Szervezet értékelemzése

Átírás

1 Fdr Valéria: Szervezet értékelemzése Mi a szervezet? a. Egymással kölcsönösen függ egységek hálózata. b. A fegyelem, a szervezeti egységek, a hierarchia szintjei és a funkcinális csprtk összetett és állandóan fejld váltzata. c. Egy gazdasági vagy társadalmi cél érdekében biznys szabályk szerint együttmköd funkcinális csprtk. Az irányíttt szervezeti váltztatás A vállalatknál, szervezeteknél igen skféle váltzás megy végbe. A szervezetelméletek körében szervezeti váltzásnak neveznek minden lyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemziben következik be. Ennek végs célja mindig a szervezet teljesítményének alakítása. A szervezeti váltzásk irányítása és beflyáslása a vezetés közpnti funkciója. A szervezet legfntsabb jellemzi: a mködési flyamatk, a szervezet struktúrája, a szervezeti kultúra, a szervezeti magatartás, a hatalmi-plitikai visznyk. Mködési flyamatk: Azk a flyamatk, amik a szervezeti funkciók közvetlen megvalósítását szlgálják (pl. anyagbeszerzés, kntírzás, minségellenrzés, stb.). Szervezeti struktúra: A munka-, és hatáskörmegsztást, a krdinációt és a szervezeti sémát jelenti. Szervezeti kultúra: A szervezeti lét mindennapjaiban a szervezeti tagk értékrendszerében megjelen, a tagk viselkedését rientáló elem. A szervezet tagjai által elfgadtt értékek rendszere, amellyel meghatárzzák önmagukat és környezetüket. A szervezeti kultúra kitölti mindazkat a hézagkat, amelyeket a szervezeti struktúrát leíró váltzók szabadn hagynak. (pl. szervezeti klíma, attitd, tárgyalási stílus, együttmködés vagy rivalizálás, stb.) Szervezeti magatartás: A szervezetben az egyénekre és csprtkra jellemz magatartási, viselkedési sajátsságk, munkakapcslatk. (pl. vezetési stílus, kapcslatk kezelése a döntéshzatalnál, stb.) Hatalmi-plitikai visznyk: A szervezeten belüli és a szervezeten kívüli hatalmi visznyk az emberek cselekedeteinek legmélyebben rejl mzgatórugói. Egyének és csprtk kmpetencia és pzíció visznyai. (Hatalm: esély arra, hgy valaki az akaratát az ellenszegülés ellenére is képes keresztülvinni.) AZ ÉRTÉKELEMZÉSSEL VÉGZETT SZERVEZETFEJLESZTÉS Az értékelemzéses szervezetfejlesztés célja:

2 Elssrban a szervezeti struktúra, a mködési flyamatk, a tevékenység és magatartásszabályk és a humánkapacitásk kimunkálására irányul, de figyelembe veszi a szervezet tagjainak tapasztalatait, elvárásait, fejleszti a szervezet tagjainak önmagukra irányuló reflexióját, a bels flyamatkra vnatkzó tanulási és váltztatási képességet is. Mikr ajánlható, mikr van szükség értékelemzéssel végrehajttt szervezetfejlesztésre? Ha: a szervezet mködésében kmly zavark találhatók. a feladatk ellátása érzékelheten nagy apparátussal és bürkráciával valósul meg; a szinte rendszeresen zajló kisebb szervezeti átalakításk helyett, átfgó felülvizsgálat és kncepción alapuló javaslat válik szükségessé, a szervezet jelents átalakítását teszi szükségessé egyes tevékenységek kiválása, leépítése, ill. a társaság gyrs bvülése, növekedése, stb. tvábbá az új szervezet kialakítása érdemi kmmunikációt, együttmködést, esetleg knfrntációt kíván meg az egyes szakterületek között; a megszkttság, a megmerevedett struktúrák fellazítására knfrmitást csökkent beavatkzásra van szükség; a váltztatás elfgadását segítheti, a jelents személyek részvétele és aznsulása a javaslatkkal. A knkrét szerzdésekben a szervezet kialakítása, a fbb funkciók, mködési flyamatk ptimalizálása mellett kiegészít célkitzések is megfgalmazást nyernek, ezért általában szervezet és tevékenység-fejlesztésrl van szó. Kiegészít célkitzések pl.: A szükséges létszám meghatárzása. Rezsi költségek csökkentése 10%-kal. Igazgatási létszám csökkentése. Üzletágak (üzemek, stb.) együttmködésének fejlesztése. Irányítási rendszer fejlesztése. Új üzletágak létrehzása. Meglév ágazatk leépítése, stb. Szervezetfejleszt team: Különösen fnts, hgy a team tagjai a szervezetben jelentséggel bíró személyek legyenek. A fbb szervezeti egységek képviselete megvalósuljn (termelési egységek, kisegítkiszlgáló egységek, kereskedelem, közgazdasági egységek). A vállalati szervez, vagy az SZMSZ elkészítéséért felels is team-tag legyen. Vezet is lehet team-tag, de nem szükségszer. + ua. mint általában: team-munkára való alkalmasság. Szervezetfejlesztéshez szükséges infrmációk: A cég szervezeti és mködési szabályzata. A szabályzathz képesti módsításk összefglalása. Részletes szervezeti struktúra, munkakör és létszám adatkkal. Vállalati stratégia és hsszú távú tervek. A szervezettel fglalkzó bármilyen 0-2 éves elemzés, értékelés, ellenri jelentés, stb. A cég éves terve. Tevékenység jellege szerinti árbevétel és költség megszlás, költségnemenként. Közpnti és üzemi (üzletági, irdai, stb.) általáns költségek, benne a bér. Humánplitika íráss anyagai.

3 Interjúk: a szervezeti egységek vezetinek értékelése feladataikról, más egységekkel való együttmködésrl, személyi és tárgyi, technikai feltételekrl, hatáskörökrl, vezetési stílusról, az általa lényegesnek tarttt prblémákról, a váltztatandó területekrl, és iránykról - általában a team által összeállíttt kérdív segítségével. Az interjú lebnylítására több lehetség is adódik, a helyi szkásk alapján a team dönt a felvétel módjáról (kikérdezés, a kérdív szétsztása, majd határidre való bekérése, a teamvezet, vagy vezet írja alá, stb.) Vezeti interjú a felsvezetkkel a szervezeti, irányítási elképzeléseikrl, elvárásaikról. Az infrmációk összegyjtése a team közös feladata. Az interjúk értékelését és a vezeti interjút visznt mindig az értékelemzk végzik: igen fnts infrmációk szerezhetk az interjúk mindegyikének ellvasásából. Egy-két alapsabb elemzés felbukkanhat, felmérhet a megkérdezettek hzzáállása, érdekldése a téma iránt, következtetni lehet a szervezet felkészültségére az adtt területtel kapcslatban, és meg lehet találni azt a néhány embert, akik bár nem team-tagk, de szövetségesek lehetnek, ill. bevnhatók biznys fáziskban, és fel lehet készülni biznys ellenállásra is. A vezetkkel való találkzásnak is száms szerepe van. Egyrészt létfntsságú megismerni a vezet személyiségét, prblémáit, vezetési stílusát, terveit, elképzeléseit, mert ezekhez a munka flyamán igazdni szükséges. Másrészt a bizalm ersítéséhez is szükség van a kmmunikációra. Az infrmációk tehát egyrészt a szervezet frmális jegyeire irányulnak, másrészt a szervezeti egységek teljesítményének felmérésére, harmadrészt a szervezeti légkörre, szervezeti magatartásra, viselkedésre, kultúrára. Igények: a. Az igényeket általában a szervezet f flyamataira határzzuk meg. A flyamatkat a vállalati f tevékenység résztevékenységekre bntásával alakíthatjuk ki. Egy iparvállalatnál tipikusan elfrduló fflyamatk: értékesítés, fejlesztés és mszaki elkészítés, termelés, üzemfenntartás, munkaer- és bérgazdálkdás, készletgazdálkdás, pénz, hitel és jövedelemgazdálkdás. Egy kereskedelmi vállalat flyamat mdellje: vevi rendelések és tel jesítések, marketing, prmt kiszlgálás, készletnyilvántartás, szállítói rendelések és teljesítések, árinfrmációk kezelése, árufrgalm elszámlása, számvitel, éves és középtávú árufrgalm tervezés és elemzés, készletelemzés és készlettervezés, gazdasági elemzés. Egy szftverfejlesztéssel fglalkzó divízió flyamat mdellje: fejlesztés elkészítése: szerzdéskötés, fejleszt team összeállítása, terv-analízis, rendszer-tervezés, fejleszteszköz-beszerzés,

4 fejlesztés végrehajtása: tesztelés és vizsgálatk, Prjektspecifikus Knfigurációs management feladatk végrehajtása, egyeztetés a megrendeli igényekkel, prttípus készítése, fejlesztési dkumentáció véglegesítése, átadás, rendszerfelügyelet. gazdasági elemzés. stb. b. Az igények megfgalmazhatók az egyes szervezeti egységekkel szemben is. Ez aznban a jelenlegi szervezeti séma szerint strukturál, és nem hzza lyan jól szem elé a tevékenységek ellátásának célszer módsításait. A flyamatk áttekintése azért is fnts, mert a szervezeti és a flyamat struktúra ugyanazkra a tevékenységeket tartalmazza, csak a flyamatk vizsgálatánál a hangsúly az egyes tevékenységek végrehajtási módján és azk kapcslatain van, míg a szervezeti struktúránál a figyelem a munkakörökre, a szervezeti egységekre, a hatáskörökre irányul. Ahhz, hgy hatékny szervezeti struktúrát tudjunk kialakítani, eltte szükséges a flyamatkat, azk fejlesztési szükségleteit áttekinteni. Funkció-családfa: Az igények kielégítéséhez szükséges ellátandó feladatk a szervezet funkciói. A funkció-családfa az általáns értékelemzési ismeretek alapján megszerkeszthet. Ami szakmailag megfigyelhet eltéréséket eredményez, az a célkitzés tartalma és a team által prblémásnak érzett területek dminánssá válása. Ez utóbbiak részletesebben kibntásra kerülnek a családfában. Pl. egy találmányhasznsítási, pénzügyi tanácsadó rt. fejlesztésének célkitzése: rezsi költségek csökkentése 10%-kal, közpnti apparátus létszámcsökkentése, üzletágak együttmködésének fejlesztése, ügyviteli flyamat egyszersítése, az irányítási rendszer fejlesztése, az üzletágak megsztttságának, gazdálkdásának, mködési frmájának vizsgálata. Itt egész részletesen kidlgzásra kerültek a vezetés és a közpnti adminisztráció feladatai. (lásd 1. számú melléklet) Ahl munkakörre lebnttt létszám-szükségletet kell kidlgzni, az egész funkciócsaládfát nagyn részletesen kidlgzzuk, hgy a kapacitás mellérendelése alapsabb lehessen. A funkciócsaládfában benne van a mi intuíciónk is, mert az addigi infrmáció alapján érezni kell, hgy milyen részletes, mire hangsúlys családfát kell készíteni. Nekünk kell irányítani, esetenként krrigálni a családfát, ha az a céltól eltér hangsúlykat és fntsságkat kíván megjeleníteni. Funkcióteljesítés-bírálat:

5 Általában értékelési szempntkat fgalmazunk meg, ami alapján véleményt alakítunk ki arról, hgy az adtt funkció csprt milyen szinten kerül ellátásra. Az ún. értékelési szempntk azk a jellemzk, amit figyelembe veszünk az adtt funkció-ellátás minsítésénél. (lásd 2. számú melléklet) Mindazkat az infrmációkat fel kell használni, amiket a team addig összegyjtött, elemzett, értékelt. Igen pntsan kell fgalmazni, mert általában óriási érzékenység tapasztalható a funkció-teljesítés bírálata kapcsán. Az értékelemzt és a teamet is gyakran eluralja a kritikus énje, ezért hangsúlyzni kell, hgy elssrban a váltztatandó elemekre kncentrálunk, s az értékelés egyldalúsága ennek köszönhet. Funkcióköltség-bírálat: Szervezet esetében a feladatellátás legjellemzbb ráfrdítása a munkaer létszáma ill. bére. A létszám ill. a bér szétsztása csak a helyi szakemberek segítségével történhet. Ha elre tudtt, hgy ilyen jelleg funkcióköltség-elemzést kell csinálni, akkr az infrmációs szakaszban célszer rákérdezni a szervezeti egységek vezetitl arra, hgy az egyes feladatcsprtk ellátása milyen mértékben köti le munkaidejüket. (lásd 3. számú melléklet) A feldlgztt infrmációk, valamint a feltárt gyengepntk alapján szükséges a célkitzések felülvizsgálata és pntsítása és annak vezeti egyeztetése. Ebben a fázisban egyébként is érdemes egy vezeti tájékztatót beiktatni, ahl a helyzetértékelést és a célkitzések áttekintését célszer elvégezni. Alktó-szakasz: Feladata a feltárt hiánysságk megszüntetésére, a kijelölt célk elérésére alkalmas ötletek összegyjtése, elképzelések felvázlása. Ebben a szakaszban célszer a teamet a megszktt környezetbl kiemelni, ami abból a szempntból is fnts, hgy minél jbban el tudjanak szakadni a mindennapi feladataiktól, a jelenlegi megldásktól, egyes érintett személyek ráhatásától, s minél kevesebbet fglalkzzanak - ha van ilyen - fejlesztést gátló hatalmi visznykkal, és az esetleges érdeksértésekkel. A szervezetfejlesztésnél is meg lehet hívni szakértket, helyieket és külsket egyaránt. A helyiek közül azkat, akik segítették az addigi munkát, és észreveheten szimpatizálnak a fejlesztéssel és jelents személyeknek számítanak. Külsknél esetleg szóba kerülhet egy-egy terület avattt szakértjének meghívása az adtt téma tárgyalásának idejére, pl. kntrller rendszer mködtetése. Az alktó szakasz végére általában rendelkezésre áll az új szervezeti séma vázlats struktúrája, ami a szervezeti feladatk telepítésének els fázisát jelentik. Általában egy szervezeti váz kncepciót jelent, ahl a fbb területek, funkciócsprtk kerülnek kialakításra, a vezetési szintek száma, a szervezeti hierarchia és az alapvet irányítási visznyk kerülnek megtervezésre. Ekkr mindenképpen szükséges egy vezeti knzultáció, jóváhagyás. Javaslatk kidlgzása: A javaslattételi szakasz munkája a részletes szervezeti felállás kidlgzása, az egyes szervezeti egységek feladatlistájának összeállítása, funkció-ellátási stratégiák kimunkálása, egyes tevékenységek fejlesztésére, a kapcslatrendszerre, az együttmködésre vnatkzó javaslatk részletezése. A javaslat része a hatáskörök telepítése is.

6 (lásd 4. számú melléklet) A javaslatkkal szembeni ellenállás: A vállalatban minden váltzás megzavarja a kialakult egyensúlyt, és zavarkat idéz el az emberi kapcslatk szintjén. A következmények: biznytalanság, felfgásbeli trzulás, régi nrmák, eszmék és kiváltságk megrzéséért flytattt harc. Az érintettek kell indkkat srakztatnak fel a fejlesztési flyamat fékezéséhez. Az ellenálláskat nem lehet megkerülni, és el kell fgadni azkat természetes jelenségként. Az ellenállást ugyanis az a körülmény, hgy nem vesznek róla tudmást, csak tvább növeli. Az ellenállás kai: 1. Az emberekben törekvés van a már elért status-qu megrzésére. A váltás biznytalansággal, és a már megszerzett, bebiztsíttt értékek elvesztésének kckázatával jár. Az emberek tudatsan és tudattalanul is skat tesznek, hgy ezt a kckázatt elkerüljék. 1. Mködik az utsider-effektus, vagyis az az alapállás, hgy "ezt ti találtátk ki, csináljátk meg, semmi közöm hzzá". 1. A váltzással való aznsulás alapveten függ attól, hgy az emberek számára mennyire nyilvánvaló a prbléma. A váltzásk kezdeményezi a vezetk, mivel k felelsek a szervezet teljesítményéért, és számukra nagyn fnts lehet a teljesítményt veszélyeztet helyzet felszámlása. Ez aznban nem feltétlenül mndható el más vezetkrl, ill. a besztttak többségérl. Fnts tehát a helyzet érthet feltárása, a váltzás szükségességének indklása. 1. Mindezek mellett egyéb, a váltzást nehezít magatartási, visznyulási frma is megjelenik (knfrmitás, dgmatizmus, bizalmatlanság), ami a siker ellen hat. Mindezen állításk legfntsabb mndanivalója, hgy a váltzást kezdeményez vezetk és a váltzás által érintett többi szervezeti tag eltér módn visznyul a váltzáskhz. Egyes váltzásk tárgyi-technikai eszközökkel végigvihetk (egy új termelési flyamat beindítása, egy vezet kinevezése, új szervezeti és mködési szabályzat elkészítése, stb.), míg másk a szervezeti tagk tevékenységének, magatartásának váltzását igénylik. A váltzásk végrehajtása érdekében mindig vezeti intézkedések szükségesek. Összefglalva, az értékelemzéssel végrehajttt szervezetfejlesztés legfntsabb ismérvei: Felvállalja a szervezeti struktúra meghatárzását, a szervezeti egységek tevékenység és kapcslatrendszerének kimunkálását, a fbb mködési flyamatk racinalizálását. A team mködtetésével és egyéb módszerekkel bekapcslja az emberi tényezt, hasznsítja a szervezet múltra vnatkzó tapasztalatait, a teambe került jelents személyek révén érvényesülnek a szervezetre jellemz megrzend szkásk, hagymányk. A közös munka srán fejldnek - a szervezeti hatéknyság szempntjából fnts - a viselkedési és együttmködési módk, attitdök. Az értékelemzés srán a résztvevk megértik, elfgadják, és/vagy megtanulják maguk felismerni sikertelenségük, prblémáik kait, azkat értékelik, a megldáskat kidlgzzák és a tvábbiakban alkalmazzák. Összességében javul a saját mködésre, bels flyamatkra vnatkzó tanulási és váltzási képesség. A küls és bels szakértk együttmködése ötvözi azkat az elnyöket, ami abból származik, hgy a külsk új, más szemszögbl, valószínleg tárgyilagsabban látják a szervezeti jelenségeket, valamint függetlenek a szervezet jutalmazási, hatalmi rendszerétl, míg a

7 belsk els kézbl származó infrmációkkal rendelkeznek a szervezet frmális és infrmális mködésérl, a szervezet hatalmi visznyairól, stb. Funkciócsaládfa F1 Céget irányít 1. melléklet F11 Célt kitz F12 Kötdést ersít F111 Stratégiát kialakít F112 Üzletplitikát kidlgz F121 Célt elfgadtat F13 Mködést összehangl F1111 Szervezetet fejleszt F1112 Termékszerkezetet fejleszt F1113 Gazdálkdást fejleszt F1211 Tájékztat F122 Teljesítményt elismer F1212 Irányításba bevn F1213 Tulajdnssá tesz F1221 Elmenetelt lehetvé tesz F1222 Megfizet F123 Fejldést lehetvé tesz F1223 Erkölcsileg elismer F124 Munkahelyi légkört gndz F131 Feltételeket biztsít F132 Munkát elszt F1311 Személyi feltételeket biztsít F1312 Munkafeltételeket biztsít F1313 Infrmációval ellát

8 F1321 Feladatt, felelsöket meghatárz F1322 Hatáskört meghatárz F1323 Dönt F133 Erfrráskkal gazdálkdik F1331 Erfrrást centralizál F1332 Erfrrást elszt F1333 Elvárást meghatárz F1334 Cntrlling feladatt ellát F13341 Adatt gyjt F13342 Értékel F13343 Beavatkzik F1335 Pénzzel gazdálkdik F13351 Likviditást biztsít F13352 Pénzt hasznsít F13353 Kckázati alapt létrehz F13354 Beruház F134 Szlgáltatást nyújt F1341 Jgi, szabadalmjgi F1342 Oktatás, képzés F1343 Marketing, piackutatás F1344 Infrmáció feldlgzás, ügyvitel F1345 Infrmáció nyilvántartás, rendezés F14 Arculatt kialakít F141 Képviseletet biztsít F142 Nevet ismertté tesz F143 Küls kapcslatt tart F2 Alapfeladatt ellát F21 Infrmációt szerez

9 F211 Infrmációt gyjt F2111 Knkurenciát figyel F2112 Sajtót figyel F212 Infrmációt feldlgz F22 Megbízást szerez F221 Terméket, tevékenységet ismertté tesz F222 Partnert felkutat F23 Megrendeli igényt tisztáz F231 Üzleti tárgyalást flytat F232 Megállapdást rögzít F24 Tervezetet készít F241 Kalkulációt készít F2411 Feladatt megismer F2412 Jgi feltételeket tisztáz F2413 Finanszírzási feltételeket tisztáz F2414 Szállítási, adásvételi feltételeket tisztáz F2415 Határidt megállapít F242 Szerzdéses knstrukciót kialakít F243 Tartalmi, alaki feltételeket betart F244 Szerzdéstervezetet elterjeszt F25 Szerzdést köt F26 Szerzdést realizál F261 Szerzdést tvábbít F262 Teljesítést biztsít F2621 Lízingel, vásárl F2622 Alvállalkzói szerzdést köt F2623 Imprtt-exprtt bnylít F2624 Árut elad

10 F263 Követelést beszed F2631 Teljesítést igazltat F2632 Számlát készít F2633 Fizetést ellenriz F264 Szerzdést karbantart 1. melléklet Funkció-bírálat (példák) Funkció Értékelési szempnt Minsítés SZERVEZETET FEJLESZT TERMÉKSZERKEZETET FEJLESZT KONKURENCIÁT FIGYEL INFORMÁCIÓT FELDOLGOZ ÜZLETI TÁRGYALÁST FOLYTAT SZERZDÉST SZIGNALIZÁL ALVÁLLALKOZÓI SZERZDÉST KÖT SZÁMLÁT KÉSZÍT SZERZDÉST NYILVÁNTART JÖVRE IRÁNYULTSÁG, ALKALMAZKODÓ KÉSZSÉG, SZEMÉLYRE ÉPÜLTSÉG PIACI IGÉNYEKNEK MEGFELELÉS, NYERESÉG TERMEL KÉPESSÉG, TÖBBLÁBON ÁLLÁS RENDSZERESSÉG, MEGFIGYELT KÖR, FORRÁS GYORSASÁG, HOZZÁÉRTÉS CÉLTUDATOSSÁG, KORLÁTOK TISZTÁZÁSA, STÍLUS TISZTÁZOTTSÁG, ELÉRHETSÉG EGYIDEJSÉG, ÖSSZEHANGOLTSÁG, HARMONIZÁCIÓ GYORSASÁG, SZAKSZERSÉG RENDSZEREZETTSÉG, BIZTONSÁG, HOZZÁFÉRHETSÉG, GÉPESÍTETTSÉG HIÁNYZÓ MEGFELELEN TELJESÍTETT 2. melléklet Funkció - munkaköri mátrix Magyarázat a táblázathz: 01 - Munkakörök, funkciók 02 - Felsvezetés 03 - Irdavezetés 04 - Üzletkötök 05 - Pénzügyi számvitel 06 - Adminisztráció

11 07 - Jg 08 - Oktatás 09 - Közgazdaság 10 - Gndnkság 11 - FUNKCIÓHORDOZÓK 12 - RANGSOR F11 Célt kitz 0,5 0, F12 Kötdést ersít 0,7 0,8 2 9 F13 Mködést összehangl 2,6 1,4 9,3 13,8 0,9 0,3 4, F14 Arculatt alakít 0,6 0,9 1,9 3 8 F21 Infrmációt szerez 0,6 1,4 4,5 0,7 0,1 0,2 8 4 F 22 Üzletet hz 1,8 6,1 0,1 0,1 8 3 F23 Megr. igényt tisztáz 1,1 5,4 0,1 0,1 7 5 F24 Tervezetet készít 0,7 3,8 0,4 0,1 0,1 5 7 F25 Szerzdést köt 0,7 4,5 0,2 0,1 6 6 F26 Szerzdést realizál 0,5 5,8 5,7 3,7 0,4 0, Összesen (f): melléklet Javaslati lista ismertetése A. - TALÁLMÁNY-HASZNOSÍTÁSI, PÉNZÜGYI TANÁCSADÓ Rt. 1. SZERVEZETI FORMA, DÖNTÉSI RENDSZER 2. GAZDÁLKODÁS CENTRIKUS NYILVÁNTARTÁSI ÉS ELSZÁMOLÁSI RENDSZER 3. VEZETI INFORMÁCIÓS RENDSZER 4. STRATÉGIAI ÉS ÁLTALÁNOS TERVEZÉSI GYAKORLAT 5. SZEMÉLYI FELTÉTELEK, VEZETKÉPZÉS 6. ÖSZTÖNZÉS, 7. OSZTALÉKPOLITIKA MÓDOSÍTÁSA 8. VESZTESÉGES IRODÁK FELSZÁMOLÁSA, ILL. ÚJJÁSZERVEZÉSE, 9. ÚTIELSZÁMOLÁSOK RENDJÉNEK MEGVÁLTOZTATÁSA 10. PÉNZÜGYI FOLYAMATOK EGYSZERSÍTÉSE, GÉPESÍTÉSE 11. ÚJ, KOMPLEX VÁLLALKOZÁSOK 12. ARCULAT KIALAKÍTÁSA B. - NAGYKERESKEDELMI ÜZLETÁG KIALAKÍTÁSA

12 1. VEVKÖR, CÉLPIAC MEGHATÁROZÁSA 2. ÁRUVÁLASZTÉK, SZOLGÁLTATÁSOK 3. MSZAKI, TECHNIKAI ELFELTÉTELEK 4. A KERESKEDELMI ÜZLETÁG SZERVEZETI MÓDOSÍTÁSA 5. SZÁMÍTÁSTECHNIKAI FEJLESZTÉS 6. A NAGYKERESKEDELEM ÁT- ILL. ELADÁSI ÁRAI, JÖVEDELMEZSÉGI TERV 7. A NAGYKERESKEDELEM ÉRDEKELTSÉGE 8. REKLÁM, PROPAGANDA 9. SZÁLLÍTÓI KÖR ALAKÍTÁSA, BESZERZÉSI MARKETING 10. GAZDASÁGI HATÁSOK C. - SZOFTVERFEJLESZT DIVÍZIÓ 1. SZERVEZETTERV, DIVÍZIÓ-MKÖDÉSI KONCEPCIÓ 2. DIVIZIÓ IGAZGATÓHELYETTES TEVÉKENYSÉGE 3. TITKÁRSÁGI TEVÉKENYSÉGEK 4. LOGISZTIKA, TECHNIKAI SZOLGÁLTATÁS 5. QUALITY MANAGEMENT TEVÉKENYSÉGE 6. KONTROLLING TEVÉKENYSÉG 7. MARKETING TEVÉKENYSÉG 8. PROJEKTEK TEVÉKENYSÉGE 9. RENDSZERES, VEZETÉST SEGÍT TEAMEK TEVÉKENYSÉG