HR TÜKÖR KUTATÁS Egy szakma útközben -

Átírás

1 HR TÜKÖR KUTATÁS Egy szakma útközben - Dr. Bokor Attila, címzetes egyetemi docens Budapesti Corvinus Egyetem OD Partner kft. Mire kaptunk visszajelzést? 1. Mivel járul hozzá a szervezet sikerességéhez különböző szerepeiben a HR terület? 2. Milyen kompetenciákra építve éri el az eredményeit a HR? 3. Mennyire elégedettek a vezetők a HR rendszerekkel? 4. Hogyan fejleszthető a HR és a vezetők együttműködése? 5. Milyen szerepet tölt be a HR? 6. Nyitott kérdések a változásokra, az erősségekre és fejlesztési lehetőségekre vonatkozóan 1

2 AZ ULRICH MODELL Jövő/stratégiai Fókusz Stratégiai partner Változási ügynök Folyamatok Emberek Adminisztratív szakértő Érdekképviselő Napi/működési Fókusz Statisztikák - válaszadók Összesen 327 fő Összesen 474 fő Felső vezető Középvezető HR terület 81 fő 157 fő 99 fő Felső vezető Középvezető HR terület 92 fő 251 fő 120 fő Összesen Felső vezető Középvezető HR terület fő 102 fő 408 fő 100 fő 2

3 AZ EREDMÉNYEK: 50,0% 40,0% A megszokott pozitív önértékelés Túlértékelés aránya az Ulrich szerepekben 30,0% 20,0% Túlértékelés kompetenciákban Túlértékelés együttműködésben 10,0% 0,0% ,0% Túlértékelés rendszerekben -20,0% ULR DIF KOMP DIF RENDSZ DIF EGY

4 TOP5 A HR biztosítja a személyiségi jogok védelmét, az egyenlő és tisztességes elbánást. A HR hozzájárulásai: 2007 FVEZ 2007 KVEZ 2007 HR A HR biztosítja a személyiségi jogok védelmét, az egyenlő és tisztességes elbánást. tisztességes elbánást. A HR olyan vállalati kultúrát alakít ki, melyben a munkavállaló fejlődése érték. A HR hozzájárul ahhoz, hogy a megtervezett szervezeti változások végbemenjenek. A HR olyan vállalati kultúrát alakít ki, melyben a munkavállaló fejlődése érték. A HR biztosítja a személyiségi jogok védelmét, az egyenlő és A HR olyan vállalati kultúrát alakít ki, melyben a munkavállaló fejlődése érték. A HR hozzájárul ahhoz, hogy a megtervezett szervezeti változások végbemenjenek. A HR stratégia illeszkedik az üzleti stratégia prioritásaihoz. A HR hozzájárul ahhoz, hogy a megtervezett szervezeti változások A HR stratégia illeszkedik az üzleti A HR hozzájárul a szervezet végbemenjenek. stratégia prioritásaihoz. hatékony működéséhez. Összességében a HR hiteles A HR támogatja a szervezet számára Összességében a HR hiteles támogatója a szervezeti fontos új emberi kompetenciák támogatója a szervezeti változásoknak megjelenését. változásoknak Az alapot jelentő ethical watchdog szerep elismert. Meglepő módon elsősorban stratégiai jellegű hozzájárulások elismertek, különösen a változásvezetési dimenzióban. Az Adminisztratív Szakértő szerepből nem került az erősségek közé! BOTTOM5 Amit várnak, de nem kapnak meg 2007 FVEZ 2007 KVEZ 2007 HR A HR ügyfélorientáltan - rugalmasan, átláthatóan, kiszámíthatóan - működik. A HR hatékonyan működteti saját HR rendszereit és folyamatait Összességében a szervezeti tagok bíznak a HR-ben. A HR konfliktushelyzetben érdemben hozzájárul azok eredményes megoldásához. Kommunikációs csatornákat alakít ki, ahol megjelenhetnek a munkavállalók érdekei Összességében a HR-t hatékony és eredményes szolgáltató. A HR ügyfélorientáltan - rugalmasan, átláthatóan, kiszámíthatóan - Összességében a szervezeti tagok működik. bíznak a HR-ben. A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a körülményekre és eseményekre. A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a körülményekre és eseményekre. A HR hatékonyan működteti saját HR rendszereit és folyamatait Összességében a szervezeti tagok bíznak a HR-ben. A HR elfogadott partnerként vesz részt a stratégiai döntések meghozatalában. Kommunikációs csatornákat alakít ki, ahol megjelenhetnek a munkavállalók érdekei A HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál a körülményekre és eseményekre. Mint minden alkalommal, most is a proaktivitás hiánya a legfontosabb kifogás. Továbbra is jellemző a HR iránti alacsonyabb bizalom. Erősebb ügyfél-orientációt várnak. A középvezetők mindehhez még a kommunikáció csatornák kialakítását igénylik. 4

5 Mikor látja eredményesnek a vezető a HR-t? I. Érdekegyeztető faktor: támogatás, konfliktuskezelés, kmmunikáció A A V A S S A A HR hatékonyan muködteti saját HR rendszerét és folyamatait A HR hatékony és eredményes szolgáltató A HR rendszerek és folyamatok támogatják a szervezet alkalmazkodását A HR ügyfélorientáltan, kiszámíthatóan muködik. A HR stratégia illeszkedik az üzleti stratégia prioritásaihoz. A HR szempontjai megjelenítésével eredményesebbé teszi a döntéshozatalt. A HR hozzájárul a szervezet hatékony muködéséhez II. Hatékonyság faktor: rendszerek, folyamatok, szolgáltatás S V É A HR érdemben hozzájárul a konfliktusok megoldásához. É A szervezeti tagok bíznak a HR-ben. A HR olyan vállalti kultúra kialakítását támogatja, amelyben a É munkavállaló fejlődése érték. É É V A HR olyan kommunikációs csatornákat alakít ki, amelyeken megjelenhetnek a munkavállalók érdekei. A HR elősegíti a személyi jogok védelmét. A HR hiteles támogatója a szervezeti változásoknak III. Stratégia faktor: üzleti partnerség, új kompetenciák fejlesztése A HR elfogadott partnerként vesz részt a stratégiai döntéseknél. A HR támogatja a szervezet számára fontos új emberi kompetenciák megjelenését Túl kemény a HR? TOP5 BOTTOM FVEZ 2007 KVEZ 2007 HR Etikusság Érdekérvény./asszertivitás Etikusság Szervezeti tudatosság Szervezeti tudatosság Felelősségvállalás Szakmai felkészültség Felelősségvállalás Kapcsolatépítés Érdekérvény./asszertivitás Szakmai felkészültség Szolgáltatói attitűd Felelősségvállalás Üzleti partnerség Minőségorientáltság Belső folyamatok ismerete Kreatív gondolkodás Konfliktuskezelés Kreatív gondolkodás Tanulóképesség/önfejlesztés Személyes hatékonyság Konfliktuskezelés Befolyásolás Befolyásolás Eredmények mérése Konfliktuskezelés Kreatív gondolkodás Befolyásolás Belső folyamatok ismerete Eredmények mérése A felső vezetők és a középvezetők visszajelzései egybecsengenek. A szakmai és az üzleti jellegű kompetenciákban alapvetően pozitív a visszajelzés (kivéve az eredmények mérését.) Fejlesztési igény: kapcsolati/támogató kompetenciákban. A HR-esek inkább a felső vezetők elvárásaira tűnnek érzékenynek 5

6 HR rendszerek értékelése HR rendszerek 2007 FVEZ 2007 KVEZ 2007 HR Munkaügy 3,57 3,39 3,45 Szociális és egyéb juttatások 3,76 3,32 3,46 Képzés/fejlesztés 3,46 3,20 3,36 HR tervezés 3,21 3,18 3,42 Belső kommunikáció 3,48 3,16 3,29 Toborzás-kiválasztás 3,24 3,14 3,75 HR kontrolling 3,19 3,14 3,19 Teljesítménymenedzsment 3,38 3,09 3,29 Vezetőtámogatás 3,26 3,08 3,42 HR stratégia 3,28 3,06 3,26 HR információtechnológia 3,20 2,97 2,92 Munkaügyi kapcsolatok 3,50 2,92 3,19 Szervezeti kultúra fejlesztése 3,13 2,89 3,10 Kompenzáció/Javadalmazás 3,14 2,87 3,26 Karriermenedzsment 3,20 2,84 3,18 Nyerő téma: juttatások (Cafeteria) Mit is érthetnek a vezetők a szervezeti kultúra fejlesztése alatt? Miből származik a Toborzás/Kiválasztás jelentős túlértékelése? Együttműködés a vezetőkkel Vezetők és HR-esek együttműködése FVEZ KVEZ 2007 HR Legyenek jelen, hogy ha bármi igény felmerül, akkor lehessen hozzájuk fordulni. 2,67 2,52 2,79 Hívják fel a figyelmet, hogy a HR feladatokkal kapcsolatban - mit mikorra kell elkészíteni. 2,63 2,60 2,49 Pontos, precíz módon dolgozzanak. 2,53 2,48 2,36 Addig legyenek jelen, amíg szükség van rájuk, ismerjék fel, mikor kell a háttérbe lépniük. 2,51 2,66 2,77 Ne akarjanak folyton új és új dolgokat bevezetni, hanem a jelenlegit működtessék jól. 2,43 2,47 2,50 Értsék meg, ha valami sürgős-fontos és aszerint is kezeljék. 2,36 2,38 2,68 Kezdeményezzenek beszélgetést a vezetőkkel csapatukról, jöjjenek, ha esetleg nem is kérik. 2,29 2,05 2,07 Ismerjék jobban a területek sajátosságait, testre szabottabb támogatást tudjanak nyújtani. 2,28 2,00 2,34 Tudatosítsák, hogy mi a vezetők dolga az emberek vezetésével kapcsolatban. 2,27 2,21 1,93 Tanítsák meg, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel jól fejleszteni. 2,26 2,06 1,79 Magyarázzák el a HR eszközöket (hogy kell jó TÉR beszélgetni, adminisztráció, stb.) 2,25 2,15 2,11 Ne csak a jelenre koncentráljanak, hanem a vezetők munkája és csapatuk formálódására is. 2,23 2,08 2,10 Az operatív jellegű kapcsolattartással elégedettek a vezetők A fejlesztő jellegű, személyre szabott és proaktív támogatásra lenne azonban nagyobb igény. 6

7 Ki is a HR-es? Milyen szereplő a HR? F_VEZ K_VEZ HR Belső tanácsadó, coach 18,75 26,56 28,24 Felső vezető szürke eminenciása 17,46 17,47 8,36 Moderátor, konfliktuskezelő 17,32 9,82 19,75 Szolgálólány 10,13 3,20 8,96 Egyéb 8,90 11,92 11,46 Reformer 8,36 11,01 12,36 Tyúkanyó 8,16 2,33 1,25 Üzletfejlesztő 5,31 4,24 8,29 Költségkontroller 3,75 6,55 1,13 Bürokrata ellenőr 1,66 3,67 0,00 Hangulatfelelős 0,64 3,24 0,21 Közvetítő szereplő, nem önmagában, hanem másokon keresztül hat. A leggyakoribb szerepek értéktartalma jelentősen különbözik, magatartási szinten azonban sokszor alig különböztethető meg. (Veszély az átcsúszásra!) Az üzlethez kapcsolódó szerepek ritkák, miként a nagyon negatívok is. Szembetűnő témák 1. Mi hátráltatja az erősebb bizalom kialakulását, és mit hátráltat annak hiánya? 2. Proaktivitás: mi ennek a realitása, hogyan lehet megvalósítani? 3. Eltérő elvárások és elégedettség a HR felé: A felső vezetők több üzleti partnerséget A középvezetők több támogatást, szolgáltatást akarnak 4. A szervezeti kultúra fejlesztése: egyértelmű prioritás bizonytalan tartalommal 5. HR stratégia meglétének erős hatása 6. Könnyen átjárható határ a HR leggyakoribb szerepei között: tanácsadó/coach felső vezető szürke eminenciása 7

8 Összefoglalás Talán már túl a régi sztereotípiákon. A résztvevő cégeknél a HR szakmai felkészültsége nem kérdés. Egyre elismertebb az üzleti partner szerep. Nagy a húzás egyfajta belső támogató-tanácsadómoderátor-coach-konfliktuskezelő-facilitátor szerep felé. Ennek a szerepnek a betöltése alapvetően meghatározza a HR-rel való elégedettséget. Ez a szerep, azonban számos csapdával jár együtt. HR-es szerepek Mit gondol a vezetőkről, munkatársakról? Mit csinál? Mi a veszélye? 8

9 És ne feledjük Mottó: A visszajelzés mindig a kapcsolatról szól, azaz legalább annyira a visszajelzőről is, mint az értékeltről. 9