NEMZETKÖZI KITEKINTÉS

Átírás

1 HRBP kompetenciák Mit mond a nemzetközi szakirodalom a HR és a HR BP kulcs kompetenciákról? Mit mondtak a kutatásban résztvevő vezetők mi tesz valakit sikeressé egy Generalista, Vezetőtámogató és Ulrich HR BP szerepben? Mit gondolnak a szerepet betöltők arról, hogy mi kritikus most, és mit kellene a leginkább fejleszteni? (kérdőív eredményei) Milyen fejlesztési fókuszok következnek ebből az eltérő szerepekre?

2 NEMZETKÖZI KITEKINTÉS Ulrich: HR from the Outside in Dave Ulrich legutolsó könyve alapján először a HR fókuszterületeit és értékajánlatát mutatjuk be. Azt is összefoglaljuk, hogy a könyv alapján mi a HR értékajánlata, illetve hogy ezt milyen tevékenységek / fókuszok mentén hozza létre. Nemzetközi gyakorlatról szóló kutatások: (Ulrich et al 2005, Caldwell 2003, CIPD 2009, Kates 2006, Orme, 2009, Corporate Executive Board 2009, Hills 2006, crf Research 2009) Az elméleti modell bemutatása után kitérünk arra, hogy a HR Business Partner szerep gyakorlati megvalósulását vizsgáló, a jelen kutatásunkhoz hasonló nemzetközi felmérések milyen eredményre jutottak a szerephez kapcsolódó sikerkritériumok és kompetenciák terén.

3 Az elmélet: Dave Ulrich - A HR 6 kompetencia dimenziója A vállalat kultúrájának, identitásának építése a szervezeti képességek fejlesztésén keresztül. Alapos ismeretek a külső üzleti trendekről, és ezek lefordítása belső döntésekre és akciókra. A szervezet belső változási folyamatainak támogatása, a szervezet változási képességének fejlesztése. A rendelkezésre álló technológia hatékony használata a jobb együttműködés és a vállalati márka építése érdekében. Üzleti tudásán keresztül hiteles partner, képes bizalmat építeni. HR-es szakértelem használata jövőbeni üzleti problémák megoldására. A kompetencia hatáskör, tevékenységi kör értelemben jelenik meg. A 6 kompetencia dimenziót a HRBP, a CoE és az SSC együttesen tölti be.

4 A HR értékajánlata a vezetők felé Dave Ulrich HR from the Outside in című könyve alapján Nyomonkövetem és előrejelzem a külső, humán tőkét befolyásoló trendeket, várható eseményeket, ezzel támogatom a stratégiai döntéshozatalt, segítek elkerülni a kockázatokat, és olyan hosszútávú kezdeményezéseket indítok, amikkel felkészülhetünk arra, hogy a jövőben is sikeresek legyünk. Segítek felmérni, hogy mely szervezeti képességek az erősségeink, és hol vannak elmaradások vagy hiányok, mindezt annak érdekében, hogy a szervezet képes legyen teljesíteni kitűzött céljait, és megtaláljunk a növekedés, fejlődés lehetőségeit. Támogatlak abban, hogy vezetőként hogyan tudod kiaknázni az erősségeket, vagy fejleszteni a hiányokat. Segítelek abban, hogy hogyan növeld a munkavállalók elkötelezettségét, ezáltal teljesítményüket. Megmutatom, hogy a technológia felhasználásával hogyan fejlesztheted a cégen belüli együttműködést, és a cég munkáltatói brandjét, hogy a legjobb embereket vonzzuk be, és megtartsuk a tehetségeket. Változásmenedzsment szakértelmemmel támogatlak abban, hogy valódi változások legyenek a szervezetben, és segítek fejleszteni a szervezet változási képességét annak érdekében, hogy gyorsan tudjon alkalmazkodni a külső környezet kihívásaihoz.

5 Mit tesz a HR az értékajánlat megvalósítása érdekében? Ulrich: A HR 6 kompetencia dimenziója Stratégiaformáló (Strategic positioner) Alapos ismeretek a külső üzleti trendekről, és ezek lefordítása belső döntésekre és akciókra: Általános üzleti keretrendszer ismerete (pl. társadalmi, technológiai, gazdasági, politikai, környezeti és demográfiai trendek). Ügyfélfókusz: szegmentálás, elvárások felmérése, cselekvés ezekkel összhangban. Közös alkotás: részvétel stratégiai és szervezeti döntésekben. Hiteles mozgató (Credible activist) Üzleti tudásán keresztül hiteles partner, képes bizalmat építeni: Megteszi, amit ígér, és bizalmon alapuló kapcsolatokat épít. Tisztán, egyértelműen, hatásosan, konzisztens módon kommunikál. Üzleti témákban is határozott véleménye van. Képes másokat pozitív módon befolyásolni. Jelentős önismerettel rendelkezik, folyamatosan fejleszti önmagát. Szervezeti képességfejlesztő (Capability builder) A szervezeti képességek fejlesztésén keresztül hozzájárul a cég kultúrájának, identitásának építéséhez: Szervezeti tudás és képességek (vevőkiszolgálás, sebesség, minőség, hatékonyság, innováció, együttműködés) felmérése és fejlesztése. Vezetők támogatása olyan kultúra létrehozatalában, ahol az egyén céljaival és értékeivel összhangban dolgozva, számára is fontos célhoz járulhat hozzá.

6 Mit tesz a HR az értékajánlat megvalósítása érdekében? Ulrich: A HR 6 kompetencia dimenziója Változási ügynök (Change champion) A szervezet belső változási folyamatainak támogatása: Elszigetelt kezdeményezések összekapcsolása, egységes változásmenedzsment Belső változási képesség fejlesztése a külső változások sebességének megfelelően, vagy azt meghaladva Szervezeti és egyéni szint összehangolása Változások kezdeményezése (igény megfogalmazása, ellenállás kezelése, érintettek bevonása, a változási szándék egyértelművé tétele) A változások fenntartása (erőforrások biztosítása, struktúra változtatása, kommunikáció, folyamatos tanulás és reflexió) HR újító és összehangoló (Human resource innovator and integrator) HR-es szakértelem használata jövőbeni üzleti problémák megoldására: A legfrissebb szakmai kutatási eredmények ismerete (humán tőke: tehetségek bevonzása és fejlesztése; teljesítmény: értékelés, díjazás; szervezet tervezés: csapatmunka, szervezetfejlesztés, kommunikáció) Az ismeretek alapján a cég vezetői kultúráját támogató vagy fejlesztő integrált megoldások létrehozása Technológiát előtérbe helyező (Technology proponent) A rendelkezésre álló technológia hatékony használata: HR alapszolgáltatások elvégzéséhez A cégnél dolgozók együttműködésének támogatására (kommunikáció javítása, admin feladatok megszervezése, munkavállalók és külső ügyfelek közötti kapcsolatépítés és kapcsolattartás) A cég márkanevének építésére (pl. közösségi média)

7 Nemzetközi kutatások tapasztalatai az Ulrichi HR BP sikerkritériumokkal kapcsolatban* A kutatások alapján a sikeres HR Business Partnert az alábbiak jellemzik: Ismeri az üzletet, érti a működés finomságait, azt, hogy a cég hogyan termel pénzt Érti a gazdaságot, piaci környezetet, és a stratégiát Érti a HR elméleti és gyakorlati oldalát Képes az üzleti helyzetre / igényekre kreatív és rendszerszemléletű HR megoldásokat találni Leadership szerepet tölt be szervezet- és munkatervezés, valamint változásmenedzsment témákban Elfogadottan kérdőjelezi meg a hagyományos bölcsességet, utat nyit új ötleteknek Hitelessége szakmai semlegességéből, hozzáértéséből és az üzlet iránti kíváncsiságából, megértéséből fakad Az egész szervezet érdekében, a vezetővel közösen meghatározott célok mentén, partneri alapon dolgozik *(Ulrich et al 2005, Caldwell 2003, CIPD 2009, Kates 2006, Orme, 2009, Corporate Executive Board 2009, Hills 2006, crf Research 2009)

8 Nemzetközi kutatások tapasztalatai az Ulrichi HR BP sikerkritériumokkal kapcsolatban* Változatos üzleti környezet és helyzetek Geográfia HR-es út Tudása tapasztalati alapú, tried and tested Tapasztalat Tudás Piaci Üzleti HR Hozzáállás Képességek Semlegesség Önbizalom (hit) Eredményorientáció Képességeit az üzlet, és nem a vezetők szolgálatába állítja Változás és stratégia facilitálása Kapcsolatépítés és fenntartás Vezetés (leadership) *(Ulrich et al 2005, Caldwell 2003, CIPD 2009, Kates 2006, Orme, 2009, Corporate Executive Board 2009, Hills 2006, crf Research 2009)

9 Nemzetközi kutatások tapasztalatai az Ulrichi HR BP sikerkritériumokkal kapcsolatban I.* *(Ulrich et al 2005, Caldwell 2003, CIPD 2009, Kates 2006, Orme, 2009, Corporate Executive Board 2009, Hills 2006, crf Research 2009) A kutatások alapján a HR BP szerep betöltéséhez piaci (külső), üzleti (belső) és HR-es (szakmai) tudás egyaránt szükséges. Ugyanilyen fontos a változatos tapasztalati háttér. Ezen helyzetek során a korábban megszerzett tudás tesztelődik, lefordítódik a valós helyzetekre. Változatos üzleti környezet és helyzetek: Pörgős, gyors üzletben (sharp end), lehetőleg kereskedelmi orientációval, ahol a vevők elvárásai magasak, és szorosak a határidők Banki, pénzügyi környezetben, ahol a pénzügyi tudás elengedhetetlen Jó és rossz időkben: Összeolvadás, zöldmező, induló beruházások, bezárások, leépítések Geográfia: Tapasztalat eltérő kultúra, nem, vallás, politikai erőterekből fakadó helyzetek konstruktív kezelésében HR-es út: Generalista tapasztalat Specialista ismeret / tapasztalat: juttatások, kiválasztás, OD, képzés, munkavállalói kapcsolatok

10 Nemzetközi kutatások tapasztalatai az Ulrichi HR BP sikerkritériumokkal kapcsolatban II.* *(Ulrich et al 2005, Caldwell 2003, CIPD 2009, Kates 2006, Orme, 2009, Corporate Executive Board 2009, Hills 2006, crf Research 2009) A legfontosabb kompetenciák az üzleti folyamatok támogatásához, a felsővezetőkkel való kapcsolattartáshoz és a személyes vezetői hitelesség témájához kapcsolódnak. Változás és stratégia facilitálása Tanácsadás (pl. elemzés, probléma megoldás, facilitálás, hozzájárulás az üzleti igény meghatározásához) Projektmenedzsment Erős a számokban Munkáltatói márkamenedzsment és elkötelezettség építése Kapcsolatépítés és fenntartás A vezetők challengelése bizalmi kapcsolatban Ismeri a felsővezetést, a játékszabályokat, érti a szervezeti politikát, networking készségek Vezetés (leadership) Példát mutat mások vezetésében Vezetői és munkavállalói szinten is képes bizalmat építeni Jó ítélőképesség helyzetekre és emberekre vonatkozóan is A kutatások kiemelik a hozzáállás fontosságát, ami alatt elsősorban az objektivitást értik (bevonódva dolgozik, de képes egy lépést hátralépni), illetve az önbizalmat, annak fontosságát hogy a HR BP higgyen önmagában és a HR-ben, képviselje is ezt.

11 A magyarországi HR BP kutatás eredményei

12 A magyarországi HR BP kutatás eredményei Az eredmények bemutatásának struktúrája 1. Vezetői összefoglaló Az anyag elején az elemzéssel és továbblépéssel kapcsolatos legfontosabb megállapításainkat összegezzük 2. HRBP kompetencia modellek A következő részben a HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján összeállított kompetenciarendszereket, és ezekkel kapcsolatos megértésünket mutatjuk be a Generalista, Vezetőtámogató Business Partner és az Ulrich Business Partner szerepekre vonatkozóan Ebben a részben azt is bemutatjuk, hogy a Generalistából Vezetőtámogató BP szerepbe, illetve a Vezetőtámogató BP-ből Ulrich BP szerepbe lépéskor mire lehet támaszkodni, milyen attitűdöt / kompetenciát kell elengedni, illetve mi újat kell beemelni a sikeres működéshez 3. Használt és fejlesztendő kompetenciák Az anyag utolsó, lezáró részében azt vizsgáljuk a kérdőíves felmérés alapján, hogy a szerepet betöltő Generalisták, VT BP-ek és Ulrich BP-ek mely kompetenciákra támaszkodnak leginkább jelenleg szerepükben, illetve milyen kompetenciák mentén érzékelik a legnagyobb fejlesztési igényt Az adatok elemzésekor összevetjük a szerepet betöltők megélését a HR igazgatói interjúk alapján kialakított modellekkel és a nemzetközi kutatások eredményeivel is

13 Vezetői összefoglaló Az eredmények A HRBP szerep sikeres betöltéséhez szükséges kompetenciák vizsgálatakor szintén megjelent a vágyott, elvárt és megvalósulási szintek közötti különbség. A HR vezetői interjúk alapján az ideális HR BP profil hasonló a nemzetközi szakirodalomban leírtakhoz, függetlenül attól, hogy Generalista, Vezetőtámogató BP vagy Ulrich-i BP modellben működnek. Az adott szervezetben való sikeres vagy sikertelen működésre vonatkozó interjúkérdések mentén azonban már jól elkülöníthetőek az egyes típusokhoz kötődő kulcskompetenciák. A szerepet betöltők által kitöltött kérdőív eredményei mentén szintén elkülönülnek a különböző modellekben használt és fontosnak tartott kompetenciák. Ugyanakkor ezek nem teljesen esnek egybe a HR vezetői interjúk alapján kialakított kompetencia profilokkal. Az evolúciós út kompetencia profiljai egyértelmű építkezést mutatnak a Generalista szerepből a Vezetőtámogató BP szerep felé. Az alapvető különbség a szerepfelfogásban van: a Generalista szolgáltatói, míg a Vezetőtámogató BP tanácsadói attitűddel dolgozik. A másik fontos különbség az interjúk alapján, hogy a VT BP szerephez szükséges kompetenciák leírásakor megjelentek a stabil személyiségre vonatkozó jellemzők. Ezt indokolhatja az, hogy a VT BP-nek már többet kell konfrontálódnia a vezetőkkel, de az is, hogy gyakran van már saját csapata, vagy irányít közvetve másokat a HR szervezeten belül. Az Ulrich HR BP szerepnél van a legkisebb távolság az ideális és az elvárt kompetenciaprofil között, és itt van a legnagyobb hasonlóság a nemzetközi szakirodalomban leírtakhoz is. A szerep épít az evolúciós profilok egyes elemeire, ugyanakkor a végrehajtási kompetenciák súlya gyengül, előtérbe kerül az, hogy másokon keresztül tudjanak eredményeket elérni. Maga a szerep az evolúciós modellekhez képes inkább feladat, mint kapcsolatorientált, ez a szükséges készségekben is megjelenik. Megjelennek a virtuális, földrajzi és kulturális távolságokon átívelő sikeres működéshez szükséges kompetenciák is, valamint a regionális felső vezetéssel, mint új, másfajta célcsoporttal való együttműködés készségei. A nemzetközi profilhoz képest meglepő, hogy a tapasztalat, mint elengedhetetlen tényező nem jelenik meg, és hiányoznak a folyamattanácsadás egyes kompetenciaelemei is.

14 Vezetői öszefoglaló dilemmák és a fejlődés lehetőségei Az evolúciós úton: A kérdőívek elemzése alapján elmondható, hogy az evolúciós úton összecsengenek a fontos kompetenciák, ugyanakkor megjelenik a VT BP szerep feszítése, az operatív problémamegoldás túlsúlya a fejlesztési témákhoz képest. A VT BP a mindennapokban jobban támaszkodik problémamegoldó, és kevésbé a szervezetfejlesztési vagy coaching kompetenciáira, mint a Generalista. A VT HR BP-nél felerősödik az asszertivitás és konfliktuskezelés fontossága is - talán éppen azért, mert a támogató szerepfelfogásból nehéz, nem természetes a konfrontáció egyik fél számára sem. A már más fejezetekben is jelzett erőforrásgondokat, valamint a vezetőkkel való szerződéskötést és annak betartását látjuk itt kulcskérdésnek. A VT BP-ből az Ulrich szerepbe lépéskor: Az Ulrich szerepben a VT BP-hez képest háttérbe szorulnak a HR szakmai ismeretek, és felerősödik a változásmenedzsment készségek iránti igény. Az előbbi a modellváltáshoz kapcsolódó identitás kérdések egyik leginkább feszítő pontja, míg utóbbi a modellváltás bevezetésének hiányosságaira utalhat. Az Ulrich modell bevezetési nehézsége a személyes szinten pont abból fakad, hogy eltérő személyiségű és identitású HR BP-t igényel, mint az evolúciós út. Éppen ezért a modellváltáskor a kompetenciafejlesztés előtt a szerepdefinícióval, identitással és értékválasztással is foglalkozni kell. Az Ulrich HR BP szerep sikeres betöltése: Kell a tapasztalat éles helyzetekben, jó és rossz időkben. Ez adja meg azt a szenioritást, élet- és szakmai tapasztalatot, valamint ezek által a hitelességet, amivel ebből a szerepből dolgozni lehet. (Ezt mind a nemzetközi kutatások, mind a hazai HR vezetői interjúk is alátámasztják.) Az Ulrich BP-ek legfontosabb fejlődési / továbblépési pontja a hosszú távú szervezetfejlesztés felerősödése lehet, amelyhez szakmai tudásuk, üzleti- és külső ismereteik mellett folyamat tanácsadói és befolyásolási készségeikre kell majd támaszkodniuk. Ugyanakkor a kutatásban szereplő Ulrich HR BP-eknél a nemzetközi szakirodalom által is említett folyamat tanácsadó, független facilitátor készségei területén vannak a legnagyobb hiányosságok - és mintha nem is lenne tudatos ezen készségek fontossága. Az előző ponthoz hasonlóan itt is az értékajánlat, az ehhez kapcsolódó kulcstevékenységek és kompetenciák megfogalmazásában, illetve a szerep elfogadásában látjuk a továbblépés lehetőségét, amelyet majd követhet a kompetencia fejlesztés is ezeken a területeken.

15 Minden modellben jelen vannak szerepdilemmák, megjelentik az egyensúlyozás témája* A Generalistáknál elsősorban az üzlethez való közeledés, az üzleti és HR-es tudás egy szintre hozása a fontos feladat. Egyformán fontos a szociális érzékenység és pragmatikus gondolkodás. Egyensúlyban a HR és az üzleti ismeret. Úgy érteni az emberek nyelvén, hogy a számok nyelvén is ért. Empátia (megértse a problémát), de ne legyen túl együttérző, ne kerüljön padlóra. A Vezetőtámogató BP-nek már nem a tudás elérése okoz dilemmákat, elsősorban kapcsolati dimenziók feszítik ezt a szerepet. Egyensúlyoz a vállalati és munkavállalói érdekek között. Küzd a HR és a vezető egyensúlyának megteremtésével. A kapcsolat és célorientáció egyensúlya a fontos. Az Ulrich BP-eknél látványosan eltűnik a kapcsolati dimenzió, ez a szerep elsősorban feladatfókuszú, félelemként meg is jelenik ennek a túlságos felerősödése. Egyensúlyt teremt az üzleti prioritások és a HR feladatok között. (Egyformán fontosak, nem a fordítás / eladás a cél!) Legnagyobb félelem az üzleti és munkavállalói szempontok közötti egyensúly felborulása az üzleti javára! * Az adott modell HR vezetői interjúiban megjelenő hangsúlyos, többször felmerülő témák alapján.

16 * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján A Generalista kompetencia szett* Hiteles szakember, szolgáltatói attitűddel Elvárás az értékteremtés, és kell a kitartás is Kreativitás, megújulás, proaktivitás, rendszerszemlélet Tolerancia, empátia, stressztűrés Szolgáltatói attitűddel és kompetenciákkal Ügyfélszemlélet (az ügyfél fejével gondolkodik, beszéli a nyelvét) Pontosan, precízen, időre szolgáltat Megoldás- és eredményorientált, hatékony, bárkivel képes együttműködni Hiteles, etikus szakember HR szakma iránti alázat, fejlődés Üzleti és környezeti tudás Emberi jellemzők (diszkrét, nincs kivételezés) Értékajánlat: megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás.

17 Generalisták részletesebben* * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján A Generalista modell alapvető értékajánlata a megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás. Mind a szakmai, mind az üzleti tudás ebben segíti a Generalistát: elébe megy az ügyféligénynek, és kiváló szakmai alapon nyugvó megoldásokat hoz a számára. Hiteles, etikus szakember: a legtöbb említést az ehhez a területhez tartozó komptenciák kapták. A Generalisták szakmai tudásukra építenek, ezt egészítik ki üzleti és piaci ismeretekkel. Hitelességük elsősorban a bizalmas információk megőrzésére és a a szabályok betartására épül. HR szakma (alázat, érdeklődés, elkötelezettség fejlődés, felkészültség) Üzleti és környezeti tudás (ügyfél, környezet, versenytársak, piac, kultúráltság, számok, szervezet mélyebb szintjei) Emberi jellemzők (diszkrét, nem pletykál, nincs kivételezés, etikus, nem rúgja fel a szabályokat) Szolgáltatói attitűddel és kompetenciákkal: a Generalisták nem kérdőjelezik meg a vezetőktől érkező igényt, viszont jó szolgáltatóként igyekeznek kitalálni, hogy mire lehet majd szüksége a vezetőknek. Céljuk, hogy az igényeket gyorsan, hatékonyan kielégítsék. Ügyfélorientált (gondolkodik a fejével, és beszéli a nyelvét, jó értékesítő) Szolgáltat (megfelelő időben és minőségben, pontosan, precízen, gyorsan) Szolgáltatói Kompetenciák (megoldás- és eredményorientált, hatékonyság, prioritások kezelése, tervezés / projekt menedzsment, gyorsaság, célratörés, határozottság, bárkivel tud kapcsolatot építeni, együttműködni) Elvárás az értékteremtés, és kell a kitartás is: bár a Generalista alapvetően szolgáltat, ha nincs kész megoldás az ügyféligényekre, innoválnia is kell. A kreativitás és proaktivitás az ügyféligények feltárásában segíti. Ebben a modellben relatív alacsony említésszámmal jelent meg a stressztűrés, illetve a vélemények ütköztetésének képessége. Gondolkodás, értékteremtés (megújulás, innováció, out-of-the box gondolkodás, kreativitás, proaktivitás, struktúrált, logikus, rendszerszemléletű) Kell neki még (türelem, stressztűrés, tolerancia, empátia, szociális érzékenység, önálló, vállalja a véleményét)

18 A Vezetőtámogató BP Generalista alapokra építkezve, azokat kibővítve válik tanácsadóvá * Fontos, megkülönböztető jegye az erős személyiség * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján Tanácsadói működés Stabil személyiség, erő Generalista alapok Rendszer-szinten gondolkodik Empatikus Jó az operatívban Hitelesség, szakmai tudás, üzleti ismeret Értékajánlat: a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, illetve a vezető tehermentesítése ezeken a területeken.

19 * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján Vezetőtámogató BP-ek részletesebben I.* A VT BP értékajánlata a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, illetve a vezető tehermentesítése ezeken a területeken. Az értékajánlat implicit része annak elfogadása, hogy vannak olyan, az emberek vezetésével kapcsolatos témák vagy feladatok, amelyekkel nem, vagy nem egészében a vezetőnek kell foglalkoznia. A szerep feszítése sokszor pont ebből a ki nem mondott felvetésből és abból fakad, hogy a ki nem mondott felvetés miatt nem tisztázott az sem, melyek ezek a feladatok, hol ér véget a vezető dolga, és hol kezdődik a HR-é. Generalista alapok +: A Generalista alapokon túl a VT BP szakmai tudása a csapatok fejlesztéséhez, konfliktushelyzetek megoldáshoz szükséges módszertanokra terjed ki, illetve gondolkodása hosszabb távú, szcenárió alapú. Ezekre támaszkodik amikor a vezetői csapat tagjaként részt vesz a döntések előkészítésében és megvalósításában. Ugyanakkor szüksége van operatív, megvalósító készségekre is, hiszen szerepéből fakadóan a HR szolgáltatásokért is (legalább részben) felelősséget vállal. Ez a kettős felelősségvállalás, illetve az operatív felelősség plusz terhe okozza a szerep másik feszítését. Hitelesség, szakmai tudás, üzleti ismeret (generalista + milyen kompetenciák kellenek egy csapatba, pszichológia, viselkedéstan) Jó az operatívban (gyors, precíz, pontos, hatékony, terhelhető, proaktív, önálló, van eredménye a munkájának) Empatikus (alázat, toleráns, kitartó, tud illeszkedni, jók a szociális képességei, DE nem kezeli barátokként a munkavállalókat! ) Rendszer szinten gondolkodik (generalista + több alternatívát is lát szcenáriók, látja döntése előfeltételeit és következményeit)

20 Vezetőtámogató BP-ek részletesebben II* Stabil személyiség, erő: Ezeket a kompetencia vagy személyiségjegyeket a Generalista modellben nem említették a HR vezetők. A VT BP ugyanakkor már nem csak szolgáltat, hanem a vezetői csapat tagjaként - ha szükséges - konfrontál is, illetve meg kell tudnia mutatni partnerségét a többi vezetővel. Az erőre valószínűleg ahhoz is szüksége van, hogy a HR-en belül saját csapatát vezesse, vagy a többi terület együttműködését koordinálja, érvényesítse a vezetői csapatban meghozott döntéseket. (Illetve hogy kezelje a szerep feszítéséből fakadó stresszt, nehézségeket, konfliktusokat.) Agilis, EQ, önreflexió, konfrontatív, bátor, extrovertált, jó fellépés, magabiztos, határozott, jó humorérzék Tanácsadói működés: A tanácsadói működés elsősorban a jelenléttel, igényfeltárással kapcsolatos készségekről és kompetenciákról szól. A Generalista szolgáltató szemléletétől ellépve a VT BP aktív szerepet vállal az igények formálásában, képvisel HR szempontokat és kezdeményezéseket az üzlet felé. Feltételezésünk szerint sokszor megjelenik a vezetők személyes tanácsadójaként/támogatójaként is, bár az említett készségek ezt nem támasztják alá. Meg tudja mutatni, valami milyen előnnyel jár, megoldásokat adaptál a területre, igényeket fordít a vezető és a HR között, jelen van, elérhető Készségei: kérdezés, aktív hallgatás, tárgyalástechnika * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján

21 Az Ulrich BP jellemzése a különböző cégekben még eltérő gyakorlatokat mutat 3 nagy csoportba sorolhatóak a résztvevő cégek ezek alapján Neki kell húzogatnia a gyeplőt, de a nap végén mégis ő az, aki támogat : Üzletismeret Érti a vezető mindennapjait Problémamegoldás Hiteles minden szint felé, együttműködő Rugalmas Szolgálatkészség, alázat Ki tud állni és képviseli a HR-t. Tangótáncos: üzlettel együtt mozog, néha leköveti, néha irányítja : Céllal, tudatosan van jelen a kapcsolatokban Nagyban gondolkodik Meghoz nehéz döntéseket Legfelső szinten is befolyásol Példát mutat pl. tehetségek kinevelésében Összecsengő jellemzők minden Ulrich BP típusú cégnél: Rendszerszintű, hosszútávú, analitikus gondolkodás Mások által ér el eredményeket, elméletben erős és bizonyít a mindennapokban Befolyásolás, coaching, mentoring, facilitálás * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján Független belső tanácsadói csapat : Új ötleteket, extra tudást hoz a szervezetbe Közvetít, pártatlan (dilomáciai érzék) Challengel, facilitál Feladat-, probléma- és nem kapcsolatorientált

22 Az Ulrich BP Üzlet-, Szervezet- és Vezető fejlesztőként tekint magára Komplex környezetben, távolabb a vezetőktől és a HR többi részétől működik Elkötelezi a vezetőket, és fejleszti őket a megvalósítás érdekében Tudást és ötleteket hoz be a szervezetbe Értékajánlat: inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, és így a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, valamint a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban. * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján 22

23 Az Ulrich BP Üzlet-, Szervezet- és Vezető fejlesztőként tekint magára I * Az Ulrich BP értékajánlata az inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, és így a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, valamint a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban. Az értékajánlatnak egyértelműen nem része az operatív, adminisztratív felelősségvállalás, sem pedig a vezetők tehermentesítése. A felelősség az emberek és a szervezet vezetéséért minden szinten a vezetőé, a BP szaktudásával támogatja abban, hogy ezt a szerepet sikeresen és hatékonyan töltse be. Tudást és ötleteket hoz be a szervezetbe: Az Ulrich BP egyaránt figyel befelé és kifelé. Elemzi és figyeli a szervezetet, felméri annak jelenlegi állapotát, illetve előrejelzi, hogy a stratégia megvalósításához milyen változásokra van szükség. Ezzel egy időben figyeli a piaci, környezeti trendeket, a HR szakma és szervezetfejlesztés legújabb módszertanait, kutatási eredményeit és elemzi ezeket annak érdekében, hogy a belső diagnózis eredménye és a külső trendek összevetése alapján új, releváns tudást hozzon be a szervezetbe. Gondolkodása hosszú távú: a jelen problémáinak rendszerszintű megoldásán túl arra is figyel, hogy a szervezet fel tudjon készülni a jövő kihívásaira. Komplex, hosszú távú, analitikus gondolkodás, teljes üzletmenet / működés ismerete Kíváncsiság a külvilágra, trendekre, újdonságokra, pragmatikusság a behozatalban, integrációban * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján 23

24 Az Ulrich BP Üzlet-, Szervezet- és Vezető fejlesztőként tekint magára II * * A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján Elkötelezi a vezetőket, és fejleszti őket a megvalósítás érdekében: Az Ulrich BP kritikus kompetencia szettjének másik eleme a megvalósítás másokon keresztül. Ehhez képesnek kell lennie a vezetők döntéshozatali folyamatát támogatni, tehát a tartalmi hozzájáruláson túl külső, támogató szerepben is jelen lenni a stratégiaalkotó és döntéshozatali folyamatokban. A vezetők fejlesztésének eszközei között a coaching mellett megjelenik a mentorálás, amikor szaktudását, szakértelmét átadja a vezetőnek, illetve a személyes példamutatás ereje. Az Ulrich BP hosszú távú, komplex szervezeti folyamatokkal kapcsolatos döntésekben és ezek megvalósításában van jelen, ebben támaszkodik változásmenedzsment szaktudására. Facilitálás, Challenging Coaching, Mentoring (hogyan kell jól vezetni), Példamutatás (nehéz döntések meghozatala, leadership) Változásmenedzsment Komplex környezetben működik, távolabb a vezetőktől és a HR többi részétől: Az Ulrich BP működésére jellemző, hogy nincs közvetlen beosztottja a HR-en belül, ugyanakkor támaszkodhat más HR csapatokra (akár CoE, akár SSC) egy-egy kezdeményezés megvalósításánál. Ezek a szervezeti egységek, és gyakran a támogatott vezetők is más országban vagy telephelyen dolgoznak. A virtuális működés, a távolság, (és ezért sokszor a személyes kapcsolatok alacsonyabb intenzitása) valamint a struktúrából / pozícióból fakadó befolyásolási eszközök hiánya felerősíti a kulturális érzékenység fontosságát, és a befolyásolási készségek iránti igényt. Kulturális érzékenység, alkalmazkodóképesség, diplomáciai készség Jó kapcsolatépítés, befolyásolás, meggyőzés, tudatos jelenlét

25 Generalistából Vezetőtámogató BP: mire kell figyelni az evolúciós úton? Amire a váltáskor a volt Generalista támaszkodhat: A szakmai tudása és az üzleti ismerete. Az, hogy megtanulta illeszteni a HR nyelvezetet és rendszereket az üzleti igényekhez. Az empátiája, kíváncsisága arra, hogy mi van a szervezetben: szervezeti ismeretek. Amit el kell engednie: A szolgáltatás egyeduralkodó prioritását (magát a szolgáltatói attitűdöt meg kell tartania, hiszen továbbra is felel az üzlet felé a HR szolgáltatások biztosításáért, bár a megvalósításban már van segítsége). Az üzleti igényeknek való egyértelmű alárendelődést (a VT BP szerepből fakadóan már erősebben kell képviselnie a HR szempontokat, illetve nem csak reagálnia kell az igényekre, hanem fel is kell tudnia kelteni azokat). Amit meg kell tanulnia: A vezetés : Vezetői döntéseket hozni és támogatni a vezetői csapat tagjaként. Helyet és szerepet kivívni magának az üzleti vezetői csapatban. Vezetni a saját csapatát (admin, fejlesztői közvetlen beosztottakként vagy megosztott erőforrásként). A konfliktusvállalás, konfliktuskezelés, ellentmondás, asszertivítás saját vélemény képviselete harcok megvívása. Coaching készségek elsajátítása. Lépni a HR fejlesztési és szervezetfejlesztési területek felé: az igények megértése helyett azok felkeltése, formálása, a people menedzsment tematizálása a szervezeten belül. Önismeret: saját szándék, cél, hogyan kitalálása, elhinni azt, hogy ez egyformán fontos, mint a vezetői cél és szándék.

26 VT BP-ből Ulrich HR BP szerepbe lépés Amire váltáskor a VT BP támaszkodhat: Igények definiálása, formálása közösen az üzleti vezetőkkel Megszerzett HR-es tudás, szakmai ismeretek (pl. szervezetfejlesztés, munkavállalói elkötelezettség növelése stb.) Tapasztalat éles, nem a normál üzletmenetet jelentő helyzetekben (leépítés, bővítések, teljes szervezeti átalakulás támogatása, nagyobb szervezetfejlesztési projektek stb.) Üzleti ismeretek és meglévő kapcsolati háló, bizalom, hitelesség (amennyiben az Ulrich modellre való átállás során a VT BP marad a cégben, de az új szerepben kell majd működnie) Amit el kell engednie: A kapcsolat orientáció fontosságát: El kell fogadnia, hogy nem lesz jelen a vezetői csapat mindennapjaiban, el kell engednie a közelséget. El kell engednie a segítés, támogatás fontosságát. A középvezetőkkel, munkavállalókkal való rendszeres kapcsolattartás lehetőségét / fontosságát. A napi operativitás, problémamegoldás örömét, pörgését, a rövidtávú hatás és eredmények megélését. A sikerélményt és a kapcsolat építését jelentő tevékenységeket (pl. kiválasztás). Amit meg kell tanulnia: Független, azonos szintű partnerként tekintsen magára. Időt szánni a külső tényezők, trendek megismerésére, megértésére, a belső üzleti környezetre való alkalmazásra. Ez érték is kell, hogy legyen. Legyen kíváncsi, élvezze a felfedezés és adaptálás folyamatát. Folyamattanácsadás (pl. diagnózis eszközök használata, eredmények feldolgozása, döntésekké és akciókká konvertálása, facilitálás) Szakértővé kell válni a legutolsó gondolkodás és eredmények megismerésével a változásmenedzsment, tehetség menedzsment és elkötelezettség témájában. Befolyásolás, kommunikáció stratégiai szinten a felsővezetőkkel (pl. kulcsüzenetek és prezentáció). Virtuális és sokszor sokszínű kulturális környezetben való működés hatékony kezelése. Komplex, párhuzamos, nagy projektek egyidejű menedzsmentje.

27 A szerep betöltőinek megélése: mi kell a sikeres működéshez a Generalista, Vezetőtámogató BP és Ulrich BP szerepekben?

28 A szerep betöltőinek megélése: mi kell a sikeres működéshez az evolúciós úton? Az online kérdőív idevonatkozó kérdése: Az alábbi kompetenciák közül melyek a legkritikusabbak a HR BP szerepkör sikeres betöltéséhez? (Válaszd ki a legfontosabb 3-at) Generalista VT HR BP Üzletismeret 44% HR szakmai ismeretek 50% HR szakmai ismeretek 44% Üzletismeret 50% Assszertív 40% Assszertív 50% Szervezetfejlesztési tudás 30% Problémamegoldó 48% Proaktivitás 28% Proaktivitás 28% Problémamegoldó 26% Változásmenedzsment 23% Változásmenedzsment 21% Befolyásolás 10% Coaching 21% Projektmenedzsment 10% Befolyásolás 9% Facilitálás 9% Projektmenedzsment 9% Coaching 9% Facilitálás 9% Diagnózis, analitikus 7% Diagnózis, analitikus 5% Szervezetfejlesztési 5% Az első három legfontosabb kompetenciában egyetértés van, a VT HR BP-k még nagyobb szükségét is érzik ezeknek ezt indokolhatja a szeniorabb, üzlethez közelibb szerep. Meglepetés a Szervezetfejlesztés, Problémamegoldás és Coaching kompetenciák eltérésében található a válaszadás ellene megy a HR vezetői érzékelésnek, elvárásoknak, és a modellek logikájának: a VT BP-ek jelentősen nagyobb arányban támaszkodnak a problémamegoldó képességeikre, míg háttérbe szorul a coaching és a szervezetfejlesztés. Hipotézis: A szerepet betöltők választásaiban megjelenik a szerep megvalósításának, komplexitásának, feszítésének nehézsége: A VT HR BP ideje nagy részét elviszi az, hogy közel legyen az üzlethez, reagáljon az itt és most rendszereken belül nem kezelhető kihívásainak. Ezzel elveszik a hosszútáv, a fejlesztés - vagyis látható, hogy miért éri meg az Ulrich modellben gondolkodni. 28

29 A szerep betöltőinek megélése: miben más az Ulrich BP kompetencia szett mint a VT BP? I. Az online kérdőív idevonatkozó kérdése: Az alábbi kompetenciák közül melyek a legkritikusabbak a HR BP szerepkör sikeres betöltéséhez? (Válaszd ki a legfontosabb 3-at) VT HR BP Ulrich HR szakmai ismeretek 50% Változásmenedzsment 73% Üzletismeret 50% Assszertív kommunikáció, 60% Assszertív 50% Üzletismeret 53% Problémamegoldó 48% Coaching 33% Proaktivitás 28% Problémamegoldó képesség 33% Változásmenedzsment 23% Proaktivitás 20% Befolyásolás 10% Facilitálás 13% Projektmenedzsment 10% Szervezetfejlesztési tudás 7% Facilitálás 9% HR szakmai ismeretek 7% Coaching 9% Projektmenedzsment 0% Diagnózis, analitikus 7% Diagnózis, analitikus képesség 0% Szervezetfejlesztési tudás 5% Befolyásolás 0%

30 A szerep betöltőinek megélése: miben más az Ulrich BP kompetencia szett mint a VT BP? II. Változásmenedzsment Az Ulrich modellben működő HR BP-ek elsöprő többségben választják a Változásmenedzsment kompetenciát. Ez a nemzetközi modell, és a HR vezetői elvárások alapján is fontos sikerkritérium, ugyanakkor a VT BP-ek is számtalan változási projektben vesznek / vettek részt az elmúlt időszak gazdasági és szabályozási környezetének változása miatt, így meglepő a viszonylag alacsony választási arányuk. Feltételezésünk, hogy az Ulrich modellben működőknél ezen kompetencia súlyát növelheti az, hogy az Ulrich modell bevezetése önmagában is egy nagy változásmenedzsment folyamat. Az Ulrich BP-nek szüksége van erre a kompetenciájára ahhoz, hogy az új szerepet sikeresen tudja megtölteni tartalommal, és támogassa az új rendszer bevezetését is (különös tekintettel arra a korábbi fejezetben kifejtett megértésünkre, hogy az Ulrich modell bevezetésénél sok esetben jelentős hiányosságok tapasztalhatóak). HR szakmai ismeretek A nemzetközi szakirodalommal és a HR vezetői interjúkkal összhangban van az az eredmény is, hogy a HR szakmai ismeretek súlya jelentősen lecsökkent az Ulrich HR BP-ek esetében mind abszolút értékben (7%), mint pedig a VT BP-ekhez képest (ott első helyen áll 50% választással). Ez jelentős identitás kérdést / dilemmát is jelent(het) a modellváltás során. Coaching Az Ulrich HR BP-ek esetében megnő a coaching súlya. Ennek egyik oka lehet, hogy az Ulrich HR BP-nek feladata a vezetők támogatása pl. szervezetfejlesztési és változás menedzsment kérdésekben, vagy stratégiai döntések meghozatalában. A VT BP választásokhoz viszonyított növekedés utalhat arra is, hogy az átmenetben, építkezésben az Ulrich BP közelebb kerül a vezetőhöz, erősebb a független, partneri, bizalmi viszony, amiben elfogadott lehet az ő coach szerepe. A nagyobb arányú választás mindenesetre implicit azt is jelenti, hogy az Ulrich BP-nek több ideje és figyelme van a vezetők coaching típusú fejlesztő támogatásával foglalkozni, míg a VT BP-ek idejét, figyelmét elviszik a már sokszor említett operatív, tűzoltás jellegű feladatok.

31 A szerep betöltőinek megélése: fontos mintázatok Az online kérdőív idevonatkozó kérdése: Az alábbi kompetenciák közül melyek a legkritikusabbak a HR BP szerepkör sikeres betöltéséhez? (Válaszd ki a legfontosabb 3-at) Üzletismeret HR szakmai Assszertív Szervezetfejlesztés Proaktivitás Problémamegoldó Változásmenedzs Coaching Befolyásolás Projektmenedzsm Facilitálás Diagnózis, Generalista 44% 44% 40% 30% 28% 26% 21% 21% 9% 9% 9% 5% 0% 20% 40% 60% 80% HR szakmai Üzletismeret Assszertív Problémamegoldó Proaktivitás Változásmenedzs Befolyásolás Projektmenedzsm Facilitálás Coaching Diagnózis, Szervezetfejlesztés VT HR BP 28% 23% 10% 10% 9% 9% 7% 5% 50% 50% 50% 48% 0% 20% 40% 60% 80% Változásmened Assszertív Üzletismeret Coaching Problémamegol Proaktivitás Facilitálás Szervezetfejlesz HR szakmai Projektmenedzs Diagnózis, Befolyásolás Ulrich 73% 60% 53% 33% 33% 20% 13% 7% 7% 0% 0% 0% 0% 50% 100% Összességében elmondható, hogy az evolúciós úton összecsengenek a fontos kompetenciák, ugyanakkor megjelenik a VT BP szerep feszítése, az operatív problémamegoldás túlsúlya a fejlesztési témákhoz képest. A VT BP és az Ulrich szerep összehasonlításánál a HR szakmai ismeretek háttérbe szorulása és a változásmenedzsment készségek felerősödése tűnik fel. Az előbbi a modellváltáshoz kapcsolódó identitás kérdések egyik leginkább feszítő pontja, míg utóbbi a modellváltás bevezetésének nehézségeire utalhat. Az Ulrich BP-ek legfontosabb fejlődési / továbblépési pontja a hosszútávú szervezetfejlesztés felerősödése lehet, amelyhez folyamat tanácsadói és befolyásolási készségeikre kell majd támaszkodniuk. 31