Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el?

Átírás

1 Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el? Nehéz a változás Mint minden új projekt, egy minőségmenedzsment rendszer bevezetése is változásokat fog hozni cége életében. Úgy kellemeseket, mint kellemetleneket is. A változástól, az ismeretlentől való félelem, sok esetben komolyan tud hátráltatni vagy akár akadályozni egy-egy új kezdeményezést. Az ismeretlentől viszont csak addig félünk, amíg ismeretlennek tartjuk, utána már fel tudjuk mérni a veszélyt, a kockázatot és akkor nem is tűnik már olyan félelmetesnek. Ezért fontos, hogy mielőtt belevágnak egy MIR rendszer bevezetésének, minél több információt szedjnek össze róla. A változásról még csak annyit, hogy, habár sokszor szeretnénk a környezetünket megváltoztatni, de talán inkább célravezető, ha saját magukkal kezdjük a változtatást. Ugyanez igaz egy cégre is. Szeretné megváltoztatni klienseit, beszállítóit? Jobb, ha a saját cégével kezdi. Miben fog állni a változás? Szervezési szokásokat, kialakult módszereket valószínű, hogy meg kell változtatnia. Nem biztos, de jobb, ha számít rá. Általában igaz az, hogy minél inkább rend van egy cégnél, annál kevesebb változtatásra van szükség. Tanácsadási tevékenységünk során arra törekszünk, hogy ne változtassuk meg gyökeresen a cégek menedzsment szokásait. Ami már jól kialakult és a szabványnak is megfelel, azon általában nem szoktunk változtatni, legalábbis első körben nem. Példa: ha már van egy jól kialakult, begyakorolt és bevált rendelés felvételi módszer, ami átlátható, követhető, ellenőrizhető, és pontosan meg vannak határozva a felelősségi körök és hatáskörök erre vonatkozóan, akkor azon nem változtatunk, egyszerűen csak leírjuk a jelenlegi helyzetet. 1/7

2 Akkor van baj, ha egy cégnél nincs egy jól kialakult módszer a megrendelések követésére, ellenőrzésére hanem kaotikusan történik, nem lehet tudni, hogy egy hónappal ez előtt milyen rendelések jöttek be, nem lehet ezeket lekövetni. Ebben az esetben például ki kell alakítani erre egy módszert amit ez után alkalmazni kell. Tehát új szokást kell bevezetni. Új szokás kialakítása nehéz egy embernél is, hát akkor egy cégnél. Gondoljon bele: hányszor döntötte el, hogy holnaptól minden reggel tornázni fog, leszokik a cigarettáról, este nem vacsorázik stb. Hány ilyen elhatározását tudta véghez is vinni? Első két nap még ment, harmadik nap már kihagyta, negyedik nap már el is felejtette. Lehet, hogy ön nem ilyen ember, de legtöbben ilyenek vagyunk. Minőségpolitika Szabványkövetelmény. Vagyis az ISO es szabvány előírja, hogy ezt meg kell fogalmazni. Minden tanúsított cég meg kell határozza a saját minőségpolitikáját. Ez azt jelenti, hogy a cég vezetősége el kell gondolkodjon azon, hogy miért is fontos számára az, hogy minőségmenedzsment rendszerrel rendelkezzen. Előbb saját maga számára meg kell ezt határoznia, utána pedig meg kell értetnie ezt alkalmazottaival is. Olyan ez, mint egy országnak az alkotmánya, egy értékrend, egy alapszabályzat, amihez tartják magukat. Példa: Egyéni alkotmány. Egyesek szerint ezt is le kellene írni. Fontos, hogy fel tudjuk állítani a prioritásainkat. Például fontos számomra a család, de fontos a rendszeres testedzési is. Kell menjek edzésre, de családi összejövetel is van ugyanabban az időben. Melyiket fogom választani? Ha meg vannak határozva számomra a prioritások, akkor egyszerű. 2/7

3 Egy szervezet, cég életében még fontosabb, hogy ezek a prioritások fel legyenek állítva, mert különben minden alkalmazott a saját maga által kialakított prioritások alapján fog dönteni, adott esetben. Kinek a dolga ezeket meghatározni? A vezetőnek természetesen. Minőség vagy mennyiség? Sok esetben nehéz a döntés, de ha van egy általánosan felállított szabály erre, egy minőségpolitika, akkor már sokkal könnyebb. Minőségcélok Ha már sikerült meghatározni cége minőségpolitikáját, vezérlő alapelveit, alkotmányát, azt az értékrend csomagot, amit a körülményektől függetlenül betart, akkor már csak életbe kell léptetni mindazt. Amíg nem dolgozza ki ezek konkrét megvalósítási tervét, addig minőségpolitikája csak egy szép szlogen lesz irodája falán. Ez a megvalósítási terv, konkrét mérhető célok meghatározásával, felállításával kezdődik. A célok meghatározásánál legalább 3 kategóriában érdemes gondolkodni: Stratégiai célok Nagy léptékű célok: - hol szeretné, hogy tartson cége 5-10 év múlva, - milyen piaci részesedést szeretne, - milyen földrajzi területeket szeretne meghódítani, - esetleg milyen szakterületeket, stb. Specifikus (taktikai) célok Milyen konkrét lépések szükségesek ahhoz, hogy megvalósítsa stratégiai céljait (kb. 1-2 év távlatában): - termelési kapacitás növelés, - klienskör bővítés, - eladási osztályának bővítése, stb. 3/7

4 Specifikus (taktikai) céljait még jobban le lehet bontani részlegekre, tevékenységi területekre, konkrét lépések ahhoz, hogy: - termelési kapacitást növeljen: új berendezések beszerzése, jelenlegi termelési kapacitás hatékonységénak növelése - klienskör bővítés Példa a fociból: stratégiai cél - világbajnokság, taktikai cél - selejtezőkön átjutni, megvalósítási - le kell győzni az XY csapatot, x számú golt kell rugni) Ha grafikusan szeretnénk ábrázolni a különböző kategóriájú célok közti kölcsönhatást, így nézne ki: CÉLOK STRATÉGIAI CÉLOK TAKTIKAI CÉLOK TAKTIKAI CÉLOK TAKTIKAI CÉLOK 4/7

5 Milyen a jó cél? - Konkrét - Mérhető - Felelős van hozzárendelve - Határidő van hozzárendelve Célok és menedzsment rendszer közötti kapcsolat Fontos, hogy lássuk a kettő közötti kapcsolatot. Mi a legfontosabb egy cég vezetése számára? Az, hogy eredményes legyen tevékenysége, értéket, jövedelmet termeljen, úgy a cég tulajdonosai számára mint az alkalmazottak számára is. Ezért hozták létre a céget, ettől van létjogosultsága. A menedzsment rendszer egy eszköz arra, hogy a cég tevékenységét a célok megvalósításának irányába terelje. A különböző tevékenységek leszabályozása által azt éri el, hogy ezek hatékonysága mérhető lesz, meg tudja állapítani, hogy megfelelnek-e elvárásainak és tisztán fogja látni, hogy melyek azok a tevékenységek, amelyeket fejleszteni kell. Mindez persze csak akkor következik be, ha már van egy kialakított rend a cég tevékenységében. Servezeti felépítési ábra a csapat Rendszert építeni, eredményeket elérni csak jó csapattal lehet. A vezetőnek a dolga, hogy - ha tudja, hogy mit akar - annak megfelelően állítsa össze a csapatot: csapatkapitány, hátvéd, kapus. Mindenkinek pontosan meghatározott helye kell legyen a csapatban. Ugyanígy egy cég estében is: vezérigazgató, tehnikai igazgató, műszakvezető, végrehajtó személyzet, raktáros, stb. 5/7

6 Ezt a szervezeti felépítési ábrát meg kell határozni (le kell rajzolni) mielőttt még a rendszer kiépítését elkezdenék. Lehet, hogy a minőségmenedzsent rendszer kiépítése alatt változni fog, de el kell indulni valahonnan. Példa egy egyszerű szervezeti felépítési ábrára (organogram): Összegezve: Nem hiába adtam azt a címet ennek a tanulmánynak, hogy Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el?. Valóban ezeknek a kérdéseknek a tisztázásával szoktuk elkezdeni a rendszerek bevezetését. Lehet, hogy egy kisit több időt szánunk rá, több gyakorlati példával tudunk előállni, szemtől-szembe vagyunk ügyfelünkkel, vagy internetes kapcsolatban, de valójában ezeket a kérdéseket beszéljük meg: meghatározzuk a minőségpolitikát, minőségcélokat, oragnogramot. 6/7

7 Mindebből, ha csak ennyit is sikerült elérnem, hogy: - látja azt, hogy egy MIR rendszer bevezetése is - mint minden más tevékenység - jól meghatározott lépések sorozatából áll - megértette azt, hogy a minőségpolitika nem csak egy szlogen amit büszkén kiakasztunk az igazgató irodájában - megértette, hogy milyen kapcsolat van a minőségcélok és MIR rendszer között. akkor megérte mindkettőnknek időt szánnunk egymásra. Tisztelettel, Ferencz Zoltán, minőségmenedzsment tanácsadó mob: tel/fax: 0266/ office@sysman.ro 7/7