A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése"

Ede Kelemen
8 évvel ezelőtt
Látták:

1 A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban? A HR BP funkció mérésének fejlesztési lehetőségei.

2 Mérés és értékelés A HR BP teljesítmény mérés, értékelése a legtöbb szervezetben vezetői elégedettség felmérésén alapul. A HR és a vezetők között nincs előzetes egyeztetés, formális (pl. SLA típusú) megállapodás, hogy mit, és milyen módon mérjenek a HR BP működése során. Inkább informális a vezetők megkérdezése. A HR szervezet működésének eredményességét, hatékonyságát és céljainak elérését inkább hagyományos HR KPI-ok mérik, kevés a példa a HR BP eredményességének mérésére. Széles a mérési eszköz paletta a szakirodalmi ajánlásban Ez választási lehetőséget ad a HR BP teljesítmény mérésére, mely leginkább illeszkedik a szervezet egészének kultúrájához: pl. 360 fokos mérés, HR programok hatása, támogatott üzleti terület eredményessége, humántőke fejődése stb. A HR BP eredményességének mérése, értékelése az alkalmazott modellek bevezetési, korai szakaszában még nem kellően érett a formalizált mérésre, értékelésre, sok a fejlesztési/ fejlődési lehetőség ezen a téren.

A HR szervezet működésének eredményességét, hatékonyságát és céljainak elérését inkább hagyományos HR KPI-ok mérik, kevés a példa a HR BP eredményességének mérésére.

3 Megválaszolandó kérdések és kapcsolódó idézetek A HR operatív tevékenységének mérése mellett a HR BP üzleti eredményekhez való stratégiai hozzájárulását milyen módon lehet értékelni? HR scorecard-unk van negyedévente... megosztjuk a vezetőkkel... toborzás, képzés, projektek...most egy olyan anyagot készítek, ami az üzleti eredményeket + ügyfél elégedettséget és engagement index-et összeveti... Mennyire lehet alapozni csupán a vezetői visszajelzésekre? A vezetőktől kérnek visszajelzéseket rendszeresen a cég által fejlesztett értékelés alapján, de nagyon óvatosan kezelik az eredményeket. Hiszen a vezetők olyan korábban elérhető HR supportot szeretnének, mely a modell szerint már nem igényelhető, és ez alapján értékelik a HR BP teljesítményét. Azaz bizonyos esetekben a vezetők által adott negatívabb visszajelzésnek nem tulajdonítanak jelentőséget, illetve a HR BP modell alapján történő működés tükrében a visszajelzéseket átértékelik. Év végén a vezető értékeli a HR BP teljesítményét és akkor számba veszi, elismeri, hogy hányszor tett szívességet neki a vezetői feladatok elvégzésében a HR BP, majd ezt értékeli. A HR BP értékelésénél a vezetők elégedettsége nagyon sokat számít. Fontos-e a mérés szempontjából az előzetes megállapodás (SLA)? Ki határozza meg, hogy mit mér a HR? Nincs egyelőre formális megállapodás. Nem érzem, nem tudom, hogy szeretnénk-e, fontos-e, kell-e, mit ad pluszban? Legyen közös megállapodás, hogy mi a HR szerepe, és hogy néz ki a HR szervezet. Van mostmár SLA. HR alakította ki az üzlettel való konzultálás után. A nagy országokban van software ezek mérésére, de a kisebb országokban nincs.

..most egy olyan anyagot készítek, ami az üzleti eredményeket + ügyfél elégedettséget és engagement index-et összeveti... Mennyire lehet alapozni csupán a vezetői visszajelzésekre?

4 Elmélet: Mit mond a szakirodalom? HR mérőszámok HR munkafolyamatok (HR-esek, teljesítmény, folyamat) Köztes eredmények (HR célok mérése) Üzleti eredmények (végső üzleti eredmények mérése) Tevékenységek (mit csinálunk) A HR céljainak, eredményeinek mérése Pénzügyi (haszon, részvény piaci érték) Észlelés (hogyan észlelik azt, hogy milyen jól csináljuk) Egyéni képességek (tehetségek) Ügyfél (Elkötelezettség, részesedés) Szervezeti képességek (kultúra) Egyéb részvényesek A vezetés minősége HR ebooks: Dave Ulrich,Professor of business administration, Ross School of Business, University of Michigan and partner, RBL Group, writes this ebook exclusively for HR Magazine

(mit csinálunk) A HR céljainak, eredményeinek mérése Pénzügyi (haszon, részvény piaci érték) Észlelés (hogyan észlelik azt, hogy milyen jól csináljuk) Egyéni

5 Példa: a HR BP és az üzleti célok összekapcsolására Üzleti eredmények HR business partner prioritások Lehetséges célok Hosszantartó árbevétel növekedés Haszon növekedése és költségcsökkenés A lehetőséggel kapcsolatos stratégiák beazonosítása az új piacra lépés érdekében Az előfeltételek és kritikus lehetőségek forrásának megjósolása a növekedés érdekében A HR funkció újrafókuszálása a magas növekedésű üzleti egységekre Az üzlet támogatása az összeolvadások és felvásárlások irányításában A költségcsökkentéshez kapcsolódó kezdeményezések változásmenedzsmentje, a termelékenységre való hatás minimalizálása érdekében Az üzlet támogatása a kiszervezések és offshore stratégiák értékelésében és megvalósításában A HR működési költségeinek csökkentésére való fókuszálás A szenior munkaerő létszámának duplázása a következő piaci évben. Az üzleti egység szervezeti költségeinek 5%-kal való csökkentése. Hatékonyabb munkavégzés: gyorsaság, rugalmasság, alkalmazkodóképesség A teljesítmény és jutalmazások összehangolása gyorsan, rugalmasan és alkalmazkodó képesen A kultúra erősítése érdekében a kommunikáció elindítása, és eszközök létrehozása HR folyamatok és szolgáltatások optimalizálása A jó tehetség teljesítményének támogatása Az átlagos termék növelése 20%- kal, piaci sebességre. Ügyfélhűség és megtartás Ügyfélhűség, megtartás és az ezekre való lehetséges hatások megbecsülése Ügyfélszerzési stratégiák megértésének növelése, és annak a biztosítása, hogy a HR programok támogatják ezt (például ösztönzések, teljesítmény, tanulás) Az ügyfélelégedettség növelése 10%-kal. Stratégia megvalósítása és képesség Lehetséges vezetői hézagok megelőzése, a top tehetségek forrásainak fejlesztése A megvalósítási képesség fejlesztésének beépítése a vezetőfejlesztési programokban A vezetői scorecard teljesítmény növelése 10%-kal. Deloitte: Unlocking the value of HR Business Partners High Resp.pdf 5

magas növekedésű üzleti egységekre Az üzlet támogatása az összeolvadások és felvásárlások irányításában A költségcsökkentéshez kapcsolódó kezdeményezések változásmenedzsmentje, a termelékenységre

HR BP funkció eredményességének mérése - ajánlások a szakirodalomból A folyamat méréséről a hatás mérésére való áttérés 360 felmérés használata Mérés az előzetesen meghatározott célok elérésén

6 HR BP funkció eredményességének mérése - ajánlások a szakirodalomból A folyamat méréséről a hatás mérésére való áttérés 360 felmérés használata Mérés az előzetesen meghatározott célok elérésén keresztül Mérés az üzleti egység humán tőkéjének eredményein keresztül Mérés az üzleti egység pénzügyi teljesítményén keresztül A HR-nek szükséges, hogy a HR programok és gyakorlatok hatását képes legyen mérni Egyszerű mérés használata a balanced scorecardok helyett Benchmarking a saját gyakorlatunk összehasonlítása másokéval A HR-nek mérnie kell a saját teljesítményét, különösen a HR BP-ek teljesítményét 6

teljesítményén keresztül A HR-nek szükséges, hogy a HR programok és gyakorlatok hatását képes legyen mérni Egyszerű mérés használata a balanced

7 Tipikus nehézségek, csapdák kutatásunk eredményei alapján A vizsgált cégek többsége, ha belevág a mérés/értékelési tevékenységbe, akkor is megmarad a hagyományos HR KPI-ok mellett. A fókuszált, akcióorientált mérési tevékenység helyett inkább az jellemző, hogy sok mindent mérnek egyszerre, ám nem kellően alapoznak ezekre a mérési eredményekre. A HR legtöbbször magát értékeli, ezért nem tesz erőfeszítéseket a visszamérés módszereinek fejlesztésére, a már bevezetett KPI-okat méri rutinszerűen. Inkább formális módon teljesíti a mérésre vonatkozó elvárást (nice to have), kevésbé hasznosítja az eredményeket. A HR BP esetében ez azt jelenti, hogy őket inkább az egyéni célkitűzések alapján értékeli a HR igazgató. Sokszor nem írásban, csak telefonon/személyes beszélgetésben kér a HR igazgató vezetői visszajelzést a HR BP teljesítményéről, melyet saját szűrőjén/céljain keresztül foglal össze. Nem vonják be a vezetőket a mérési eszközök tervezésébe. Jellemzően nincsenek SLA-k, HR és vonalbeli vezetők közötti írásos megállapodások. (Ha vannak ilyen SLA-k, azok inkább az SSC szolgáltatásaira vonatkoznak.)

A HR legtöbbször magát értékeli, ezért nem tesz erőfeszítéseket a visszamérés módszereinek fejlesztésére, a már bevezetett KPI-okat méri rutinszerűen.

Jelenleg alkalmazott KPI-ok néhány példa a kutatásban résztvevő HR szervezetekből Tehetségek megtartásának aránya Munkatársi elégedettség HR ügyfél elégedettség Felvett munkatársak beválásának aránya

8 Jelenleg alkalmazott KPI-ok néhány példa a kutatásban résztvevő HR szervezetekből Tehetségek megtartásának aránya Munkatársi elégedettség HR ügyfél elégedettség Felvett munkatársak beválásának aránya Személyi jellegű költségterv betartása Vezetők kiválasztásának átlagos ideje Vezetői és kiemelt munkakörök belső pótlási aránya Kész teljesítményértékelések száma Riportok pontossága HR projektek/ folyamatok minősége Fluktuáció Elvesztett munkaügyi perek száma, értéke Képzésben részt vett munkatársak aránya Bérsávon belüli munkatársak aránya 8

kiválasztásának átlagos ideje Vezetői és kiemelt munkakörök belső pótlási aránya Kész teljesítményértékelések száma Riportok pontossága

9 Mérési eszközök alkalmazása az egyes HR szervezeti modellekben kutatási eredmények HR generalista Vezetőtámogató BP A HR szervezet egészének teljesítményére más szervezeti egységek is adnak visszajelzést az éves értékeléskor Munkatársi elégedettség mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettség mérés HR igazgató kérésére a támogatott vezetők visszajelzése Általános operatív HR mérőszámok HR KPI-ok, és egy cégnél megjelent egyfajta HR balanced scorecard használata HR BP teljesítményére éves TM értékelés előtt vezetői visszajelzés kérés (kevés esetben SLA alapján, vagy kérdőívben/írásban) Munkatársi elégedettségi mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettségi mérés Ulrich BP HR KPI-ok használata HR BP teljesítményére éves TM értékelés előtt vezetői visszajelzés kérés (kevés esetben SLA alapján, vagy kérdőívben/írásban) Munkatársi elégedettségi mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettségi mérés

mérőszámok HR KPI-ok, és egy cégnél megjelent egyfajta HR balanced scorecard használata HR BP teljesítményére éves TM értékelés előtt vezetői visszajelzés kérés (kevés esetben SLA alapján, vagy

. ebben még gyengék vagyunk A HR BP funkció mérésének fejlesztési lehetőségei Vezetők bevonása Vezetői elvárások Értékelési/mérési célok, mérés időhorizontja Összefüggések, trendek bemutatása

10 . ebben még gyengék vagyunk A HR BP funkció mérésének fejlesztési lehetőségei Vezetők bevonása Vezetői elvárások Értékelési/mérési célok, mérés időhorizontja Összefüggések, trendek bemutatása Kvantitatív ÉS kvalitatív, kemény és puha adatok (pl. sztorik, anekdoták) Előzetes megállapodás az értékelési keretekben A HR BP funkció szervezeti hatását mérjük Változási projekt eredményességét Szervezetfejlesztési projektek, beavatkozások sikerét Vezetői, munkatársi teljesítmény, attitűd, kompetencia változását A mérési eredmények hasznosítása A mérési eredmények visszajelzése a vezetőknek Elért szervezeti/ üzleti eredmények közös áttekintése, a HR BP beavatkozás és az üzleti eredmények közötti összefüggések feltárása Vezetői visszajelzés a HR BP személyes hozzájárulásáról, teljesítményéről

sztorik, anekdoták) Előzetes megállapodás az értékelési keretekben A HR BP funkció szervezeti hatását mérjük Változási projekt eredményességét Szervezetfejlesztési projektek, beavatkozások sikerét

Hasonló dokumentumok

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként