BALANCED SCORECARD ÉS CONTROLLING

Átírás

1 SOMOGYI Márta * BALANCED SCORECARD ÉS CONTROLLING FILOZÓFIA ÉS/VAGY MENEDZSMENTESZKÖZ A SZERVEZETEK VEZETÉSÉBEN A taulmáyba a szerzô a cotrollig és a Balaced Scorecard (BSC) módszertai összehasolítását végzi el a bemutatott szempotok alapjá. Az összehasolítás célja a cotrollig és a BSC viszoyáak meghatározása: értelmezhetô-e közöttük prioritás, ugyaazo módszerta két eszközérôl va-e szó, esetleg két teljese eltérô eszközkét, módszerkét, filozófiakét kezeledôek. A szerzô a vizsgálat hipotézisekét a Balaced Scorecard szülôatyjaiak állítását alkalmazta, amely szerit: A mérési és értékelési, valamit a meedzsmetredszer közötti külöbségtétel fiom, de dötô jeletôségû: a mérési és értékelési redszerek csupá eszközt kell yújtaia egy fotosabb cél eléréséhez, egy olya stratégiai meedzsmetredszer kialakításához, amely segítséget yújt a vezetôkek a stratégia végrehajtásába, valamit abba, hogy visszacsatolást kapjaak a stratégiáról (Kapla Norto, 2000: 254). A taulmáy eze hipotézis igazságtartalmáak vizsgálatát tûzte ki céljául. Kulcsszavak: Balaced Scorecard, cotrollig. A Balaced Scorecard és a cotrollig szakirodalmáak taulmáyozása sorá többféle megközelítéssel találkozhatuk kettôjük viszoyát illetôe: egyes véleméyek szerit a Balaced Scorecard (BSC) a stratégiai cotrollig egyik eszköze (Körmedi Tóth, 1999; Tóth, 1999), míg mások szerit a BSC-t em cotrollig redszerkét, haem kommuikációs, iformációs és taulási redszerkét kell haszáli (Kapla Norto, 2000). Jele mukámba ezt a kérdést szeretém körüljári, és lehetôség szerit eldötei azt a dilemmát, hogy a cotrollig és a Balaced Scorecard milye viszoyba áll egymással, értelmezhetô-e közöttük prioritás; ugyaazo módszerta két eszközérôl va-e szó, esetleg két teljese eltérô eszközkét, módszerkét, filozófiakét kell ôket értelmezük. A taulmáy sorá a következô godolatmeetet követem: elsô lépéskét bemutatom azokat a relevás szempotokat, amelyek alapjá a BSC-t és a cotrolligot összehasolítom; második lépéskét pedig elvégzem a részletes összehasolítást, amelyek eredméyeképpe eldöthetôvé válik a kapcsolatukat éritô kérdés. * Somogyi Márta egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; szvmarti@ui-miskolc.hu Az összehasolítás idoka és szempotjai A Balaced Scorecard a korábba haszált fôkét pézügyi mutatószámoko alapuló teljesítméymérési módszerekhez képest redelkezik azzal az újdosággal, hogy l az üzleti egység célkitûzéseit a stratégiából vezeti le, l mide egyes akciója a stratégia megvalósításáak iráyába mutat, l az ôt alkalmazó egységek képesek a szervezeti szitû stratégiai taulásra, elkötelezett és motivált alkalmazottak segítségével. Ezek az ismérvek egybe egy stratégiai szemléletû vezetési redszerre is ráilleek. A Balaced Scorecard azoba többek között a fet említett szakirodalmak szerit a stratégiai cotrollig egyik eszköze. Ameyibe azoba egy eszköz vezetési redszerkét is megállja a helyét, akkor valóba csak egy eszközek tekithetô? Esetleg elôfordulhat, hogy em is a Balaced Scorecard a cotrollig eszköze, haem éppe fordítva? Eze kérdés eldötéséhez az 1. táblázatba található összehasolítási szempotokat hívtam segítségül. A szempotok kiválasztásakor egyrészt olya jellemzôket gyûjtöttem, amelyek esetébe jeletôs eltérést fedeztem fel a Balaced Scorecard és a cotrollig 69

2 A cotrollig és a BSC összehasolításáak alapját képezô szempotok és jellemzésük 1. táblázat Szempotok Az alapvetô cél Az éritett mûködési területek és a haszált eszközök, módszerek A szervezetbeli ismertség, elfogadottság Itegrált vagy parciális A stratégiai meedzsmethez való viszoy A stratégiai meedzsmet támogatása A stratégiai meedzsmet szakaszaival való kapcsolata A dötéshozatal sajátosságai A dötéshozatal folyamata A dötéshozatal szitjei A dötéshozatal iráya Cetralizáltság A szervezeti kommuikációhoz való viszoy Hatékoyság vagy hatásosság A szervezeti taulási felfogás jellege A változtatási akciók jellege, kiterjedtsége A teljesítméyértékeléssel való kapcsolat A teljesítméyértékelés szitje A teljesítméyértékelési redszerrel való összekapcsolás Az alkalmazás sorá tipikusa megjeleô vezetési stílus Milye készségeket, képességeket igéyel Az iformációs redszerrel való kapcsolat Cotrollig A vezetés támogatása a dötési folyamatokba Több területet érit Tervezés, terv-téy elemzés, iformációszolgáltatás Egy szûkebb kör, éháy szervezeti egység Kevésbé itegrált, mit parciális; lokális A stratégiai meedzsmetet támogató eszköz A stratégia kialakítása, a stratégiai tervezés, a stratégia végrehajtásáak elleôrzése Nem része a dötések, a dötéselôkészítésre fókuszál Meedzsmetkotroll és operatív elleôrzés Top-dow Cetralizált Utasítási láco és jeletési redszere keresztül; kevéssé kiemelt szerep Hatékoyság Egykörös taulás Kizárólagosa az eredeti célok elérésére törekedek Szervezeti Rövid távú pézügyi célokhoz kapcsolódik Autokrata Elemzô, koordiációs képesség; objektivitás, kreativitás A folyamatorietáltság yilvául meg Balaced Scorecard A stratégia lebotása és a stratégia végrehajtásáak támogatása Több területet érit A stratégia lebotása, a stratégia végrehajtásáak kommuikálása A teljes szervezet Itegrált Stratégiai meedzsmet filozófia A stratégia lebotása és megvalósítása Részt vesz a dötéshozatalba Stratégiai dötéshozatal, tudásszitû dötéshozatal és operatív elleôrzés Bottom-up Decetralizált A stratégia kommuikációja; kiemelt jeletôségû Hatásosság és hatékoyság Kétkörös taulás A hosszú távú stratégiai célok elérésére törekedek Szervezeti és egyéi Akár teljes mértékbe is képezheti a teljesítméyértékelés alapját Participatív Stratégiai szemlélet, az összefüggések felismerése, csapatmuka, participatív vezetési stílus alkalmazása A stratégia megvalósítását helyezi középpotba l között, másrészt olya ismérveket, amelyek a kettejük közti szemléletbeli külöbségekre világítaak rá. Mit láti fogjuk, az összehasolítási szempotok differeciált módo járulak hozzá a cotrollig és a BSC viszoyát éritô kérdés eldötéséhez: l Vaak olya szempotok, amelyek esetébe közvetleül az összehasolítás eredméyekét levohatók a cotrollig és a BSC közötti prioritásra voatkozó következtetések; l Találhatuk olya szempotokat is, amelyek a cotrollig és a BSC közötti szemléletbeli külöbségekre világítaak rá; ebbe az esetbe em prioritás határozható meg közöttük, haem az bizoyítható, hogy a cotrollig és a BSC a evezett szempot(ok) alapjá léyegese eltér egymástól, azaz egyik sem tekithetô a másik eszközéek; Egyes szempotok a szemléletbeli külöbség alapjá, követve segíteek eldötei a kérdést. A cotrollig és a BSC részletes összehasolítása I. Az alapvetô cél A cotrollig mit vezetést támogató redszer legfotosabb feladata az eltéréselemzése keresztül a progóziskészítés, valamit a gazdasági tervezésbe, a szervezeti célok kitûzésébe és ezek megvalósításáak 70

3 elleôrzésébe való részvétel. Vagyis a cotrollig iráyítási részredszer, amely tervezô, elemzô és értékelô fukciókat lát el, és amelyek célja, hogy a vállalat a kitûzött cél iráyába haladjo. Feladata a vezetés segítése a dötési folyamatba. A BSC célja, hogy az üzleti egység stratégiai és ézôpotokhoz tartozó célkitûzései rögzítését követôe lebotsa a stratégiát akár csoport vagy egyéi szitre, és a kommuikáció révé segítse a stratégia végrehajtását. A Balaced Scorecard célkitûzése, hogy e csak egyetle dimezió meté javuljo a teljesítméy, haem az összes ézôpot mutatóiak értéke akár eltérô mértékbe is, de javuljo. Tehát a BSC kiegyesúlyozottsága és itegráltsága révé segít elkerüli az egyoldalú pézügyi dötéseket, és egyértelmûvé teszi, hogy az egyik mutató csak a többivel való kölcsöhatásba javítható. A pézügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése lehetôvé teszi, hogy a Balaced Scorecard bevezetéséek kézzelfogható eredméye legye, hisze a mûködés hatékoysága javításáak is az a végsô célja, hogy az eredméybe kedvezô változás következze be. A ézôpotok biztosítják azt, hogy a BSC emcsak a vállalatok részvéyeseiek (shareholders) érdekeit veszi figyelembe, haem a vállalati tevékeységbe érdekelt összes fél (stakeholders) szempotját, akik támogatása élkül a vállalat em mûködhete. A cotrollighoz képest külöbség tapasztalható abba a tekitetbe, hogy a BSC az eltérések, elmaradások felderítése helyett azok megelôzésére helyezi a hagsúlyt (Kapla Norto, 2000). A fetiek alapjá az állapítható meg, hogy a logikai folyamatba a stratégia lebotása és kommuikálása megelôzi aak vizsgálatát, hogy a kitûzött iráyba törtét-e az elmozdulás; azaz ha csupá az alapvetô célok alapjá kellee állást foglali a cotrollig és a BSC prioritását illetôe, akkor a BSC élveze elsôbbséget. II. Az éritett mûködési területek és a haszált eszközök, módszerek A cotrollig az üzleti egység egyes fukcioális területeiek stratégiáit a stratégiai tervbôl, illetve az aak lebotására szolgáló taktikai és operatív tervekbôl vezeti le, ezáltal kapcsolódik a stratégiai tervbe éritett fukcioális területekhez. Tevékeységével közvetleül a vezetést támogatja elemzô, iformációszolgáltató, taácsadó feladatai által. Elsôsorba a vállalati mûködés számszerûsíthetô, objektíve mérhetô területeihez kötôdik. Szemléletére és módszertaára a tervezés, a tervtéy elleôrzés és az iformációszolgáltatás jellemzô. A stratégiai cotrollig eszközeikét említhetôk például a portfólió-módszerek (BCG, McKisey), a SWOT-aalízis, a gap-elemzés, a bechmarkig; az operatív cotrollig elsôsorba a terv-téy elemzés és a javaslatkészítés eszközeivel él. A BSC itegrált vállalatvezetési redszer, filozófia lévé a vállalati mûködés mide fukcioális területét áthatja: az egyes területeke megvalósítadó akciókat a vállalati stratégiába megfogalmazott, az egyes ézôpotokhoz redelt célkitûzésekbôl vezeti le. Alkalmazása sorá a ehezebbe számszerûsíthetô, miôségi paraméterekkel jellemezhetô területek is vizsgálat tárgyát képezik. A cotrolliggal szembe em csupá a vezetést tájékoztatja a stratégia végrehajtásáak alakulásáról, haem külöbözô eszközökkel és részletezettséggel ugya, de a szervezet mide egyes tagját. A stratégia végrehajtásáak alakulása terv-téy elemzéssel vizsgálható; eze kívül felhaszálhatók a vállalat piaci pozícióját meghatározó portfólió-módszerek és a SWOT-aalízis is. További módszerkét említedô a stratégia lebotása ézôpotokra és akciókra ok-okozati lácok segítségével; a pézügyi célokkal törtéô kapcsolat megteremtése; valamit az, hogy kommuikálja a stratégia végrehajtásáak módját. Ez az összehasolítási szempot arra eged következteti, hogy mivel a BSC felhaszálja a cotrollig eszközeit, fordítva pedig ez em törtéik meg, a cotrollig a Balaced Scorecard által felhaszált eszközkét is felfogható. III. A szervezetbeli ismertség, elfogadottság A cotrollig ideális esetbe a (felsô)vezetéshez kapcsolódó szervezeti egység, amely mukáját az elsô számú vezetô iráyítása alatt végzi. Tevékeysége átfogja a teljes szervezetet, oha em mide egyes tagja, csupá egy szûkebb csoport, a cotrollig szervezeti egység vesz részt a cotrollig mukába. A cotrollig muka eredméye a felsôvezetés és az éritettek számára válik elérhetôvé. Bár a Balaced Scorecard több szitjét (vállalati, üzletági stb.) külöböztetjük meg, közös jellemzôjük, hogy a BSC filozófiája az adott szervezeti egység felsôvezetôjétôl kezdve az elsô sorba dolgozó mukásig midekire kiterjed; a stratégia végrehajtásába mideki tudatosa, aktíva és elkötelezette részt vesz. A visszacsatolás a vezetôk és az alkalmazottak számára is elérhetô. A cotrollig és a BSC közötti eze szemléletbeli külöbség determiálja az elfogadottságot, az éritettek motiváltságát, hatást gyakorol a szervezeti kultúrára, az alkalmazadó vezetési stílusra. IV. Itegrált vagy parciális A cotrolligra eltérô mértékbe ugya, de egyarát jellemzô az itegráltság és a parciális jelleg. Itegrált, mert biztosítja a stratégiai és az operatív cotrollig összhagját a cotrollig két dimeziója által. Parciális viszot, mivel 71

4 l elsôsorba a rövid távú pézügyi eredméyeket méri; l fôkét a belsô téyezôk vizsgálatára kocetrál, kevésbé veszi figyelembe a külsô téyezôket; l utólagos eredméymutatókat alkalmaz, elôremutató teljesítméyokozókat em. A stratégiai cotrollig koordiatív jellegébôl adódóa a terv-téy elemzés, és az erre épülô javaslatok, akciótervek több fukcioális területet is érithetek (ez alátámasztja az itegráltságot); mide egyes fukcioális terület azoba csupá a saját területé megvalósítadó akciótervekrôl szerez tudomást, így mukájukat más területekkel és azok akcióival em tudják összehagoli (ez parciális jellemzô). A Balaced Scorecard itegráltságát több téyezô is alátámasztja: l Biztosítja a stratégiai és operatív szemlélet összhagját; l Itegrálja a szervezet tervezési, erôforrás-elosztási és kerettervezési folyamatait; l Biztosítja a szervezet külöbözô területeiek és tevékeységeiek kapcsolatát; lehetôséget yújt egy átfogó kommuikációs és taulási folyamatra; l Egyesúlyt teremt a rövid és a hosszú távú mutatók, a pézügyi és em pézügyi mutatók, a visszatekitô és az elôrejelzô mutatók, valamit a külsô és a belsô teljesítméyelemek között; l A ézôpotok révé lehetôvé teszi a teljesítméy több aspektusból törtéô áttekitését (Kapla Norto, 2002), mivel a BSC em külöálló, egymástól függetle vagy esetleg egymásak elletmodó mutatók halmaza, haem mide egyes mutatója egy olya, pézügyi célokba végzôdô ok-okozati lác egy lácszeméek tekithetô, amely az üzleti egység stratégiai célkitûzéseit képezi le; ezáltal a BSC lehetôséget yújt a külöbözô itézkedések együttes hatásáak kimutatására (Kapla Norto, 2000); l Nagy hagsúlyt fektet az egymással összefüggô mutatók teré elért kiváló teljesítméyek közötti kapcsolatokra, és em csupá a külöálló mutatók értékeiek javítására kocetrál, mit teszi azt éháy, a vállalatok mûködése sorá megfogalmazott program, amely egy külöálló területe vagy egy elszigetelt mutatóra voatkozóa fogalmaz meg eléredô célt. Eze szempot alapjá a Balaced Scorecardot átfogóbb jellegûek találom, mit a cotrolligot, és ez azt a véleméyt erôsíti, hogy a BSC tágabba, szélesebb körbe értelmezhetô, azaz em tekithetô a cotrollig eszközéek. V. A stratégiai meedzsmethez való viszoy Eze a szempoto belül két alkérdést vizsgáltam: egyrészt a stratégiai meedzsmet támogatására voatkozóa hasolítottam össze a cotrolligot és a Balaced Scorecardot, másrészt azt vizsgáltam, hogy a stratégiai meedzsmet mely szakaszához kapcsolódak. A stratégiai meedzsmet támogatása A stratégiai cotrollig a stratégiai meedzsmetet támogató eszköz, mivel aak mukáját segíti az alábbi feladatokkal: l A stratégiai meedzsmet tervezési mukájáak támogatása, a stratégiai terv összeállítása: a stratégiai tervezés eszközeiek kiválasztása, folyamatáak megszervezése, a stratégiai team mukájáak koordiálása és támogatása, részstratégiák kidolgozása. l A stratégiai terv felbotása operatív és itézkedési tervekre: az itézkedési tervek projektekre való lebotása, azok idôhorizotjáak és költségkereteiek meghatározása, a stratégiai terv idôhorizotjá belül az egyes évekre a gazdálkodás operatív terveiek, fô célkitûzéseiek meghatározása; a többéves stratégiai terv éves szitû lebotása. l A stratégiai terv megvalósításáak elleôrzése: a cotrollig módszer terv téy elemzési fukciójáak alkalmazása, az eltéréselemzés alapjá javaslatok kidolgozása a stratégiai terv esetleges módosítására, idôbe törtéô iformációszolgáltatás a vezetés számára azokról a külsô és belsô téyezôkrôl, amelyek a stratégiát befolyásolhatják. A BSC és az általa képviselt filozófia azt tükrözi, hogy milye módo kíváják meedzseli a vállalatot (Kapla Norto, 2000). A BSC segítségével a vezetôk a szervezetet a hosszú távú sikert biztosító stratégia megvalósítása érdekébe iráyíthatják: ha a BSC képezi a vállalat vezetési redszeréek alapját, akkor a külöbözô programok midegyike a szervezeti célkitûzések, mutatók és tervértékek eléréséek iráyába mutat (Kapla Norto, 2000: 217). A BSC ugyais több mit mutatószámredszer: a mutatószám ugya jellemzi a stratégiát, de a vezetési redszer az, ami öszszeköti az egész szervezetet a stratégiai mutatószámredszerrel (Kapla Norto, 2002). A BSC-ek, mit a stratégiai vezetés újfajta módjáak segítségével olya folyamatok épülhetek be a vezetésbe, amelyek támogatják a vezetôk stratégiai dötéseit, és lehetôséget yújtaak a stratégiai taulásra a vezetôk szitjé. Ez teszi a BSC-t a stratégiai meedzsmetredszer sarokkövévé (Kapla Norto, 2000). A fetiek alapjá az modható el, hogy a cotrollig a stratégiai meedzsmet eszköze, míg a BSC maga is egy stratégiai meedzsetfilozófia; eek megfelelôe a BSC em miôsülhet a cotrollig eszközéek. A stratégiai meedzsmet szakaszaival való kapcsolat A cotrollig egyik idôbeli dimeziója, a stratégiai cotrollig legikább a stratégiakialakítás folyamatába, a stratégiai tervezésbe és a stratégia végrehajtásáak elleôrzésébe játszik szerepet. A stratégia kialakítását szervezési, koordiatív módo támogatja: segít a küldetés, a jövôkép, a jele állapotjellemzôiek meghatározásához szükséges esz- 72

5 közök és módszerek kiválasztásáál, megszervezi a stratégia kialakításáak folyamatát, elôsegíti a szükséges iformációk beszerzését és feldolgozását, koordiálja a részstratégiák kialakítását. Összeállítja a stratégiai terveket; részt vesz a stratégia operatív tervekké botásába; meghatározza azokat a mutatókat, elleôrzési potokat, amelyek jelezhetik a stratégiai célok eléréséek mértékét. Iformációkat szolgáltat a meedzsmet számára a stratégia megvalósulásáról, illetve azokról a köryezeti változásokról, amelyek a stratégiát módosíthatják; megállapítja és megvizsgálja a terv-téy eltéréseket, és az eltérések alapjá javasohatja a stratégia módosítását is (Forgo, 2001) viszot em vesz részt a stratégia végrehajtásába. Bár a szervezet stratégiája áll a stratégiai és operatív tervek középpotjába, a stratégia em egymással összefüggô téyezôk lácolatakét jeleik meg. A Balaced Scorecard elsôsorba a stratégia megvalósítását, és em a stratégia megalkotását támogató mechaizmus, amely stratégiai céllebotó fukciójával segítséget yújt a kialakított stratégia kokrét célokká, mutatókká, elvárásokká alakításához, majd a stratégia végrehajtásáak yomo követéséhez (Kapla Norto, 2000). A BSC az üzleti egység stratégiáját képezi le egymással összefüggô mutatószámokra, amelyek mid a hosszú távú stratégiai célokat, mid pedig a célok eléréséhez vezetô mechaizmusokat meghatározzák (Kapla Norto, 2000: 39). A BSC stratégiai céllebotó fukciójával segítséget yújt a vállalatokak abba, hogy áthidalják a stratégia kialakítása és végrehajtása közötti szakadékot (Kapla Norto, 2000). A BSC segítségével a vezetôk figyelemmel tudják kíséri, hogy hogya áll a stratégia megvalósítása (Kapla Norto, 2000). Mivel a BSC a stratégiával kapcsolatos teljesítméyadatokat gyûjti, lehetôvé teszi a stratégiai célok és az itézkedések közötti összefüggések feltárását, és egybe visszacsatoláskét is szolgál. Eze szempot alapjá az állapítható meg, hogy a Balaced Scorecard em tekithetô a cotrollig eszközéek, sokkal ikább kiegészítik egymást, mivel a stratégiai meedzsmet más-más szakaszába va kiemelt jeletôségük: a BSC kidolgozza a stratégiát a cotrollig támogatásával; a BSC segíti a stratégia végrehajtását, a cotrollig pedig elleôrzi azt. VI. A dötéshozatal sajátosságai A dötéshozatalo belül a cotrollig és a BSC viszoyáak több területét vizsgáltam meg: a dötéshozatal folyamatába betöltött szerepüket, a dötéshozatal szitjeihez kötôdô viszoyukat, a dötéshozatali iráyokat, valamit a dötéshozatal cetralizáltságát. A dötéshozatal folyamatáak lépései A dötéshozatal sorá az alábbi lépéseket külöböztethetjük meg (Roóz Kozma, 2000); a cotrolligak és a BSC-ek az egyes lépések sorá törtéô alkalmazását a +, illetve szimbólum jelzi. Lépések 2. táblázat A cotrollig és a BSC dötéshozatali folyamatbeli alkalmazása Cotrollig A BSC a dötéshozatali folyamat több fázisába vesz részt, mit a cotrollig. A dötéshozatal szitjei A dötéshozatal alábbi szitjeit külöböztetjük meg a szervezeti szitekhez kapcsolódóa (Zoltayé, 2002); a cotrolligak és a BSC-ek az egyes szitek sorá törtéô alkalmazását ismét a +, illetve szimbólum jelzi. A cotrollig és a BSC kapcsolata a dötéshozatali szitekhez BSC A dötési helyzet fel- és elismerése - + Iformációgyûjtés és elemzés + + Dötési variások kidolgozása és értékelése + + Dötés - + A kiválasztott megoldás megvalósítása - + Elleôrzés, visszacsatolás + + Szitek Cotrollig 3. táblázat BSC Stratégiai dötéshozatal - + Meedzsmetkotroll + - Tudásszitû dötéshozatal - + Operatív elleôrzés + + A cotrollig és a Balaced Scorecard külöbözô szervezeti szitû dötéshozatalba vesz részt, azaz egymás kiegészítésekét jeleek meg. A dötéshozatal iráya A cotrolligra a fetrôl lefele (top-dow), míg a BSC-ra a letrôl felfele (bottom-up) dötéshozatal jellemzô (Veresé, 2004). Az eltérô dötéshozatali iráy számos egyéb eltérés forrása. A dötéshozatal cetralizáltsága A cotrolligra a cetralizált, a BSC-ra a decetralizált dötéshozatal a jellemzô. A dötéshozatal cetralizáltsága egyértelmûe eltér kettejük esetébe. A dötéshozatal sajátosságai alapjá sem tekithetô a BSC a cotrollig eszközéek. 73

6 Ismérvek A dötési magatartás A mûködési mechaizmus A dötéshozók száma A dötési folyamat A dötés végrehajtása A képzés A cotrollig és a BSC jellemzôi a dötéshozatali iráy szempotjából Cotrollig Iovatív-elemzô stílus A dötések felülrôl lefele születek, a végrehajtást utasítások jelzik Egyéi vagy csoportos Egyszerû, de többyire a végrehajtók részvétele élkül zajlik, és ezáltal végrehajtása ehézségekbe ütközik Fokozott elleôrzés kíséri A dötéshozóra épül (célja a dötéshozó korszerû ismeretekkel törtéô felruházása) VII. A szervezeti kommuikációhoz való viszoy Bár mukájáak egyik fô feladata a stratégiához kötôdik, a cotrollig mégsem kommuikálja a stratégiát a szervezetbe, csupá a stratégia lebotott, számszerûe megfogalmazott követelméyeit ismerteti az éritettekkel. A kommuikáció a hagyomáyos utasítási láco keresztül törtéik utasítások, helyi redelkezések formájába. A stratégia végrehajtásáak alakulásáról szóló visszacsatolásra is eltéréselemzése alapuló jeletések formájába kerül sor. A változtatási akciók kidolgozásába az alkalmazottak em veszek részt, számukra csupá ismertetik az akciókat és az elvárt eredméyeket. A kommuikáció a BSC kapcsá kiemelt jeletôséggel bír: a felsôvezetôk a Balaced Scorecardot a stratégia kommuikálására és taítására haszálják. A szervezet mûködéséhez ugyais szükséges az, hogy mide mukatárs tisztába legye a stratégiával és megértse azt, hisze ha mide alkalmazott megérti a magasabb szitû célokat és mutatókat, akkor olya helyi célokat tudak kitûzi, amelyek támogatják a szervezeti egység globális stratégiáját (Kapla Norto, 2000: 23). A stratégia és a mutatószámredszer kommuikálása azoba em felülrôl jövô utasítás, haem felülrôl jövô kommuikáció segítségével oldható meg. A felülrôl lefele iráyuló kommuikáció az egyéekre hagyja azt a feladatot, hogy a saját mukaköryezetükbe találjaak olya iovatív módszereket, amelyek a szervezetet segítik a stratégiai célok elérésébe (Kapla Norto, 2002: 256). A Balaced Scorecard feladata a stratégiai célok tudatosítása és kommuikálása, em pedig az alkalmazottak tevékeységét szabályozó utasítások közvetítése (Kapla Norto, 2002: 67). BSC Iovatív-ituitív stílus 4. táblázat A dötések let születek vagy let születek és fet hagyják jóvá A stratégiai dötések egyéiek, a többi csoportos Általába kétfordulós: a dötés kezdeméyezôje megszerzi a támogatást az éritettektôl a dötés felfelé vádorlása, az összes szit egyetértéséek megszerzése, dötés Egyszerû, mert mideki részese a meghozatalak Mide alkalmazottra kiterjed (célja az elkötelezettség és öállóság kialakítása) A kommuikáció fotosságát jelzi, hogy a Balaced Scorecard bevezetése sorá azoosítható egy ú. kommuikátor szerep. A kommuikátor felel a szervezet mide tagja egyetértéséek, elkötelezettségéek és támogatásáak megyeréséért, a legfelsôbb felsôvezetôi szittôl az elsô voalba és a háttérbe dolgozó alkalmazottakig és csapatokig bezárólag (Kapla Norto, 2000: 269). A szervezete belül a Balaced Scorecardak, valamit stratégiai céljaiak és mutatóiak kommuikálására tudatos, szervezett oktatás segítségével kerülhet sor; a BSC megismerésével és az elkötelezettség kialakulásával vállalati hírlevelek, hirdetôtáblák, videók, itraet stb. által is lehetôség yílik a kommuikációra. A kommuikáció a BSC bevezetéséek egész folyamata sorá jeletôs szerepet kap: az esetleges elleállás feloldása, a véleméyek kikérése, a bevezetés elfogadtatása, az elkötelezettség kialakítása stb. csak kellôképpe felépített kommuikáció segítségével lehetséges. A kommuikáció jeletôsebb és kiterjedtebb szerephez jut a BSC, mit a cotrollig esetébe; ez rávilágít a kettejük közötti egyik szemléletbeli külöbségre. VIII. Hatékoyság vagy hatásosság A cotrollig a hatékoyság elvét követi, azaz egy adott folyamat lehetô legmagasabb szívoalo törtéô elvégzésére törekszik. Elôfordulhat azoba, hogy a cotrollig által kidolgozott változtatási akciók olya folyamatokra iráyulak, amelyek a stratégiai siker szempotjából em kritikus jeletôségûek, így a folyamatok javításáak em lesz jeletôs gazdasági hatása. A Balaced Scorecard a hatásosság elvét követve a megfelelô, a stratégiai siker szempotjából kritikus folyamatokat kívája a lehetô legmagasabb szívoalo azaz hatékoya elvégezi. A Balaced Scorecard segítségével azoosíthatók azok a belsô folyamatok, amelyek javulása a legkritikusabb az üzleti siker szempotjából, valamit összekapcsolhatók a mûködésbeli javulások a vevôi és pézügyi ézôpotokhoz kapcsolódó elvárt eredméyekkel, mivel a Balaced Scorecard explicitté teszi a kapcsolódási potokat (Kapla Norto, 2002). Ez az egyik legjeletôsebb külöbség a Balaced Scorecard és a hagyomáyos teljesítméymérési és - értékelési redszerek között. A hagyomáyos redszerek alapvetôe a már létezô folyamatok költségéek, 74

7 miôségéek, ciklusidejéek stb. javítására összpotosítaak, illetve a meglévô szervezetek, felelôsségi és elszámolási egységek elleôrzését és tevékeységük javítását helyezik a középpotba (Kapla Norto, 2000), a Balaced Scorecard pedig azokra a folyamatokra helyezi a hagsúlyt, amelyek a legfotosabbak az ugrásszerû teljesítméyövekedés elérése érdekébe (Kapla Norto, 2000: 21). Eze szempot alapjá közvetleül em határozható meg prioritás a cotrollig és a Balaced Scorecard között, a szempot a szemléletbeli külöbségre világít rá. Közvetve azoba észrevehetô, hogy miutá a megfelelô a stratégiai siker szempotjából kritikus folyamatokat kiválasztották, azok miél magasabb szívoalo törtéô végrehajtásáak elleôrzése megvalósítható a cotrollig eszközeivel, például az eltéréselemzéssel. Így végül is ez a szempot is közvetve azt támasztja alá, hogy a cotrollig tekithetô a BSC eszközéek, és em fordítva. IX. A szervezeti taulási felfogás jellege A legtöbb szervezet beszámolási redszere azt értékeli, hogy az aktuális teljesítméy összhagba va-e az éves kerettervbe kijelölt rövid távú operatív célokkal. A tervezett pályától való eltérést mide esetbe problémáak tekitik, amelyek orvoslására olya akciókat kezdeméyezek, amelyek célja, hogy a szervezetet visszatérítsék az eredetileg tervezett pályára (Kapla Norto, 2000: 26). A tervezett eredméytôl való eltérés hatására az emberek em kérdôjelezik meg, hogy vajo a tervezett végeredméy még midig kíváatos-e. Ahogy azt sem kérdôjelezik meg, hogy a célok elérése sorá alkalmazott módszerek megfelelôek-e? (Kapla Norto, 2000: 26). Az egykörös taulás sorá a célt a kezdetek kezdeté kijelölik, és az az egész folyamat sorá változatla marad. Az operatív cotrolligra is hasoló, egykörös taulási folyamat a jellemzô: a terv-téy elemzés és oksági kapcsolatok feltárása utá a cotrollig beszámoló javaslatokat tartalmaz a tervtôl való eltérés kiküszöbölésére. A stratégiai cotrollig esetébe kezdetleges kétkörös taulási folyamatról beszélhetük: a stratégiai cotrollig a stratégiai terv megvalósításáak elleôrzése sorá az eltéréselemzésre alapozva javaslatokat dolgoz ki a stratégiai terv esetleges módosítására, illetve iformációt szolgáltat a vezetés számára azokról a külsô és belsô téyezôkrôl, amelyek a stratégiát befolyásolhatják a stratégia kidolgozásába viszot közvetleül em vesz részt. A Balaced Scorecardra a kétkörös taulás a jellemzô: a tervezett teljesítméytôl való eltéréseket úgy kezelik, mit egy újabb taulási lehetôséget (Kapla Norto, 2000), azaz a vezetôk megkérdôjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik, hogy a vállalati mûködés alapjául szolgáló elképzelések összhagba vaak-e az új téyekkel, új megfigyelésekkel és tapasztalataikkal (Kapla Norto, 2000: 27). A BSC lehetôséget yújt a szervezeti taulásra a felsôvezetôi szite azáltal, hogy képessé teszi a vezetôket arra, hogy elleôrizzék és módosítsák a stratégia megvalósításáak folyamatát, illetve szükség eseté alapvetôe változtassaak magá a stratégiá. Természetese a vezetôkek arról is visszacsatolást kell kapiuk, hogy a stratégia megvalósítása a tervekek megfelelôe törtéik-e: ez az egykörös taulási folyamat. Eél fotosabb azoba a visszacsatolás arról, hogy a tervezett stratégia még midig verseyképes és sikeres-e: ez a kétkörös taulási folyamat. A vezetôkek iformációkra va szükségük, hogy megítélhessék, vajo a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések továbbra is érvéyesek-e (Kapla Norto, 2000: 27). A taulási folyamat eredméyeképpe lehetôvé válik a stratégia módosítása a felmerült kérdésekek és megváltozott feltételekek megfelelôe (Kapla Norto, 2000: 185). Mivel a BSC-ra jellemzô kétkörös taulás magába foglalja a cotrolligra jellemzô egykörös (illetve a stratégiai cotrolligra jellemzô kezdetleges kétkörös) taulást, ezért egyértelmûe kijelethetô, hogy a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek, hisze fejlettebb taulási felfogás jellemzi. X. A változtatási akciók jellege, kiterjedtsége Az egykörös taulási folyamatak megfelelôe a cotrollig a tervtôl való eltérés kiküszöbölésére tesz javaslatot, azaz a változtatási akciók az eredetileg kitûzött célok elérését szolgálják, így abból a szempotból értékelhetôk, hogy meyire állítják vissza a szervezetet az eredetileg tervezett pályára. A BSC lehetôvé teszi a szervezetek számára, hogy csak azokba a kezdeméyezésekbe fogjaak bele, amelyek közelebb viszik ôket a hosszú távú stratégiai céljaikhoz, vagyis az akciókat aak alapjá értékelik, hogy meyire járulak hozzá a stratégiához, em pedig elsôsorba az általuk eléredô rövid távú eredméyek alapjá. A cotrollig esetébe az akciók agyrészt a számszerûsíthetô, objektív célok elérésére iráyulak; a BSC alkalmazása sorá olya kevésbé megfogható, kvalitatív paraméterekkel jellemezhetô akciókat is kidolgozak, mit például a jobb vásárlási élméy yújtása. Ez a szempot ismét szemléletbeli külöbséget tükröz: a cotrollig tervorietáltságára és a BSC stratégiaorietáltságára hívja fel a figyelmet. XI. A teljesítméyértékeléssel való kapcsolat A teljesítméyértékelést két aspektusból vizsgáltam: milye szitû teljesítméyértékelést tesz lehetôvé a cotrollig és a BSC, illetve milye mértékbe képezik a teljesítméyértékelés alapját. 75

8 A teljesítméyértékelés szitjéhez való kapcsolata A cotrollig szervezeti szitû teljesítméyértékelést tesz lehetôvé: egy üzleti egység, illetve legfeljebb csoport szitjé mérik az üzleti teljesítméyt, míg a BSC az elôzôeke túl akár az egyéi teljesítméyértékelést is lehetôvé teszi a vállalati célok egyéi célokká törtéô lebotásával és az ezekhez kapcsolódó egyéi scorecardok kidolgozásával. A teljesítméyértékelési redszerrel törtéô összekapcsolás jellege A cotrollig esetébe az üzleti egység hosszú távú stratégiája által támasztott követelméyek em jeleek meg a szervezeti egységek, csoportok és egyéek számára kitûzött célok szitjé, valamit az egyéek teljesítméyértékelési redszere sicse összekapcsolva az elért teljesítméyel. Ehelyett a szervezeti egységekek gyakra továbbra is a meghatározott pézügyi keretek teljesítésére kell kocetráliuk. A szervezeti egységeke belüli csoportok és egyéek céljait pedig a rövid távú és taktikai célokhoz kapcsolják (Kapla Norto, 2000). A cotrollig felfogás esetébe az éritettek em midig vaak tisztába azzal, hogy a célok eléréséhez mideapi mukájuk milye ok-okozati lác meté kapcsolódik. Ez egyúttal azt is jeleti, hogy icseek tisztába azzal, hogy mideapi feladataikat milye módo kell végeziük úgy, hogy az a kitûzött célok elérését segítse. Az egyé céljai icseek összhagba az üzleti egység céljaival. Ez maga utá voja az iovatív, kreatív ötletek, illetve a belsô motiváció kialakulásáak hiáyát. A BSC akár teljes mértékbe is képezheti a teljesítméyértékelés alapját, gyakoribb azoba a részleges összekapcsolás. Mide stratégiai mutatóra megadható egy küszöbérték, amelyeket a vállalatak a következô idôszakba el kell érie. Súlyok is redelhetôk az egyes célkitûzésekhez, és a teljesítméyfüggô juttatás összege azo múlik, hogy az egyes célokat milye mértékbe sikerült eléri. A vezetôk em részesülek jutalomba, ha a teljesítméy bármelyik mutató kapcsá elmarad a küszöbértéktôl; ez kiegyesúlyozott teljesítméyre ösztööz a ézôpotok célkitûzéseit illetôe, valamit ezáltal elkerülhetô az a helyzet, hogy az üzleti egységek vezetôitôl azt várják, hogy elérjék a kiegyesúlyozott stratégiai célkitûzéseket, miközbe akkor jutalmazzák meg ôket, ha kiváló rövid távú pézügyi eredméyt tudak felmutati. A BSC a stratégia megfelelô szitre való lebotásával öszszekapcsolható a csoport, illetve az egyé céljaival is, ezáltal erôsítve a motivációt. A külsô motiváció túlmeôe azoba a belsô motiváció kialakítása a fô cél; ekkor ugyais az éritettek belsô idíttatásból több kreatív problémamegoldási javaslatot teszek és iovatív megoldást találak, mit csupá külsô motiváció hatására (Kapla Norto, 2000). Ahhoz, hogy a szervezeti célokkal összhagba cselekedhesseek, megfelelô öállóságot és dötéshozatali jogot is kell kapiuk (Kapla Norto, 2000). A BSC több lehetôséget ad a teljesítméyértékelés teré a cotrolligál a szervezeti egységek azáltal, hogy akár az egyéi teljesítméyértékelést is lehetôvé teszi; ez azt az elgodolást támasztja alá, miszerit a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek. XII. Az alkalmazás sorá tipikusa megjeleô vezetési stílus A cotrolligredszer kialakítása koszezust és csapatmukát igéyel a résztvevôktôl. A cotrolligredszer mûködtetése autokratikus vezetési stílust igéyel a számokéréseket illetôe; a javaslatok, akciótervek végrehajtásáak kommuikálása is egyoldalú. A cotrolligredszer mûködtetése a szervezeti kultúrát em befolyásolja pozitív iráyba, mivel a csoportmuka em kap kiemelt jeletôséget. A Balaced Scorecard bevezetéséek folyamata koszezust és csapatmukát teremt mide felsôvezetô között a korábbi tapasztalatoktól és fukcioális háttértôl függetleül (Kapla Norto, 2000). A BSC haszálata a felsôvezetôk részérôl érettséget, illetve kifiomult godolkodásmódot, továbbá participatív és em autokratikus vezetési stílust igéyel (Kapla Norto, 2002). A fukcioális elszigeteltség helyett a stratégiát támogató teammukára helyezi a hagsúlyt (Kapla Norto, 2002: 41). Ez megyilvául abba is, hogy a BSC ösztözési redszerrel való összekapcsolásakor a legtöbb vezetô a csoportszitû teljesítméy jutalmazását választja (Kapla Norto, 2002); mivel a jó szervezeti teljesítméy apjaikba egyre ikább a kollektív magatartás, illetve teljesítés eredméye (Kapla Norto, 2002: 320). A stratégia végrehajtási módszereiek kialakításába az alkalmazottak is részt veszek, ez a participatív vezetési stílus alkalmazását támasztja alá. Ez a szempot a cotrollig és a Balaced Scorecard közötti szemléletbeli külöbségre világít rá. A vezetési stílus összefügg a dötéshozatal korábba már említett decetralizált voltával, illetve a belsô motiváció kialakulásával. XIII. Milye készségeket, képességeket igéyel A cotrollig a felsôvezetés részérôl em igéyel speciális szakértelmet vagy képességet. A végrehajtók, a cotrollerek részérôl általáos elvárás: l szakképzettséget illetôe: közgazdasági végzettség; esetleg mûszaki ismeretek; agol, émet yelvismeret; felhaszálói szitû számítástechikai ismeretek; l személyiségjegyeket tekitve: másodhegedûsi szerepkör; aalizáló képesség; objektivitásra való törekvés; jó koordiációs készség; kreativitás a javaslattételhez; diplomáciai készség, kommuikációs készség; csapatmukába való részvétel, 76

9 együttmûködési készség, léyeglátó képesség, redszerezôkészség, vitakészség. A BSC esetébe a felsôvezetés részérôl: stratégiai szemlélet; yitottság az újdoságra; elkötelezettség; az összefüggések felismerése; jó kommuikációs készség; csapatmukába való részvétel, együttmûködési készség, koszezusra való készség; participatív vezetési stílus alkalmazása. A BSC végrehajtói részérôl: az összefüggések felismerése, csapatmuka, motiváció, elkötelezettség, kreativitás. Az eltérô szemléletmód következtébe a BSC más típusú készségeket is igéyel a cotrollighoz képest. Megfigyelhetô, hogy a cotrollig a végrehajtók részérôl igéyel több készséget/képességet, míg a BSC a felsôvezetéssel szembe támaszt több elvárást, ez is azt a feltevést erôsíti, miszerit a BSC stratégiai meedzsmetfilozófia. XIV. Az iformációs redszerrel való kapcsolat A cotrollig és a BSC által igéyelt készségek/képességek megoszlása Cotrollig Képességek/készségek meyiségek Hierarchiai szitek Felsôvezetés Végrehajtói szit Képességek/készségek meyiségek 1. ábra Balaced Scorecard Eze a szempoto belül két alkérdést vizsgáltam: egyrészt az iformatikai támogatottság, másrészt az adatkör, -feldolgozás, -hozzáférés tekitetébe hasolítottam össze a cotrolligot és a BSC-t. Iformatikai támogatottság Mid a cotrollig, mid a BSC esetébe elmodható, hogy megfelelô iformatikai támogatottsággal redelkezik. Létezek a cotrollig mukáját támogató szoftverek, elsôsorba itegrált vállalatiráyítási redszerek cotrollig moduljai formájába; valamit létezek olya, hazákba is kapható szoftverek mit például az ORACLE BSC, a SAS STRATEGIC VISIONS vagy az IFUA SCORE-IT, amelyek képesek a létrehozott scorecardok paraméterezésére, adatokkal való feltöltésére és a végfelhaszálók számára a megtekités és a vállalato belüli szükséges kommuikáció biztosítására. Praktikus segítséget yújthatak az iteretrôl letölthetô próbaverziók, amelyek lehetôséget teremteek már kialakított scorecardok taulmáyozására. Adatkör, -feldolgozás, -hozzáférés A cotrollig esetébe az elektroikus formába tárolt adatok jeletôs része a termelési/szolgáltatási folyamathoz kapcsolódik, aak alakulását követi yomo. Az adatok feldolgozásához segítséget yújthatak az egyes itegrált vállalatiráyítási redszerekhez kapcsolódó programok, például táblázatkezelôk, amelyek segítségével a vezetôk számára szemléltetô ábrák, táblázatok készíthetôk. Az adatok hozzáférhetôsége korlátozható, megelôzedô az illetéktele hozzáférést. A kitûzött célok eléréséhez szükség va arra, hogy az éritettek lássák az idôbeli elôrehaladással párhuzamosa elért teljesítméyeket is; erre azoba ics lehetôségük, azaz eredméyelmaradás eseté az idôszak folyamá em tudak korrigáli. A BSC eseté az adatok em csupá a termelési/ szolgáltatási folyamathoz kapcsolódak, haem a stratégia megvalósítását követik yomo a stratégia végrehajtását kísérô adatok rögzítésével. Az adatok feldolgozhatóságáak és hozzáférhetôségéek tekitetébe hasolóságokat tapasztalhatuk a cotrollig esetébe ismertetettekkel. A BSC filozófia felismerte, hogy az alkalmazottak eredméyességéhez, kiváló iformációkra va szükségük a vevôkrôl, a mûködési folyamatokról és a dötéseik pézügyi következméyeirôl egyarát, ezért az elsô voalba dolgozó alkalmazottakak is megfelelô iformációkkal kell redelkeziük. Midehhez kitûô iformációs redszerekre va szükség (Kapla Norto, 2000). Az iformatikai hálózat segítségével a számadatokat bárki redelkezésére lehet bocsátai, azokat mideki a eki legmegfelelôbb idôbe ézheti át. A hálózat lehetôvé teszi a folyamatos párbeszédet is a számadatokról és a kapcsolódó kérdésekrôl. Az idôszako belüli haladás vagy aak aráyai például az itraete láthatóvá tehetôk, így az idôszak folyamá is lehetôség va a korrigálásra. A Balaced Scorecard bevezetését megelôzôe kétszitû hozzáférési redszer is kiépíthetô az itraetre voatkozóa: a felsôvezetôi team láthatja az össze BSC-mutatószám aktuális értékét, míg a többi dolgozó csupá az adatok alakulásáak tredjét és a tervezett iráyak való megfelelést vagy az attól való elmaradást (Kapla Norto, 2002). A rögzített és figyelemmel kísért adatok jellege is a cotrollig és a Balaced Scorecard közötti orietációbeli külöbségeket világítja meg: míg a cotrollig középpotjába a termelési/szolgáltatási folyamat és aak miél magasabb szívoalú elvégzése áll, addig a BSC a stratégiát és aak megvalósulását helyezi vizsgálatáak fókuszába. 77

10 Összegzés A feti összehasolítás alapjá egyértelmûe azt válaszolhatjuk a taulmáy elejé feltett kérdésre, hogy a BSC em tekithetô a cotrollig eszközéek. Számos ismérv azt látszik alátámasztai, hogy kettejük viszoyára a fordított kapcsolat a jellemzô, azaz a cotrollig a BSC eszköze; éháy ismérv pedig a kettejük közötti szemléletbeli külöbség alapjá cáfolja azt, hogy a BSC a cotrollig eszköze lee. Felhaszált irodalom Forgo, Cs. (2001): A stratégiai cotrollig korszerû eszköztárát képezô Gazdasági profit modell bemutatása; Gyakorlati cotrollig, szeptember, Holl, H. G. Tiritz, T. (1999): A stratégiai cotrollig mûködése; Gyakorlati cotrollig, jauár, 1-8. Horváth & Parter (1997): Cotrollig Út egy hatékoy cotrollig-redszerhez; Budapest, Közgazdasági és Jogi Köyvkiadó Kapla, R. S. Norto, D. P. (2000): Balaced Scorecard Kiegyesúlyozott stratégiai mutatószámredszer; Budapest, Közgazdasági és Jogi Köyvkiadó. Kapla, R. S. Norto, D. P. (2002): A stratégiaközpotú szervezet Hogya leszek sikeresek a Balaced Scorecard vállalatok az új üzleti köryezetbe?; Budapest, Paem Köyvkiadó Kft. Körmedi, L. Tóth, A. (1999): A cotrollig fukciói i: Mi a cotrollig? (Módszertai alapvetések) fejezet; Gyakorlati cotrollig; jauár, 1-3. Körmedi, L. Tóth, A. (2002): A cotrollig tudomáyos megközelítése és alkalmazása; Budapest, Perfekt Kiadó Roóz, J. Kozma, I. (2000): Szervezet és vezetés; Budapest: MKK Tóth, A. (1999): A stratégiai és az operatív cotrollig mit a cotrolligmódszer idôbeli dimeziói; Gyakorlati cotrollig; jauár, 1-3. Veresé, Somosi M. (2004): Vállalkozási ismeretek II., Vállalkozásszervezés; Phare: HU ; Miskolc Zoltayé, Paprika Z. (2002): Dötéselmélet; Budapest, Aliea Kiadó E számuk szerzôi: SZINTAY Istvá, déká, itézetigazgató, egyetemi taár, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; VERESNÉ SOMOSI Maria, taszékvezetô, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet, Szervezeti Magatartás Taszék; SZAKÁLY Dezsô, taszékvezetô, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet, Iováció és Techológiameedzsmet Taszék; HEIDRICH Balázs, PhD, egyetemi doces, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; DEÁK Csaba, egyetemi doces, igazgató, Iovációmeedzsmet Kooperációs Kutatási Közpot, Miskolci Egyetem; SOMOGYI Márta, egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; SOMOGYI Aliz, egyetemi adjuktus, Miskolci Egyetem Gazdaságtudomáyi Kar, Vezetéstudomáyi Itézet; MESTER Csaba, tudomáyos mukatárs, Miskolci Egyetem, ImKKK Vezetéstudomáyi Itézet; BERÉNYI László, Miskolci Egyetem Vezetéstudomáyi Itézet, PhD hallgató. 78