HR Business Partner kutatás

Átírás

1 HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés üzletág csoportszintű HR vezető, MOL Csoport Virág Orsolya Szervezetfejlesztő tanácsadó, a kutatói csapat tagja, OD Partner

2 A HR transzformáció lényege Múlt / Jelen Jövő 10% Stratégiai 25% 25% 65% Tanácsadás, fejlesztés Adminisztratív 50% 25%

3 Értékajánlatok a különböző modellek mentén Generalista BP: megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás Vezető támogató BP: a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, illetve a vezető tehermentesítése ezeken a területeken. Ulrich BP: inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, és így a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, valamint a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban.

4 Szerep-dilemmák: az egyensúly megtartása A Generalistáknál elsősorban az üzlethez való közeledés, az üzleti és HR-es tudás egy szintre hozása a fontos feladat. A Vezetőtámogató BP szerepet leginkább a kapcsolati dimenziók és a különböző érdekek feszítik. Az Ulrich BP-eknél ütköznek legerősebben az üzleti prioritások és a HR szempontok. * Az adott modell HR vezetői interjúiban megjelenő hangsúlyos, többször felmerülő témák alapján.

5

6 Generalistából Vezetőtámogató BP: mire kell figyelni az evolúciós úton? Amire a váltáskor a volt Generalista támaszkodhat: HR szakmai tudás Üzleti és a szervezeti ismeretek HR nyelvezet és rendszerek illesztése az üzleti igényekhez Amit el kell engednie: A szolgáltatás egyeduralkodó prioritását Az üzleti igényeknek való egyértelmű alárendelődést Amit meg kell tanulnia: Vezetés Konfliktuskezelés, asszertivítás Coaching készségek Szervezetfejlesztés Önismeret

7 VT BP-ből Ulrich HR BP Amire váltáskor a VT BP támaszkodhat: Igények definiálása, formálása HR-es tudás, szakmai ismeretek Tapasztalat éles helyzetekben Üzleti ismeretek Kapcsolati háló Amit el kell engednie: A kapcsolat orientáció fontosságát A napi operativitás, problémamegoldás örömét Amit meg kell tanulnia: szerepbe lépés Független, azonos szintű partnerként tekintsen magára Külső trendek, legaktuálisabb eredmények Folyamat tanácsadás Befolyásolás, kommunikáció stratégiai szinten a felsővezetőkkel Virtuális, sokszínű kulturális környezetben való működés Komplex, párhuzamos, nagy projektek egyidejű menedzsmentje

8 (Együtt)működési elvek Következetes, nyílt kommunikáció Felelősség és feladatkörök tisztázása Többoldalú fejlődési út Egyensúly Utókövetés Szabályok, keretek betartása

9 A HR BP üzleti értékteremtése Vezetői teamben üzleti megbeszéléseken Vezetők fejlesztése Üzletfejlesztés Változásmenedzs ment Tehetség és karrier menedzsment Innovációk, fejlesztések A különböző modellekben eltérő arányok. Túlnyomó többségében projekt jellegű példák.

10 Megválaszolandó kérdések Hogyan tudja a legnagyobb hozzáadott értéket teremteni a HR? Miként töltheti be a Business Partner stratégiai, üzleti támogató szerepét? Hogyan lehet megtalálni az egyensúlyt az üzleti és az emberi szempontok között? Mire van igény, lehetőség és motiváció (egyéni és szervezeti szinten)? Milyen kompetenciák vannak jelenleg a HR-en és az üzletben, mire lenne szükség? Szükség van-e szemléletváltásra? Képes-e mindenki változni?

11 HR Business Partnerek 8 pontja Az Üzleti Partnerséget az üzlettel partnerségben határozd meg! A cél, keretek, szerződés tisztántartása minden szereplő számára! Ne csak a szerepben, hanem a teljes modellben gondolkodj! Ne csak elvárást, hanem időt és erőforrást is adj a magasabb hozzáadott érték megmutatásához! Illeszkedő kompetenciákkal és tapasztalattal rendelkező embert helyezz a BP szerepbe! A Business Partnerség nem működik a vezetők partnersége nélkül! A bevezetés módja és útja alapvető a hitelesség szempontjából! A változáshoz elengedés is szükséges!