Sikeres változásmenedzsment a közszférában. 1

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1"

Diána Piroska Kis
8 évvel ezelőtt
Látták:

1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 1

2 Miért? Mit? Hogyan? 2

3 3 ICG

4 A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások nagyobb teljesítmény, magasabb hatékonyság jobb hatásfok elérése a nagyobb hatékonyság által jobb minőség a közszféra mint munkahely vonzóbbá tétele 4

elérése a nagyobb hatékonyság által jobb minőség a

5 Értem, hogy rengeteget faragtunk a költségeken, de tud ez így repülni? ICG 5

6 Költségvetési konszolidáció vagy megújulás? A költségvetés tehermentesítése Ingatlanok eladása, privatizáció, létszámstop, tárgyi eszközök csökkentése, előléptetések szüneteltetése Változások a számokban Fellépés szolgáltatóként Hatékonyság javítása Dinamikus továbbfejlődés Állampolgár-orientáció, termékorientáció, decentralizáció, személyzetmenedzsment, költségmenedzsment, termékorientált szervezeti felépítés Változások a gondolkodásban és a cselekvésben 6

szüneteltetése Változások a számokban Fellépés szolgáltatóként Hatékonyság javítása Dinamikus továbbfejlődés

7 Szemléletbeli változás és fizetnem kell 23 munkatárs bérét, a rezsit, vennünk kell 15 db új számítógépet, így az éves költségvetésünk valamint évi 110 gyermekközművelődési programot szervezünk összesen látogatóval, így az éves költségvetésünk 7

valamint évi 110 gyermekközművelődési programot szervezünk összesen

8 Közös fogalom és célrendszer nélkül nem lehetséges semmilyen szervezet fejlesztése 8

9 A célegyeztetésből származó előnyök Szervezeti hasznok Párbeszédet teremtünk a szervezeti egységek vezetői, valamint a vezetők és a munkatársak között A szervezeti egységeknél meghatározott stratégiai célok a vezetőket és a munkatársakat közelebb hozhatják egymáshoz A kitűzött céllal kapcsolatos problémák láthatóvá és feldolgozhatóvá válnak A célok közös egyeztetése elköteleződést hoz Lehetőség a cél megvalsítási folyamatának objektív megítélésére Visszajelzés adható a munkavégzés eredményességéről illetve a munkaerő fejlesztés szükségességéről Előnyök a vezetők számára Megfelelő alkalom az eddigi teljesítmények megbeszélésére A nyílt párbeszéd segíti az együttműködést és a kölcsönös megértést Egyéni vezetői stílusról kapott visszajelzések Kölcsönös értékelés 9

Lehetőség a cél megvalsítási folyamatának objektív megítélésére Visszajelzés adható a munkavégzés eredményességéről illetve a munkaerő fejlesztés szükségességéről Előnyök a vezetők számára Megfelelő

10 Lehetőségek Személyes célok bevonásán keresztül nagyobb motiváció A személyes erőfeszítések átláthatósága és elismerése Lehetővé válik a vezetőséggel való együttműködés javítása Kockázatok Kiégéshez vezető túlterheltség az egészségre gyakorolt lehetséges negatív következmények Céltévesztés esetén megnövekedett igény az önigazolásra Nagyobb nyomás a felettesek és ügyfelek felől 10

Kiégéshez vezető túlterheltség az egészségre gyakorolt lehetséges negatív következmények Céltévesztés

11 11

12 Szervezeti struktúra Integrált változásmenedzsment Stratégia (feladatreform) Eredményszemléletű kontrolling Emberi erőforrások fejlesztése 12

13 Feladatreform modell fejlesztési lehetőségek Szűken értelmezett feladatreform Szolgáltatások körének megváltoztatása Feladatok megszüntetése Volumen csökkentése Feladatok megerősítése Átszervezés Jelenlegi szolgáltatási kör Lehetséges változások Változások a feladatellátás szervezésében Szolgáltatások vásárlása Struktúrák átszervezése Decentralizáció Kiszervezés Magánszektor szolgáltatóktól Kiszervezés Más közszféra szervezetektől Szolgáltatások biztosításának módja Ügyfélkapcsolatok Munkafolyamat átalakítása IT támogatás 13

feladatellátás szervezésében Szolgáltatások vásárlása Struktúrák átszervezése Decentralizáció Kiszervezés Magánszektor szolgáltatóktól

14 A SEREG MÁR MEGVAN MOST MÁR CSAK EGY TERV KELLENE ICG 14

15 Feladatreform - Sikertényezők Az időzítését tekintve a feladatreform az első lépés, amely megelőz és megalapoz más fejlesztéseket (pl. folyamat optimalizálás, emberi erőforrások fejlesztése) Az adminisztráció készíti elő a feladatreformot, de a döntést politikai szinten hozzák (valós beleszólás biztosítása) Egyértelmű célok szükségesek A feladatreform nem egyszeri tevékenység rendszeresen át kell tekinteni a feladatokat 15

folyamat optimalizálás, emberi erőforrások fejlesztése) Az adminisztráció készíti elő a feladatreformot, de a

16 IDŐBE TELIK MAJD A SZERVEZETI STRUKTÚRA FELTÉRKÉPEZÉSE ICG 16

17 Szervezeti struktúra átalakítása Lehetséges szervezeti változások Technikák előtte utány 1. Leépítés Fölösleges munkafolyamatok, párhuzamosságok megszüntetése 2. Kombinálás Bizonyos fő/alfolyamatok, lépések összevonása 3. Párhuzamos folyamatok Eltérő alfolyamatok időben párhuzamos végrehajtása 4. Kiszervezés Bizonyos folyamatok vagy lépések kiszervezése 5. Kiegészítés Új folyamatok, lépések beillesztése

Párhuzamos folyamatok Eltérő alfolyamatok időben párhuzamos végrehajtása 4.

18 Szervezet struktúra átalakítása - sikerkritériumok Koncentrálj a legfontosabb folyamatokra Csapatmunka Kiindulásképpen legyen egyetértés az érintettekkel a struktúra kialakítását meghatározó alapelvekről A feladatok és folyamatok áttekintése előzze meg a szervezeti struktúra átalakítását Azonosítsd be a potenciálokat, ahol lehet, mutass fel gyors eredményeket Hasonlítsd össze a lehetséges alternatívákat 18

feladatok és folyamatok áttekintése előzze meg a szervezeti struktúra átalakítását Azonosítsd be a

19 19 ICG

20 Eredményszemléletű kontrolling - modell Output/ teljesítmény A tevékenység megfelelő kivitelezése Operatív/menedzsment szint Output Input A megfelelő tevékenység kivitelezése Politikai szint Eredmény Output Input/ Erőforrások Költséghatékonyság Eredmény/ hatások A megfelelő tevékenység helyes kivitelezése Az erőforrások ésszerű alkalmazása Eredmény Input 20

Politikai szint Eredmény Output Input/ Erőforrások Költséghatékonyság Eredmény/ hatások A

21 Eredményszemléletű kontrolling - modell Alap: Mäder / Schedler 1994 Tervezés TERV értékek Elvárás/Igény értékek Mérés TÉNY értékek Az ügyfelekre / polgárokra gyakorolt hatás Hatáskalkuláció Haszonkalkuláció (szakpolitikai) Célok Programok kihatásai Teljesítménykalkuláció Termék/Szolgáltatás terv Termék / Szolgáltatás kibocsátás Költségkalkuláció Eszköz / forrás terv Eszköz / forrás felhasználás Teljesítés / Munkavégzés 21

22 INPUT TEVÉ- KENYSÉG OUTPUT HASZON/HA TÁS Pénzügyi eszközök Emberi erőforrások Állóeszközök Határozat meghozatala Elbírálás Tájékoztatás Határozatok száma Kiszolgált ügyfelek száma Elbírált beadványok száma Tájékoztatott állampolgárok Jobb feltételek 22

23 A célorientáció hiánya csökkenti a szervezeti hatékonyságot Előre! ICG 23

24 Eredményszemléletű kontrolling - sikerkritériumok A jól működő eszközök gyors bevezetése Kompetenciák, felelősségek szervezeti egységekhez rendelése (költségvetési-, személyzeti- és szolgáltatási) Transzparens működés kialakítása Képzés, tudatosítás Hatékony adatbiztosítás informatikai támogatással és hatékony kontrolling rendszerek működtetésével Az új eszközök gyors integrálása a költségvetési és személyzeti tervezési folyamatokba Szolgáltatási és feladatportfolió mint a kontrolling rendszer alapja A döntéshozók bevonása a stratégiai kontrolling folyamatába 24

25 25 ICG

26 Emberi erőforrás menedzsment - elemek 26

27 Emberi erőforrás menedzsment - sikerkritériumok Olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely ösztönzi a konstruktív visszacsatolást Visszacsatolás ösztönzése beosztottak és vezetők esetében egyaránt A visszacsatolások alapján pontos célok meghatározása, fejlesztési tervek kialakítása A stratégiai tervezés és az emberi erőforrás fejlesztés integrált rendszerének kialakítása Az emberi erőforrás fejlesztés mint a szervezet fejlesztésének (szervezeti stratégia) integráns része Lehetőség biztosítása a vezetők fejlesztésére is (vezetőfejlesztés, coaching, szupervízió) 27

28 28

29 LESZNEK BIZONYOS VÁLTOZÁSOK, DE NINCS MITŐL TARTANI ÉPPEN ETTŐL FÉLEK 29

30 V = E x J x CS 30

31 A változási folyamat Push vagy pull koncepció A változási folyamatot a jelen problémák felismerése vezérli Új követelmények Új viselkedés A változási folyamatot az új lehetőségek, egy pozitív jövőkép vezérli Szükséges tevékenységek Eredmények 31

32 32 ICG

33 Stratégia, struktúrák, folyamatok, rendszerek Átszervezés Jelenlegi helyzet A kézzelfogható elemek B Cél az emberi tényező Változás viselkedés, érzések, hitek, érzelmek 33

34 A változási folyamat Sikertényezők Sikertényezők a kiinduló helyzetben Egyértelmű jövőkép, stratégia, és szándék a változásra A hiányosságok és problémák mellett a jól működő rendszerek és folyamatok felismerése (nem szükséges mindent és mindenáron megváltoztatni) Sikertényezők a változási folyamat megvalósítása során Központilag kezdeményezett változási projektek Program menedzsment a projektek és a projekt menedzsment kontrollingja érdekében Elkötelezett személyek beazonosítása a politikusok, a felsővezetők és a munkatársak között Elegendő belső erőforrás és külső támogatás Gyors, látható eredmények ( quick wins ) Egyértelmű kommunikációs koncepció Kísérleti akciók tapasztalatainak visszacsatolása 34

35 A változási folyamat A kudarc okai Ez egy komoly menedzsment hiba volt! A jelenlegi helyzetre vonatkozó közös kép hiánya A politikusok túlságosan rövidtávú gondolkodása Jövőkép és vezetői kapacitások hiánya Konfliktusok az érintettek különböző csoportjai között A munkatársak félelmeinek figyelmen kívül hagyása A változási folyamat teljes körű delegálása külső tanácsadóknak A szervezet kulcsszereplőinek passzivitása Erőforráshiány ICG 35

36 Köszönöm a figyelmet! 36 ICG

Hasonló dokumentumok

Teljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében

Teljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT rendszer bevezetése Stratégia tisztázása Tervek, keretfeltételek tanulmányozása Fennálló problémák, okok számbavétele Racionalizálási lehetőségek feltárása Javasolt hatékonyságnövelő