A főnökön is lehet változtatni

Átírás

1 A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt mondanak a menedzserről, aki így választ kap arra, mit képes megmutatni magából a környezetnek, és hogy mely területeken kell még fejlődnie. A teljesítményértékelés hagyományos módja - a főnök értékeli a beosztottat - új szempontokkal egészül ki, amikor úgynevezett 360 fokos értékelésről beszélünk. A módszer a főnökök munkájának az értékelését szolgálja: véleményt alkotnak a vezetői kompetenciákról a főnök főnökei (a nagyfőnök), a főnök beosztottai, a főnökkel a hierarchia azonos szintjén dolgozó vezetők (például társosztályok vezetői), esetleg a főnökkel közvetlen kapcsolatban lévő ügyfelek, beszállítók. A 360 fokos mérés elsősorban arra ad választ, mit képes megmutatni magából az értékelt vezető a munkahelyi környezetnek, hol lát a környezet fejlesztési szükségleteket. A 360 fokos értékelés technikája elmúlt már fél évszázados is, a módszer mégis az elmúlt években kezdte bejárni a világot. Az internet terjedése, az úgynevezett "virtuális" AC-k (értékelő központok) térnyerése segíti elsősorban ezt a folyamatot. Kik adjanak visszajelzést a vezetőnek? A vezetőt értékelő munkatársakat optimális esetben annak függvényében választják ki, mennyi ideje ismeri a vezetőt. Az értékelő munkatársat befolyásolhatják az ismeretséghez fűződő első benyomások is, de a hangsúly egyértelműen a közvetlen munkakapcsolaton van. Az értékelő munkatársak kiválasztásának feladata természetesen nem az értékelt vezetőre, hanem a HR-re és/vagy az értékelt vezető főnökére hárul. Mikor kezdjük el fejleszteni a vezetőket ezzel az eszközzel? Lehetőség szerint azt az időpontot válasszuk, amikor pontosan meg tudjuk válaszolni, hogy miért vezetjük be ezt az értékelési technikát? Megfelelő lehet az időzítés egy vezetői teljesítményértékelés vagy vezetői tréning előtt két-három hónappal, hogy egyéni szükségletekhez igazodó lehessen a fejlesztés. Három-hat hónappal a kinevezés után is hasznos azoknál a vezetőknél, akik a feladathoz "alulról nőttek fel", de nincs miért várni ennyi idő elteltével a kívülről hozott menedzser esetében sem. Az értékelés célja önmagában a visszajelzés "adáson" túl a vezetői készségek, képességek fejlesztése. A virtuális (online) AC a 360 fokos felmérést is mint "polcról leemelhető" eszközt kezeli: az értékelt vezetőről készített jelentés "holnaptól alkalmazható", gyakorlatias fejlesztési, fejlődési javaslatokat tartalmaz. Miénk itt a TÉR A 360 fokos mérés eredményeinek kiértékelése rengeteg szervezeti működést befolyásoló információra világíthat rá. Az egyéni elemzések (melyek szerencsés esetben az online értékelő központ teljesen zárt rendszerében, gombnyomásra készülnek) kizárólag azt a képet adják vissza az értékelt vezetőnek, amit a tudásából megmutat a munkahelyi környezetnek. Nem többet, nem kevesebbet. Ugyanakkor ezt a technikát sem szabad kiemelni a teljesítményértékelő rendszer egészéből: a TÉR minden elemének az üzleti célok elérését, a stratégia megvalósítását kell szolgálnia, ez alól nem lehet kivétel a 360 fokos értékelés sem. Természetesen nem szabad kizárólag erre a technikára építeni a vezetői teljesítmény értékelését: fontos, hogy a napi, heti teljesítmény értékelése is rendszeres legyen, szükség szerint pedig legyen meg a megfelelő, folyamatosan használható fórum, csatorna a visszajelzés adására a közvetlen munkatársak, beosztottak részéről is.

2 Szem előtt kell tartani, hogy nem mindenki érett a visszajelzésre, illetve a visszajelzés fogadására sem. A HR kiemelt feladata, hogy erre felkészítse mind az értékelő munkatársakat, mind az értékelt vezetőket. Hatalmas a különbség a HR által házon belül fejlesztett, minimális infrastruktúrával támogatott 360 fokos értékelés, és az erre a feladatra fókuszáló "szoftveres" megoldások, fejlesztési programok hatékonysága, eredményessége között. Mérlegelni kell, hogy a HR-kapacitást egy saját fejlesztésre, vagy a program hatékonyságának növelésére fordítjuk. Meddig tart? A szöveges, grafikus egyéni eredmények szétosztásával, a szervezet kulturális jellegzetességeinek feltérképezésével, a tréningszükségletek meghatározásával természetesen nem ér véget a 360 fokos program. Az online AC által az értékelt vezetőnek készített jelentés egyfelől a saját fejlesztést, fejlődést szolgálja, másfelől egyfajta coaching guide szerepét is betölti. Optimális esetben ez a jelentés minden coaching-, vezetői tréning program alapja. A programhoz kapcsolódó HR-fejlesztés akkor ért célba, amikor a szervezeti kultúra szerves része a visszajelzés adása és a visszajelzés fogadása. A 360 fokos felmérés eredménye birtokában az értékelt vezető, főnökei, beosztottai (és a HR) tervet készítenek: a "Hogyan tovább?" és a "Hogyan ne tovább?" kérdésekre minden felmért, nem megfelelő vezetői kompetencia esetében írásban célszerű választ adni. Ennek az úgynevezett skillbuilder programhoz kapcsolódó tervezésnek minden egyes felmérésben részt kellene kapnia. Milyen területeken érdemes feltétlenül mérni a vezetőt? - Odafigyelés másokra, - Információ feldolgozása, - Hatékony kommunikáció, - Bizalmat ébreszt, - Irányt mutat, - Átruházza a felelősséget, - Alkalmazkodik a körülményekhez, - Kreatívan gondolkodik, - Személyes kapcsolatokat épít, - Elősegíti a csoport sikerét, - Hatékonyan dolgozik, - Hozzáértően dolgozik, - Cselekvőképes, - Eredménycentrikus, - Támogatja az egyéni tehetséget, - Sikeresen motivál, - Elkötelezett, - Fejlődésre törekszik.

3 Más fejlesztési eszközzel összehasonlítva A 360 fokos felmérés az értékelt vezetőben azonnali és mérhető viselkedésbeli változásokat eredményezhet. Ahhoz, hogy a 360 fokos értékelésre épülő fejlesztéssel babérokat arathasson, nem győzzük hangsúlyozni a megfelelő választás szerepét. Székely Gábor cikke A Profiles International Hungary Partnere