Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A sz./

Átírás

1 Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző anyagából

2 Előzmény Az Európai Unió 2008-ban meghirdetett ÁROP (Államreform Operatív Program, ÁROP A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése ) programja keretében Mátészalka Önkormányzata pályázati támogatást nyert a Polgármesteri Hivatal hatékonyságának javítását célzó szervezetfejlesztési tevékenység lefolytatására. A tevékenység pályázatban meghatározott célja új szervezési-működési kultúra széleskörű elterjesztése a polgármesteri, illetve körjegyzőségi hivatalokban elsősorban a stratégiai menedzsment, eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és költséghatékonyság megerősítésével. A szervezetfejlesztés során alkalmazott módszertan A projektben alkalmazott fejlesztési módszertan kialakítása során nagy figyelmet fordítottunk az alábbi tényezőkre: EU által meghatározott pályázati célok; A magyar köz- és államigazgatási rendszer sajátosságai; A közigazgatási szervezetfejlesztési projektek eredményei, tapasztalatai; A szervezetfejlesztés általános elvei Az ezek alapján kidolgozott és a közigazgatási sajátosságokra adaptált módszertan a teljesítményprizma szemléletét alkalmazva közelít a hivatalok működéséhez, amely módszertan a magyar és a külföldi szervezetfejlesztési szakirodalomban egyaránt a közigazgatás fejlesztéséhez ajánlott és ahhoz leginkább illeszkedő szemlélet. A modell szerint akkor működik jól egy polgármesteri hivatal, ha össze tudja hangolni a következő 5 területét: Érintettek elégedettsége: Mik az érintettek elvárásai? Érintettek hozzájárulása: Mivel támogatják (vagy támogathatnák) az érintettek a hivatal működését? Stratégia: Milyen stratégiával tudunk megfelelni az érintettek elvárásainak úgy, hogy megkapjuk az érintettektől a megfelelő támogatást? Folyamatok: Milyen folyamatok szükségesek a stratégiai célok megvalósításához? Képességek: Milyen képességek szükségesek a folyamatok működtetetéséhez, fejlesztéséhez? A stratégiai műhelymunka célja, menete A stratégiai műhelymunka a teljesítményprizma módszertanához igazodva, a diagnózis elkészítését és a főfolyamatok feltérképezését követő szervezetfejlesztési lépés. Ennek célja, hogy a hivatal közvetlen vezetése az érintettek elvárásainak kielégítésére olyan stratégiákat

3 alakítson ki, amelyek reagálni tudnak ezekre az elvárásokra, így növelve az érintettek elégedettségét, ezáltal a szervezeti sikerességét. Résztvevői a Hivatal felső- és középvezetői, akik az eddigi eredményekre rátekintve közösen fogalmazzák meg és dolgozzák ki a diagnosztizált jelenségekre adott válaszaikat. A műhelymunka a jövőkép, mint vágyott célállapot leírásának, illetve az ennek elérésére lehetőséget adó stratégiai célkitűzések megfogalmazásának teremt teret. A műhelymunka rövid forgatókönyve 1. Eddigi eredmények megismerése és közös értelmezése az érintettekre vonatkozó adatok bemutatása és értelmezése teszi lehetővé, hogy a hivatali vezetők felismerjék az érintettek felől érkező elvárásokat. A fejlesztési folyamat eddig megvalósult moduljaiból az alábbi témákat emeltük ki: - A dolgozó kérdőívek eredményei (Diagnózisból) - Az intézményi kérdőívek eredményei (Főfolyamat elemzésből) - Ügyfélkérdőívek eredményei (Főfolyamat elemzésből) - Főbb megállapítások és célok a korábbi tanulmányokból 2. Közös jövőkép felállítása a szervezet saját ambícióinak szavakba, mondatokba öntése segíti a stratégiai célok megfogalmazását. 3. Szervezeti fejlődési pontok megfogalmazása a jövőkép alapján a stratégiaalkotás első lépése azon területek kiválasztása, melyeken fejlesztéseket szükséges véghezvinni annak érdekében, hogy a szervezet működése az elérni kívánt célállapot, jövőkép felé mozduljon el. 4. Célok megfogalmazása a szervezeti fejlődési pontokhoz kapcsolódóan stratégiai célok megfogalmazása azon területeken, melyeken a szervezet vezetőinek megítélése alapján fejlesztésekre van szükség. Ezen célokat lehet további lépések során operatív célokra bontani, akciótervekké fordítani az eredményes megvalósítás érdekében. Tanácsadói összegzés: A stratégiai work-shop keretében a közös jövőképből kiindulva áttekintettük a szervezetre vonatkozó fejlesztési elképzeléseik fő területeit. Megfogalmazásra kerültek az egyes témakörökben való előrelépéshez szükséges stratégiai célkitűzések és áttekintettük azok megvalósítási lehetőségeit (alcélok) rendszere. 1. Együttműködés 1/A) Növekedjen a középvezetői szintű teammunkák száma 1/B) Rendszeres egyeztető fórumok szervezése az egyes osztályokon 1/C) Rendszeres stratégiai szintű egyeztetések a felső- és középvezetés között

4 2. Problémamegoldás 3. Partneri kapcsolat az ügyfelekkel 3/A) Az intézmények informáltságának növelése 3/B) Az ügyfélfogadási idő betartatása 3/C) Az ügyfél-tájékozottság növelése 4. Stabilitás a célokban 4/A) Irodákon belül (és irodák között) jobban szétosztott feladatok 4/B) Irodák munkaprofiljának tisztítása és fenntartása 5. Rugalmasság a mindennapokban 6. Vezetés A stratégiai célok rendszerét az alábbi ábra foglalja össze A társadalmi értékek megjelenése a szervezeti célok között Ahogyan a forgatókönyvből is kiderül, a stratégia megalkotásának alapjául szolgáltak annak a széleskörű felmérésnek a lakosságra vonatkozó adatai, amelyet a műhelymunkát megelőzően végeztünk el azzal a céllal, hogy felmérjük a helyi társadalom igényeit, elvárásait, azokat az értékeket, amelyek a helyi társadalomban elvárásként megjelennek a hivatal felé. Ezek az elvárások, értékek a szervezetfejlesztési folyamatban több helyen is megjelentek.

5 1.) A stratégiai megalkotása során ezek alapján az eredmények alapján térképeztük fel a hivatal fejlesztendő területeit, és határoztuk meg azokat a stratégiai célokat, amelyek a lakosságnak, mint szűkebb, helyi társadalomnak az igényeit jobban kiszolgáló hivatali működést tesz lehetővé. 2.) A szervezet teljesítményének mérésére kialakított BSC mutatószámrendszerben számos olyan mutatószámot határoztunk meg, amelyek segítségével ezeknek a társadalmi értékeknek a megvalósulását képes a hivatal nyomon követni. 3.) Az átalakított és bevezetett folyamatok között nagy hangsúlyt kapott a lakosság elégedettségének és igényeinek, azaz a helyi társadalom érték elvárásainak vizsgálata kérdőíves formában. A folyamat nemcsak a mérésre, hanem az eredmények működésbe való becsatornázására is vonatkozik, így biztosítva, hogy a társadalmi igények befolyásoló erővel képesek hatni a hivatal működésére. A stratégiailag fontos fejlesztési területek helyzetelemzésénél számos esetben korrelálnak a szervezeti diagnózis és főfolyamat elemzés eredményeivel, alátámaszthatóak a kérdőíves felmérések adataival is. B u d a p e s t, március 20. Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft.