Változási trendek a HR körül Dr. Bokor Attila, c. egyetemi docens Partner, tanácsadó, OD Partner Kft. Környezeti változások Demográfiai trendek 1
Demográfiai trendek Társadalmak korszerkezete - elöregedés Képzettség növekedése Diverzitás (etnikum, nem, életkor) Generációs sokszínűség A munkaidő, valamint az élet munkával töltött életszakaszának növekedése Atipikus munkaerő piaci jelenlét A hagyományos családmodell átalakulása Magyar korfák (2000 2025) 2
Hallgatók a felsőoktatásban 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1990/1991 1991/1992 1992/1993 1993/1994 1994/1995 1995/1996 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 Generációk a munkaerőpiacon?? (Z) Y-generáció X-generáció Boom-erek Veteránok 1939 1960 1980 2000 3
Generációs jellemzők Boomer X-generáció Y-generáció Technológi a Nem szokott hozzá, hogy rábízza magát az új technológiákra. Technológia őrült. A legújabbat akarja. Internet alapvető, megszokta az interaktív megoldásokat. Munkahelyváltás Tart attól, hogy a munkahelyváltás gyengíti szenioritását, esélyeit. Alapvetőnek tekinti a versenyképes önéletrajzhoz. Akár egyidejűleg több karrier építésére is nyitott. Irányítás Lojalitás Munkavégzés Fejlesztés Javadalma zás Elfogadja a hierarchikus, autoriter struktúrákat. Magától értetődő, kiemelt értéknek véli. Szeret specializálódni, output orientált, csapatmunka fontos. Attól tart, hogy az utána jövők elveszik a munkáját. Lojalitása miatt hosszú távon számol. A részvételen alapuló, demokratikus struktúrát igényli. Egyénekhez, csoportokhoz és nem cégekhez lojális Értékes projekteket akar végezni, de pragmatikus. A siker kulcsának érzi. Azonnali jutalmazást vár, nem hisz a munkahelyi biztonságban. Fontos a döntésekbe való bevonás, igényli az önállóságot. Magához és személyes kapcsolataihoz lojális. Teljesítményorientált, világos elvárásokat igényel. Fő motiváció, a munka közben is keresi az új információkat. Teljesítmény alapú bérezést igényel, saját piaci értéke alapján Karriermenedzsment kutatás - keretek 4
Az interjúkon résztvevő cégek Aegon Ernst & Young Microsoft Sanoma ÁAK FCI Connect MNB SAP Atel Csepel GlaxoSmithKlein MOL Sealedair Avon Graboplast Nestle Synergon BAT Igazságügy Min. Nexon Tesco BNP IKEA Nokia Tetra Pak Budapest Bank ING Online T-Online Budapesti Vízmű KPMG Pannon GSM Valeo Chinoin Sanofi Lilly Pécsi Vízmű Volvo Coca-Cola L Oreal Philip Morris Wallis Győri Keksz Magyar Telekom Procter & Gamble Xerox Deloitte MAVIR PWC Young & Rubicam E.On McDonald s Richter A kérdőíves felmérésben résztvevő cégek Aegon Állami Autópálya Kezelő Avon BAT Budapesti Vízmű Coca-Cola Ernst & Young FCI Connect Győri Keksz Magyar Nemzeti Bank McDonald s MOL Nokia Pécsi Vízmű Philip Morris Procter&Gamble Richter SAP T-Online Young&Rubicam 5
A minta OKTATÁSI INTÉZMÉNYEK Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) (3) BGF / Külker. Főiskolai Kar (1) BGF / Pénzügyi és Számviteli Kar (1) International Business School (1) Miskolci Egyetem (2) Debreceni Egyetem (2) VÁLLALATOK British American Tobacco E-ON Ernst & Young KPMG Magyar Telekom McDonalds MOL Procter & Gamble T-Online Összesen 19 fókuszcsoport és 154 résztvevő Generációs önkép Milyennek látják magukat? SAJÁT KOROSZTÁLY GYAK. Anyagias 81 Nyitott 58 Elégedetlen 51 Független 45 Individualista 40 Törtető 38 Tudatos 36 Tág érdeklődési körű 34 Vállalkozó-kedvű 33 Milyennek NEM látják magukat? SAJÁT KOROSZTÁLY GYAK. Önfeláldozó 6 Érzékeny 6 Szerencsés 3 Családorientált 3 Hagyománytisztelő 3 Etikus 0 Kiegyensúlyozott 0 6
Karrier: a klasszikus értelmezés Pénz, egzisztencia, jólét Siker, elégedettség, boldogság Előmenetel, vezető, pozíció, Lehetőség, kihívás, önmegvalósítás Fejlődés, tanulás, szakértelem Sok munka, stressz, kitartás Elismerés megbecsülés Munka, Felelősség Elismertség, státusz Törekvés, lelkesedés Törtetés, irigység, küzdelem 0 100 200 300 400 500 600 Karrier = fejlődés? Mennyire jellemző a fejlődés a karrierasszociációban? Vezetői tehetség hatása a fejlődés szerepére a karrierértelmezésben SHA 57,8 34,2 6,0 kimagasló tehetség átlagosnál tehetségesebb 44,4 68,1 44,4 27,5 11,1 4,3 YGEN 64,7 30,1 5,2 átlagos mértékben átlagosnál kevésbé 63,5 100,0 31,1 5,4 0% 20% 40% 60% 80% 100% nincs megjelenik erőteljes kizárólagos 0% 20% 40% 60% 80% 100% nincs megjelenik erőteljes A fejlődés szempontú karrier felfogás a fiatalabbak esetében még kevésbé jelent meg! A magukat tehetségnek vélőkre inkább jellemző a fejlődés szempontú karrierértelmezés. 7
Karriercélok Milyen hierarchia szinten kívánsz dolgozni 5 év múlva? 16,4 50,0 15,1 12,5 0% 20% 40% 60% 80% 100% első számú vezető felső vezető középvezető alsó szintű vezető kiemelt szakértő beosztott munkatárs 5 év múlva már szinte senki sem szeretné mezei beosztottként látni magát A vezetővé válás vágya mindenféle bontásban erős, ugyanakkor a lányok többsége megelégedne a középvezetői szinttel. A vezetői pozíciót hosszabb távon is elutasítók legtöbbször a kellő keménység hiányára utalnak. Kevés tartalmi pozitívumot említenek a vezetés kapcsán. A vezetéssel együtt járó terheket ismerhetjük meg, mint például a felelősség is. Feszítő karriervágyak A munkatársak 95%, a kiemeltek 82%, az alsó szintű vezetők 90%, a középvezetők 68% akar előrelépni 5 év alatt. Csak a felsővezetőknél lassul le az ütem, innen már csak? 20%-uk akar előrelépni a legelső vezető pozíciójába. 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% munkatárs kiemelt munkatárs alsó szintű vezető középvezető felső szintű vezető Első számú vezető Felső vezető Középvezető Alsó szintű vezető Beosztott munkatárs Kiemelt szakértő 8
Mi az igényszint? Mikor leszek sikeres? 1. Ha bemegyek egy boltba, meg tudjam venni, amit akarok. Ne érdekeljen, mennyibe kerül. (Másik változata: Meg tudjam venni, amit a gyerek kér. ) 2. Legyen megfelelően nagy saját lakás, ha lehet ház, ha lehet jó környéken, zöldövezetben. 3. Legyen kocsink, és lehetőség szerint a páromnak is. 4. Évente kétszeri jellemzően külföldi nyaralás. Télen síelni, nyáron üdülni. ( Sziget ) 5. Gyerekvállalás anyagi megfontolások nélkül. (Később ne okozzon gondot a külföldi tanulmányainak a biztosítása.) Nyaralás, oda, ahová én szeretnék, nem érdekelne, hogy mennyibe kerül. Ne kelljen a boltba megnézni, mennyibe kerül a tej, tejföl. Ha családom lesz, meg tudjam a gyerekeimnek adni, amit elvárnak. (2) Budán egy családi házban, társasházban, és ha elmegyek vásárolni, ne azon kelljen a filléreket számolgatom, hogy melyik kenyeret, vagy joghurtot vegyem meg, amelyik olcsóbb, hanem amelyik tetszik, és hogy el tudjak menni külföldre, utazni. (1) Felső középosztály, jól áll, nincsenek problémái, legyen két autó, normális családi ház, el tudjak menni nyaralni, a gyerek el tudjon menni egy évre külföldre. (21) 9
45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% <200000 200000-299999 <200000 200000-299999 hallgatói 300000-399999 nő 300000-399999 Fizetési igény céges 400000-499999 férfi 400000-499999 500000-599999 500000-599999 600000+ 600000+ A nem, a tapasztalat és az érzékelt tehetség jelenti a legfontosabb befolyásoló tényezőket. Megfigyelhető a nők önleértékelése. Kérdéses a fizetési igények realitása. Vagy vezető vagy lottó ötös. (12) Miért akarok vezető lenni? Anyagi, a vezető jobban keres. (20) Trendek: következmények Átalakuló pszichológiai szerződések Piac alapú munkavállaló-munkaadó kapcsolat A munkavállalók kevéssé elkötelezettek. (piacképesség vs. állásbiztonság, motiváltság vs. engagement ) Nagyobb kockázatvállalás ösztönzése szorosabb kapcsolat a jövedelem és teljesítmény között Munkaerő erősödő mobilitása HR új felelősségei, szerepei Átalakuló HR szervezet, működés Új HR tevékenységek, régiek újszerű megközelítései 10
A munka jelentése és szerepe Változó felelősségek Bizonytalanság Alternatív lehetőségek HR szerepe a szervezetben 11
HUMÁN STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Humán rendszerek és folyamatok, folyamat management Humán tervezés és kontrolling Humán ellátás és adminisztráció Pozíció- Munkaköri követelmények Munkakör tervezés Munkaköri leírás Munkakör értékelés Munkaköri kategória Egyeztetési javaslatok terv Munkaügyi kapcsolatok Munkaerő tervezés Munkaköri követelmények Kompenzáció megállapodások Kompetencia menedzsment teljesítménybér Kiválasztás Képzésfejlesztés Pozícióterv Pozícióterv Karrier- és utánpótlásterv Karrier- és utánpótlástervezés Megvalósított képzés Fejlesztési igény Szervezetelemzés és fejlesztés Belső Kommunikáció Teljesítmény menedzselés Fejlesztési igény Irányelvek A HR-esek kapcsolódása az üzleti vezetőkhöz Szolgáltatás HR szervezet Tanácsadás Vonalbeli vezetők Stratégiai koordináció A HR elsősorban támogató, szolgáltató funkció, értékteremtő hatása közvetetten érvényesül. 12
HR SZEREPEK - 'ULRICH' MODEL Jövő/Stratégiai Fókusz Stratégiai Partner Változási Ügynök Folyamatok Emberek Adminisztratív Szakértő Érdekegyeztető Napi/működési Fókusz A HR Tükör Kutatás felépítése I. blokk II. blokk III. blokk MIVEL FOGLALKOZIK a HR? HOGYAN MŰKÖDIK a HR a szervezetben? MILYEN ÜZLETI HATÁSSAL bír a HR? Aktuális témák Melyek azok az aktuális gazdasági/társadalmi/szak mai témák, amelyek fontosak, és mi az elégedettség szintje? HR szervezeti szerepei Milyen szerepeket tölt be a HR a szervezetben? HR rendszerek Hogyan értékelik az üzleti ügyfelek a HR rendszerek működését? Együttműködés Hogyan működik a vezetők és a HR közti együttműködés és munkamegosztás? Üzleti hatás Hogyan illeszkedik a HR az üzleti/stratégiai folyamatokba? Elégedettség Mennyire elégedettek összességében a HR munkájával az ügyfelei? 13
Aegon, Állami Autópálya Kezelő, Avon, BAT, BNP Paribas, Budapesti Vízmű, Coca-Cola, Danone/Győri Keksz, E.on Hungária, FCI Connectors, Friesland, GlaxoSmithKline, Résztvevő szervezetek (2003-2007) Graboplast, IBM, ING Bank, KPMG, K&H Bank, Lays, Lilly, Magyar Nemzeti Bank, Magyar Posta, Microsoft, Nokia, Oracle, Procter & Gamble, PriceWaterhouseCoopers, Raiffeisen, Richter Gedeon, Sanoma, Sykes, TetraPak, Wallis, Wolters Kluver, Xerox Résztvevők (2009) Aegon ÁAK BNP Paribas Brooks Instruments Coca-Cola CTDI Dreher E.ON Földgáz E.ON Hungária Fővárosi Vízművek HBO IBM Székesfehérvár IBM Vác ING Bank KPMG Lear Mór Magyar Posta Magyar Nemzeti Bank Messer Hungarogáz Pfizer Philip Morris Richter Sanoma Sara Lee Sykes TetraPak Xerox Magyarország Xerox Adria 14
A mintáról válaszadók száma (2009) Összesen Felsővezető (FV) 1303 fő 147 fő 1400 1200 Válaszadók száma (fő) a kutatás éveiben Középvezető (KV) 455 fő 1000 800 Alsóvezető (AV) HR terület 523 fő 178 fő 600 400 200 0 2003 2005 2007 2009 Visszaküldési arány 76 % Miben jók a HR-esek? Dolgozik-e a HR a vezetők helyett? A HR-nek megvan a szakmai tudása és kompetenciái Elégedettség a válaszidővel A HR szavai és cselekedetei összhangban vannak A HR stratégia illeszkedik az üzleti stratégia prioritásaihoz. Elégedettség a válasz minőségével Felhívja a figyemet arra, hogy a HR feladatokkal, A HR elismert partner az üzleti vezetők számára. Elégedettség az ügyfélkapcsolat kezelésével Támogat..., hogy a tervezett változások megvalósuljanak. A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű A HR támogatja a szervezet számára fontos új A HR hatékonyan, pontosan működteti saját HR 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% Már ott látják őket az asztalnál Személyes hitelesség, szakmai háttér Folyamatok/eszközök működtetése, megvalósítás Munkaügy, Toborzás, HR tervezés 30 Gyors reakció a vezetők igényeire pörgés az operatív ügyeken 15
31 Miben várnak fejlődést a vezetők? Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek Felvásárlások és összeolvadások Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel A munka és magánélet egyensúlya Elöregedő munkaerő Karriermenedzsment Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága) Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái Szervezeti kultúra fejlesztése Globalizáció és/vagy regionalizálódás Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése Vezetőtámogatás Kompenzáció/Javadalmazás A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek Képzés/fejlesztés Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközök Teljesítménymenedzsment HR stratégia A jelen feladataira túl arra is, hogy a jövőben merre Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével Ismeri a szervezeti területek sajátosságait, így testre szabott Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük együtt A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 32 Miben várnak fejlődést a vezetők? Alternatív/atipikus foglalkoztatási lehetőségek Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel Együttműködés Felvásárlások és összeolvadások A munka és magánélet egyensúlya Elöregedő munkaerő Karriermenedzsment Új technológiai lehetőségek (a technológiai tudás fontossága) Fiatal generáció megváltozott munkavállalói preferenciái kényes kérdések kezelése Szervezeti kultúra fejlesztése igényre szabva, People Globalizáció és/vagy regionalizálódás Management Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok Tevékenységek ki és/vagy visszaszervezése Vezetőtámogatás Kompenzáció/Javadalmazás A HR az üzleti eredmények elérésére, és nem tevékenységek Képzés/fejlesztés Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközök Teljesítménymenedzsment HR stratégia A jelen feladataira túl arra is, hogy a jövőben merre Fontos rendszerek Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével Ismeri ahol nincs a szervezeti rutin területek megoldás sajátosságait, így testre szabott Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük együtt A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a Trendek, témák kezdeményezés Üzleti hatás vs. tevékenység 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 16
HR felülről és alulnézetben Az elégedett felső vezetők látják a HR értékteremtő erejét, hitelességét, példamutatását, szakmai felkészültségét. Elégedettek a kapcsolattartással. Kikérik a HR véleményét, felvennék saját cégükbe is. Elégedetlenkedő középvezetők eszközöket kapnak, figyelem helyett Nem észlelik az eredményeket, üzleti hatást. A HR nem képviseli érdekeiket, szempontjaikat. A HR nem fair és példamutató. Sokkal kevésbé hallgatnak a HR-re, és kevésbé vennék fel a saját cégükhöz. 33 Az alsóvezetők még kritikusabbak, a kontrolláló oldalát kapják a HR-nek A középvezetői kritikákon túl jóval kevésbé bíznak a HR-ben. Kevésbé látják ügyfélorientáltnak és elérhetőnek. A kompenzáció és a juttatások a fő prioritás számukra. Mennyire vezetők ők? Egy szóban: kik is azok a HR-esek? HR VEZ FV KV AV 41% 5% 10% 23% 22% 11% 27% 20% 10% 29% 19% 14% 16% 26% 10% 11% 17% 11% 12% 24% Belső tanácsadó, coach Adminisztrátor Felső vezető szürke eminenciása Moderátor, konfliktuskezelő Szolgálólány Költségkontroller Bürokrata ellenőr Üzletfejlesztő Tyúkanyó Reformer Hangulatfelelős Lelki szemetesláda Egyéb 34 0% 20% 40% 60% 80% 100% 17
Sokkal elismertebbek a belső tanácsadók! SZÜRKE EMINENCIÁS ADMINISZTRÁTOR BELSŐ TANÁCSADÓ Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel a Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges ellentéteket Fiatal generáció megváltozott preferenciái Szervezeti kultúra fejlesztése Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása, Képes előre tervezni, nem csak reagál az eseményekre. Karriermenedzsment Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek Kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek támogatják Felvásárlások és összeolvadások Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel A HR konfliktushelyzetekben érdemben hozzájárul a A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance) Munkaügy A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és Elégedettség a válaszidővel A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű 35 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Sokkal elismertebbek a belső tanácsadók! SZÜRKE EMINENCIÁS ADMINISZTRÁTOR BELSŐ TANÁCSADÓ Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti konfliktusok Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem arra is, Időről-időre beszélgetéseket Nem a kezdeményez szakmai a vezetőkkel a Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges ellentéteket Fiatal felkészültség, generáció megváltozott és preferenciái az erőforrások Szervezeti jelentik kultúra fejlesztése a Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása, Képes előre tervezni, különbséget. nem csak reagál az eseményekre. Karriermenedzsment Tudatosítja, hogy mi a vezetők dolga az emberek Kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyek támogatják Felvásárlások és összeolvadások Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel A HR konfliktushelyzetekben érdemben hozzájárul a A munka és magánélet egyensúlya (Work Life Balance) Munkaügy A HR-nek megvan a szükséges szakmai tudása és Elégedettség a válaszidővel A HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű A válaszidő félrevezető sikerkritérium? 36 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 18
Miben jók az egyes szerepek? Belső tanácsadó, coach (23%) Ismeri a vezetők helyi, adott üzleti/szervezeti területhez kapcsolódó igényeit, rendszeresen tart kapcsolatot, kibújik a rendszerek mögül és egyedi, finomra hangolt támogatást ad. Belevág a nehezebb témákba is: Karriermenedzsment, Kultúrafejlesztés. Adminisztrátor (22%) Beleveszik az operatív ügyekbe, gyorsan reagál a vezetői igényekre, de csak fut utánuk. A vezetői, üzleti kérdésekben nem tekintik partnernek, de nem is érne rá. Munkaügy, Javadalmazás, Juttatások a fő témája. 37 Szürke eminenciás (11%) Erős szervezeti pozíció jellemzi, a legfelsőbb vezető jobb kezeként működik. Ennek eredményeképpen egyfajta kontrolláló eszköztárként működteti a HR rendszereket. A vezetőket úgy tekinti, mint akiknek nem szabad felelősséget adni, mert akkor kiszabadul a szellem: elszállnak a pénzköltések és a konfliktusok. Nem bíznak benne. Együttműködés a vezetőkkel: előlépni a rendszerek, eszközök mögül! Felhívja a figyelmet, HR feladatokkal kapcsolatban mit Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. Nem akar folyton új dolgokat bevezetni, a jelenlegi Elmagyarázza a HR eszközök használatát Pontos, precíz módon dolgozik. Megérti, ha valami sürgős-fontos és aszerint is kezeli. Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet hozzá Addig van jelen, amíg szükséges, Segít, a beosztottakat HR eszközök segítségével Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása, Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem, Ismeri a szervezeti területek sajátosságait,testre szabott Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével. Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti Operatív, eszköz fókusz Kapcsolódás, figyelem, támogatás 38 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 19
Elégedettség A trendek kezelésével a legkritikusabbak a vezetők CSR, Sokszínűség Válság Y generáció, Atipikus foglalkoztatás, Elöregedő munkaerő Felvásárlások, Új technológiák, Kiszervezések, Globalizáció Munka magánélet egyensúly 39 Fontosság Elégedetts ég Alacsony elégedettség a HR rendszerekkel Juttatások HR tervezés Munkaügyi kapcsolatok Belső kommunikáció HR kontrolling HR IT HR Stratégia Felső vezetőknek fontosak! Munkaügy Toborzás/Kiválasztás Karriermenedzsment Szervezeti kultúra fejlesztése Vezetőtámogatás Kompenzáció Képzés/Fejlesztés Teljesítménymenedzsment 40 Fontossá g 20
Becsapós kérdések - érdekességek Bizalom Alacsony a HR iránti bizalom magas a személyes hitelessége. A Belső tanácsadókban bíznak leginkább, a Szürke eminenciásokban a legkevésbé. A bizalom erősítés útja a kapcsolattartáson, nem pedig a pozíció erősítésén keresztül vezet. Ügyfélelégedettség A szolgáltatással, különösen a válaszidővel elégedettek. Úgy vélik ugyanakkor, hogy a HR nem ismeri az igényeiket, és nem tartja proaktívan a kapcsolatot. Milyen igényeket elégít ki gyorsan a HR? Mire jó ez? Milyen hiedelmek vannak e mögött? 41 Partnerség vs. Hatás Ki dolgozik ki helyett? Elismert partnernek látják a HR-t a szervezeten belül. A felső vezetőkön kívül nem látják hozzáadott értékét, üzleti hatását. Tevékenység- és nem eredményorientációt látnak. Hogyan tudja a HR a hatását megmutatni a hard témákban? Hogyan tudja a soft témák üzleti hatását hitelesíteni? Legszélsőségesebb eltérések a vezetők és a HR-esek között. A HR úgy érzi, a vezetők helyett dolgoznak. A vezetők szerint alapvetően mindenki végzi a maga dolgát. Milyen felelősséget vállalnak a vezetők? Mit várnak a vezetők, amikor több HR támogatást kérnek? (pl. People Management ) Tanulságok, bonyodalmakkal Amire lehet építeni Szakmai elismertség és személyes hitelesség Elfogadott a HR szerepe stratégiai kérdések kapcsán is A felső vezetők értik és értékelik a HR hozzájárulását Az operatív tevékenységgel kapcsolatban magas az ügyfélelégedettség Csapdák A vezetők szeretik, magától értetődőnek tekintik, hogy helyettük dolgozik a HR. Mennyire erős az igény a vezetőkben, hogy a HR kilépjen operatív szerepéből? A továbblépés útja nem a felső vezetésen keresztül lehetséges. Az erős, kontrolláló HR-ben nem bíznak, és nem elégedettek vele. A HR vezető már partner. És a csapata? A HR tevékenység-, és nem eredménycentrikus. Izgalmas továbblépési lehetőségek Szervezeti kultúra és karriermenedzsment, hozzáadott értékként megmutatása. Mi a dolga a HR-nek a WLB kapcsán? Mi a HR dolga a szervezeti konfliktusok kapcsán? Az alsóvezetők fejlesztése, támogatása. Hogyan lehet rendszerek mellett a testreszabott megoldásokat is szállítani? 42 21
Jelképes virágcsokorként... Hatékonyan az operatív feladatokkal HR stratégia útravalónak... Proaktív, személyes kapcsolat HR csapat erősítése Jelen lenni a hard témák döntéseinél Megmutatni a puha témák hozzáadott értékét 22