A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

Átírás

1 A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül Dr. Tardos Katalin IBS Gazdálkodási és Menedzsment szakvezető Strbik Ferenc Human Score Consulting ügyvezető

2 A HR szerepe a szervezeten belül, ahogy mi látjuk HR 4. A stratégiai célok eléréséhez, a legjobb út megtalálásához a felsővezetés, vagy funkcionális területek bevonják a HR-t. Már a problémák felmerülésénél részt vesz a HR az útkeresésben, illetve probléma felmerülése előtt, fenntartás, javítás céllal HR proaktív lépéseket tehet. 4. Stratégiai partner szerep Felső/funkcionális vezető 4. Felsővezetés, funkcionális területek vezetése rendszeresen bevonja HR-t helyzetértékelésbe. Nem kell problémának felmerülnie ahhoz, hogy HR elemzéseit meghallgassák. 3. Bizonyos döntések meghozatala előtt HR részt vesz az egyes döntési opciók kidolgozásában. Véleményt nyilváníthat, HR aspektusból értékelhet bizonyos opciókat, javaslatokkal él. Funkcionális, vagy üzleti célok ismertek HR számára, véleménye megjelenik a döntésben. Funkcionális területekkel egyenrangú, azok megértik HR eszközrendszerét és működtetik. 3. Tanácsadói, résztvevő szerep 3. Felsővezetés, funkcionális vezetés döntés meghozatala előtt kikéri HR véleményét az egyes döntési lehetőségek HR-es következményeit illetően. Funkcionális, vagy üzleti célokat megosztja, döntéshozatalnál a HR véleménye, javaslata is számít. Vezetés tagjai a HR-es eszközöket értik, alkalmazásukat támogatják, ill maguk is alkalmazzák. 2. Bizonyos döntések meghozatala előtt adatok, jogszabályi háttér ismertetése a HR feladata. Szamos esetben HR vezető maga sem tudja, pontosan miért is kellenek az információk. Meghozott döntések bevezetésében HR szakértőként vesz részt. 1. A HR szerepe a felsővezetői, vagy épp a funkcionális területek kívánságainak kielégítésére vonatkozik. Sok esetben csak a központi HR által kezdeményezett események hazai megvalósítására van lehetőségük. Sokszor a meghozott döntések után szembesülnek feladataikkal, tájékoztatási kötelezettségükkel. 2. Szakértő, adatszolgáltató szerep 1. Végrehajtó, tájékoztató szerep 2. Felsővezetés, funkcionális vezetés döntés meghozatala előtt bizonyos adatokat bekér, jogszabályi háttér felől érdeklődik. Döntési opciók lehetséges HR-es, vagy jogi következményei felől érdeklődik. Végső döntését ezek figyelembevételével hozza meg., majd annak HR aspektusait rábízza HR-re. HR rendszerek, ill. maga a HR is sokszor elkülönül a szervezeten belül, nem szerves része a szervezeti működésnek 1. Felsővezetés, funkcionális vezetés HR megkérdezése nélkül hozza meg döntését. Központi HR regionális szakemberek bevonása nélkül dönt. Sok esetben csak a központilag kötelezővé tett HR rendszerek kerülnek bevezetésre. Működtetésük szükséges rossz

3 Kiindulópont A nemzetközi vállalati felmérések nem erősítik meg a HR Stratégiai Partner szerepének olyan mértékű előtérbe kerülését, mint azt az elmélet sugallja. Kérdés: Mi befolyásolja a HR szerepét a stratégia alkotás folyamatában?

4 HR, a Stratégiai Partner szerep (Lawler & Boudreau, 2009) 6 stratégiai tevékenység, amely korrelál a mért HR stratégiai partner szereppel: Stratégiai alternatívák felállítása Döntéshozatal a legjobb stratégiáról A stratégia kivitelezésének megtervezése A szervezeti struktúra kialakítása a stratégiához illeszkedően Új üzleti lehetőségek meghatározása Lehetséges felvásárlások és összeolvadások értékelése

5 HR, a Stratégiai Partner szerep (Lawler & Boudreau, 2009) A HR szervezet jellemzőinek hatása Erőforrás hatékonyság Decentralizáció IT használata Szolgáltatói csoportok HR tehetség fejlesztés HR mint stratégiai partner

6 HR mérések, analitika és a Stratégiai Partner szerep Költséghatékonyság HR rendszerek pénzügyi hatékonyságának mérése HR programok költségei Benchmark mérések Hatékonyság, eredményesség HR Scorecards HR programok speciális kimenetének mérése HR programok költség/haszon elemezés Hatás HR programok üzleti hasznának mérése Nem HR vezetők döntéseinek mérése a tehetségekkel kapcsolatban A magas és alacsony egyéni teljesítmény hatása az üzleti eredményekre

7 HR, a stratégia építésze (Ulrich & Brockbank, 2009)

8 HR, a stratégia építésze (Ulrich & Brockbank, 2009) Segíti és facilitálja az üzleti stratégia kialakításának folyamatát; Segít artikulálni és egyértelműsíteni a stratégiát; Biztosítja az üzleti stratégia megvalósítását a megfelelő HR gyakorlatok hozzárendelésével; A vezetői magatartás harmonizálása az üzleti stratégiával Felhasználja és segíti a fogyasztókkal kapcsolatos információk terjesztését és integrálását a szervezetben. Olyan HR gyakorlatokat fejleszt, amelyekkel jobban meg tudnak felelni a külső fogyasztói igényeknek.

9 Hogyan fejleszthető a HR stratégiai partner szerepe? HR szervezet és üzleti kompetenciák fejlesztése: speciális szakértői és szolgáltatói csoportok felállítása HR üzleti kompetenciák erősítése: munkaköri rotációval HR mérések és analitika: a tehetség menedzsment döntések üzleti megalapozottságának erősítése Több idő fordítása a stratégiai tevékenységekre A külső fogyasztói igények kielégítését elősegítő HR gyakorlatok fejlesztése

10 Mitől függ, milyen pozíciót tud elérni a HR? Kultúra, vagy felső vezetés hozzáállása Erős centralizáció Nagyfokú folyamatorientáció Csak üzleti fókusz Mi vagyunk a központ, mi tudjuk mi kell hozzáállás HR és üzleti területek távolsága HR mennyire érti az üzleti tevékenységet? HR mennyire találja meg az üzleti célok elérésében a saját feladatát, és azt mennyire képes eladni? Egyéni tanácsadói skillek HR aktivitások, kompetenciák

11 Mikor tud a HR tanácsadói pozícióba kerülni? Igény megjelenése Keresés, lehetőségek elemzése Döntés Kidolgozás, testreszabás Bevezetés Működtetés Felső, vagy funkcionális területről érkezik Oka, a hatékonyság javítás Anyaháznál meglévő rendszerek Piaci rendszerek, tapasztalatok Valamely alternatíva elfogadása Felsővezetői kör dönt Projekt team alakul Tökéletességre törekvés Szerelem Kezdeti nehézségek, ellenállás Értetlenkedés Tűzzel vassal betartatás Üzleti eredmények

12 Hol lehet tanácsadói szerepe a HR-nek? Igény megjelenése Keresés, lehetőségek elemzése Döntés Kidolgozás, testre-szabás Bevezetés Működtetés Valamely alternatíva elfogadása Felsővezetői kör dönt HR veszélyek felmérésében Veszély elhárítási tervek kidolgozásában Kommunikáció Buy in megteremtésében Vezetői eszköztár kialakításában Képzések

13 Folyamatok működtetése során: LEAN rendszer bevezetése Esettanulmány Minőségi, mennyiségi növekedés Vezetési modell átalakulása Kisebb raktározási költség Operatív vezetői szint visszafejlődése Jobb helykihasználás Túlterhelt felsőbb vezetők Kevesebb selejt Csökkent kezdeményezés Jelentős hatékonyságbeli növekmény Centralizált döntések

14 HR beavatkozás: Vezetési modell átalakítása, LEAN-en belül Empowerment Döntés Elfogadás, beosztott vezető felelőssége és vezetői szerep csökken Döntés + Informálás, háttér okok megosztás Háttér okok megértése, döntés könnyebb képviselete, dolgozók tájékoztatása Bevonás a döntésbe Javaslattételi jog megérzése, vezetői szerep erősödése, döntéssel való azonosulás Döntés delegálása Vezetői szerep erősödése, vezetői hatáskör növekedése, vezetői körhöz való érzet

15 Projekt Operatív vezetők képzése Vezetői szerep újraértelmezése Hatáskörök tisztázása People menedzsment eszköztár Felső vezetők bevonása Vezetői hatáskörök újradefiniálása Középvezetőkkel szembeni elvárások megfogalmazása Felsővezetői támogatás Workshopok, egyéni coaching Buy in workshopok Felső és középvezetők egy körének egyéni coaching TÉ rendszer átalakítása HR-el való folyamatos egyeztetés Eredményekről További teendőkről Közös worlshopok

16 HR beavatkozás hatása Megváltozott vezetői kultúra Számon kérőből, támogatóvá vált Elégedettebb dolgozók Hatékonyság növekedés Több alulról jövő javaslat, megoldás Kevesebb energia megy el a szabályok betartatására Kevésbe leterhelt felsőbb vezetők Napi tűzoltás, és fegyelmezés helyett fontosabb dolgokra is marad idejük Több idő folyamatok és emberek fejlesztésére Operatív vezetői szint önállósága megnőtt Önálló problémamegoldás Önálló döntések (eszkalációs szabályok alapján)

17 Miért volt ez sikeres projekt? A HR tisztában volt a termelési/üzleti folyamatokkal Tudta milyen problémákkal küzdenek Felismerte a problémákban a HR-re tartozókat Tudta, milyen HR megoldások segítenének El tudja fogadtatni a javasolt megoldásokat Valós haszna volt a HR beavatkozásnak

18 HR oktatás a BA és MSc szakokon az IBS Nemzetközi Üzleti Főiskolán

19 HR oktatás a BA szinten - negyedév Stratégia humán erőforrás menedzsment 1. HRM és Szervezeti teljesítmény 2. Stratégiai HRM 1: A belső és külső illeszkedés megteremtése 3. Stratégiai HRM 2: A teljesítmény-orientált kultúra kiépítése 4. Nemzetközi HRM 1: Nemzetközi munkaerő-biztosítás 5. Nemzetközi HRM 2: Nemzetközi karrierek és fejlesztés 6. Tudásmenedzsment 7. Munkaerő megtartás és HR Branding 8. Sokszínűség menedzsment 9. Családbarát politika és munka-magánélet egyensúly 10. Érzelmek a munkahelyen 11. Munkavállalói részvétel és elégedettség 12. A HRM etikai kihívásai

20 Angol nyelvű HR MSc szak Term 1 Term 2 The Business and its Environment Business Data Analysis Research and Learning Methodology Performance Appraisal & Management Corporate Social Responsibility Coaching / Knowledge Management Principles and Practices of HRM Planning HRM Business Strategy Management Skills Dissertation OR Project Work

21 HR műhely IBS - Human Score közös műhely Célja: tapasztalat csere, best practisek megbeszélése, a HR jobb pozícionálása érdekében Kötetlen beszélgetés a HR vezetőkkel Vendég előadó HR vezetők