetenciákat. Nemcsak a fejlesztési célt kell meghatárzni, hanem annak módját is. Milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége a dlgzónak azért, hgy meg tudja valósítani a munkáhz kapcslódó szakmai célkitűzéseit? Mit tehet a saját fejlődése érdekében? Milyen támgatásra számíthat a szervezet, valamint a vezető részéről? A fejlődési célkitűzéseket a személyzeti szakterületen is ismerjék meg, hgy a megvalósításukhz szükséges feltételeket tervezni, szervezni és biztsítani tudják. A célkitűzéseknek a következő feltételeknek kell eleget tenniük: Legyenek reálisak, megvalósíthatók, de jelentsenek kihívást is, hgy mtiváljanak. Legyenek egyeztetettek, hgy a dlgzó érezze sajátjának azkat. Legyenek nymn követhetők, megfigyelhetők vagy mérhetők önmagukban vagy egy visznyítási pnthz (pl.: előző teljesítményértékelésen megállapíttt szint) képest. Támgassák a szervezeti kiemelt célk (stratégia) megvalósítását. Végrehajtásuk legyen az érintett személy által ellenőrizhető és beflyáslható. A célkitűzések meghatárzása a vezető feladata, de ezt nem teheti meg önkényesen, be kell vnnia a munkatársát, akivel közösen állapdnak meg a következő év célkitűzéseiben. Közösen állapdnak meg abban, hgy mikr tekintik azkat megvalósítttnak, hgyan történik a nymn követés és az ellenőrzés, illetve az eredmény mérése, és közösen dlgzzák ki a megvalósítási prgramt is. Egy dlgzónak munkaköri leírásáhz igazdóan - nem ajánltt 3-4 kiemelt, illetve feladatjellegű célkitűzésnél többet meghatárzni! Mérhetünk kvantitatív és kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű, strukturálatlan leírás, más esetekben a kialakítása biznys szempntk alapján történik. A kvalitatív értékelés gyengesége, hgy fnts kérdéseket figyelmen kívül hagyhat, és hgy az így készített különböző értékelések nem összehasnlíthatóak. A kvantitatív értékelésben amennyiben a tényezők nem mérhetőek vagy számszerűsíthetőek közvetlenül leggyakrabban skálás értékelést használunk, vagy valamilyen pntzási rendszert. Egy más megközelítésben, a teljesítményértékelés történhet: szóban, interjú, elbeszélgetés jelleggel írásban: leíró jelleggel Cpyright SME 2 Knzrcium 16/31

17 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu grafikus ábrázlással Az értékelés lehet: egyéni: egy vezető értékel egy munkavállalót egy időben több vezető értékel egy munkavállalót egy időben csprts 7 Munkaerő-fejlesztés A munkaerő-fejlesztés célját és feladatait alapvetően a szervezeti stratégia határzza meg. A környezeti kihívásknak való megfelelés miatt nem elég a megfelelő munkavállalókat megszerezni, hanem tvább kell őket fejleszteni. A munkaerő-fejlesztés tervezése lyan hsszú távn megtérülő befektetésnek tekinthető, ami elkötelezettséget jelent mind a munkaadó, mind a munkavállaló szempntjából. A munkaerő-fejlesztés fő irányai kiterjednek a teljes munkaerő-állmányra: a vezetői és a vezető-utánpótlás szempntjából számításba vett állmány meghatárztt szakmai és vezetői feladatkra történő felkészítése és tvábbképzése, a munkaköri követelményekből fakadó ismeretek elsajátítása, elmélyítése, a munkaköri feladatkkal összefüggő, már meglévő ismeretek szinten tartása. A munkaerő-fejlesztéssel összefüggő célkat és feladatkat célszerű személyre szóló részletességgel középtávú ill. éves időszakra meghatárzni. Fnts annak a szem előtt tartása, hgy a dlgzók hzzáállását nagyban javítja, ha világs perspektívát látnak maguk előtt a szervezetnél való előrehaladás lehetőségei szempntjából. Ezért fnts a dlgzók bevnása a munkaerő-fejlesztés tervezése és végrehajtása srán, az egyén és a szervezet céljainak az összehanglása. A munkaerő-fejlesztéssel kapcslats tervnek tartalmaznia kell az adtt időszakra vnatkzó ktatási, képzési és tvábbképzési feladatkat, illetve a munkaerő-fejlesztési intézkedésekkel kapcslats költségeket. A költségeknek összhangban kell lenniük a szervezet pénzügyi teherbíró képességével. A munkaerő-fejlesztés tartalma: Az ismeteret megszerzésének és szinten tartásának vázlata: a képzés tartalma: szakmai alapismeretek, speciális ismeretek, vezetési ismeretek, HR-ismeretek, interdiszciplináris ismeretek. a szakmai képzés szintje: alapképzés, tvábbképzés, átképzés. a képzés módja: szervezett ktatásban való részvétel, önképzés, távktatás, Cpyright SME 2 Knzrcium 17/31

18 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu gyakrlati ismeretek megszerzése, felnőttképzés. 7.1 A képzés A képzés új ismeretek megszerzésével hzzásegítheti munkatársakat tvábbi hatás-, és munkakörök ellátásáhz, újabb szakmák elsajátításáhz. A képzés előnyei: A képzés lehetővé teszi a munkaköri követelmények teljesítését. A dlgzó szakismereteinek bővítése a munkakör gazdagdásáhz vezethet, ami mind az egyénnek, mind a szervezetnek előnyös. A váltzásmenedzsment prgram srán a képzés segíthet megérteni a váltzás szükségességét, és megpróbálja kialakítani a váltzást támgató attitűdöket. A vállalati arculat javítása, a kvalifikált munkaerő iránti igény erősíti a szervezet presztízsét. A képzés kedvezően beflyáslhatja a munkahelyi fluktuációt, csökkentheti a végkielégítéssel és az új munkaerő tbrzásával kapcslats költségeket. A képzés mtiváló ereje érvényesül, amikr a dlgzó úgy érzi, elismerésben részesül akkr, amikr képzésre küldik. A képzés ly módn is erősíti a szervezettel való aznsulás érzését a dlgzóban, hgy új ismeretek közvetítésévek jbban el tudja fgadni és képviselni a szervezet célkitűzéseit, misszióját, értékeit. A vezetéselmélet, prblémamegldás, prezentáció területén megszerzett ismeretek segíthetik a vezető- beszttt viszny valós megítélését. 7.2 A képzési prgram A felnőttképzésről szóló törvény alapján felnőttképzést csak képzési prgram alapján lehet flytatni. A képzési prgramnak tartalmaznia kell: a) a képzés srán megszerezhető kmpetenciát, b) a képzésbe való bekapcslódás és részvétel feltételeit, c) a tervezett képzési időt, d) a képzés módszereit (egyéni felkészülés, csprts képzés, távktatás stb.), e) a tananyag egységeit (mduljait), azk célját, tartalmát, terjedelmét, f) a maximális csprtlétszámt, g) a képzésben részt vevő teljesítményét értékelő rendszer leírását, h) a képzésről, illetve a képzés egyes egységeinek (mduljainak) elvégzéséről szóló igazlás kiadásának feltételeit, i) a képzési prgram végrehajtásáhz szükséges személyi és tárgyi feltételeket, ezek biztsításának módját. 7.3 A képzés frmái Az ktatás a tanulás segítése, egy tanulási flyamat határztt kezdeményezése, tudats beavatkzás a tanulási flyamatba. Az ktatás akkr eredményes, ha az ktattt személy elfgadja a segítséget, akar Cpyright SME 2 Knzrcium 18/31

19 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu tanulni. A képzés fgalma annyiban szélesebb az ktatásnál, hgy a hangsúly gyakrlati ismeretek, készségek kialakításán van. A tréning tervezett, szisztematikus erőkifejtés a tudás, jártasság és attitűd módsítására, fejlesztésére tapasztalatszerzés révén annak érdekében, hgy hatékny teljesítményt érjenek el tevékenységben, vagy tevékenységsrzatban. A munkaerő képzése, át-, és tvábbképzése különböző frmákban és módn történhet: isklarendszerű képzés, felnőttképzés, távktatás, e-learning, vezetői tréning, csprttréning. 8 Mtiváció A mtiváción alapuló vezetés lényege: lyan munkakörnyezet biztsítása, ahl minden dlgzó a lehető legjbb munkát akarja végezni. Milyen tényezők mtiválhatják a dlgzókat? a jól végzett munka tudata és büszkesége, nagybb felelősség, személyes sikerek és fejlődés, előléptetés lehetősége, karrier, teljesítmény elismerése. A mtiváció tehát széles körű, összetett fgalm, mndhatni ttális prbléma. A dlgzó személyiségére számtalan külső és belső tényező hat, melyeknek csak egy része kapcslats a munkahellyel. Vannak más jellegű hatásk is: családi, anyagi-szciális, egzisztenciális, plitikai, stb. 8.1 A szükségletek, mint mtivációk A szükséglet valaminek a hiánya, annak kifejeződése, hgy az embernek mire van szüksége. A szükséglet kielégítése helyreállítja az egyensúlyt. Ha a vezető ismeri besztttai egyéni és csprt igényeit, akkr nagybb az esélye, hgy a munkakörnyezet váltztatásával az elégedettséget minél jbban elérje. Az eredmény: a mtiváció növeli a termelékenységet. A szükségletek vizsgálatában és sztályzásában Abraham Maslw álláspntja a leginkább elfgadtt. Arra törekedett, hgy az ember valamennyi szükségletét alapvető csprtkba srlja, megállapítsa a szükségletek hierarchiáját és kölcsönhatását. Cpyright SME 2 Knzrcium 19/31

20 Európai Kis- és Középvállalkzók Praktív Vállalkzás-Menedzsment Hálózata smepr.eu esztétikai tudás és megértési megvalósítási magasabb rendű szükségletek elismerés (státusz, presztizs) hvatartzási és szeretet-szükségletek biztnsági alacsnyabb rendű szükségletek fizilógiai 1. ábra: Maslw-piramis A hét alapszükséglet közötti kapcslatt elemezve megállapítható, hgy a hierarchiában alacsnyabb helyet elfglaló szükséglet kielégítése a magasabb rendű szükséglet aktivizálásának feltétele. Ha az adtt szükségletszint kielégítésre kerül, elveszíti a mtiváló hatását. A vezetés szempntjából másik fnts szempnt az erősségi srrend, ami a különböző szükségleti szintek között létezik. Ez azt jelenti, hgy egy adtt időben biznys szükségletek fntsabbak másknál. Aznban a vezetőnek tudnia kell azt is, hgy az erősségi srrend állandóan váltzik. Ha egy vezető ismeri az adtt időszak váltzásait, eredményesebben beflyáslja a dlgzók mtivációját. Herzberg kutatásai alapján a dlgzók megkülönböztetik a mtiváló tényezők negatív csprtját, amely elégedetlenséget eredményez, és pzitív csprtját, amely a megelégedettséget beflyáslja. Herzberg azkat a tényezőket, amelyek elégedetlenséget kznak, egészséget fenntartó (higiénés) tényezőknek nevezte, azkat a tényezőket, amelyk elégedettséget kznak, és nagybb munkateljesítményre sarkallnak, mtiváló tényezőknek nevezte. Az első tényezőcsprtba tartznak a munkakörülmények, a munkahely biztnsága, a munkabér, a másdikba a Maslw-féle szükségletek magasabb szintjei. 8.2 Ösztönzésmenedzsment Az ösztönzési eszközök lehetnek pzitívak és negatívak. Alkalmazhat a vezető negatív eszközöket (büntetés), hgy megváltzzn a dlgzó jelenlegi hzzáállása, hasznsabb aznban a pzitív eszközök alkalmazása a magatartás megváltzása érdekében. A legtöbb esetben jbb, ha megmutatjuk a dlgzónak, milyen irányba kell mennie, mint azt mndani neki, hgy mit ne csináljn. A negatív ösztönzés alkalmazása ellen száms pszichlógiai érv szól. 8.3 Ösztönzési frmák Cpyright SME 2 Knzrcium 20/31