HR és a vezetők együttműködése

Átírás

1 HR és a vezetők együttműködése A HR BP szerep mennyiben igényel más együttműködési kereteket a vezetőkkel való munkában, mint más HR szerepek esetén? A különböző BP szerep modellek milyen eltérő együttműködési kereteket kívánnak meg? Milyen együttműködési csapdákat érdemes elkerülni? Melyek a sikerre vezető együttműködési elvek? 1

2 Vezetői összefoglaló Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen A vezető és a HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy nehéz vezetőnél A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat A HR BP szerep bevezetése kétoldalú fejlődési utat jelent: a HR mellett a vezető szerepe is változik A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb A hatékony kapcsolathoz szükséges egyensúly, partneri működés a változási út során több irányba is elbillenhet Nehéz megtalálni a bizalom, a közelség, az üzleti orientáció, a szövetség és függetlenség működőképes, mindegyik felet erősítő, nem pedig kölcsönösen gyengítő arányait A partneri szerep kialakítása és a befolyás működtetése szempontjából a legfőbb gátló tényező A HR tevékenységek üzleti értékének, eredményének nehéz megmutatása HR szervezeti modelltől függetlenül javasolhatók sikerre vezető együttműködési elvek A kérdőíves felmérés adatai alapján az Ulrich modellben dolgozó BP-k esetében gyakrabban megvalósul a partneri, egyensúlyi együttműködés, tanácsadói szerep

3 Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján I. Az interjúk és a workshopok során is számos együttműködési dilemma, elakadási helyzet fogalmazódott meg a HR Business Partnerek és a vezetők együttműködése kapcsán. A következő diákon látható idézetgyűjtemény a legtipikusabb, leginkább hivatkozott dilemma helyzeteket gyűjti össze: Mennyire mély bizalmi viszonyra van szükség HR BP és vezető között? Mikor tudjuk, hogy megvan ez a bizalom, mi az a pont, honnan lehet felismerni? Küzdeni kell a bizalom fenntartásáért, vagy ha egyszer már megvan, akkor meg is marad? (pl. pozícióváltás, más téma esetén újra fel kell építeni?) Probléma, ha a személyes fejlődéséről, fejlesztési területeiről külső tanácsadóval hajlandó csak nyíltan beszélgetni a vezető, és nem a HR BP-el? Mi a HR BP felelőssége? Átveheti a vezető vezetőjének a felelősségét? (pl. elvárások, visszajelzés hiánya) Foglalkozzon az eggyel feljebbi szinttel, és ez aztán majd továbbgördül?

4 Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján II. Ha a vezető nem hozza be a soft szempontokat, vagy kerüli az érzelmeket, akkor a HR BP beviheti, megmutathatja akár saját maga példáján? Kell csacsogni is? Ez is a HR BP munkakör része? Mennyire fontos az EQ témája vezetőknél, HR BP-eknél? Lehet-e enélkül fenntarthatóan működni? Egyáltalán mit jelent az EQ a mindennapokban? Mi a közös nyelv? Hogyan beszéljünk arról, ami nem mérhető? Hogyan tegyük mérhetővé? HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga érti az adott HR akció célját, várható eredményeit. Lehet valamit úgy képviselni a szervezet felé, hogy én magam nem értek vele egyet? Ha egy projektnek nincs az üzlet oldaláról tulajdonosa, szponzora, felelőse, akkor könnyen elcsúszhat? (Mit lehet tenni, ha nem elég a HR?) Értékrendbeli különbségek kezelése? (Természetesen ez nemcsak HR BP-ek esetében kemény dió!) Kulturális, üzleti döntés vs. emberi oldal képviselete? (Például kismama kérdés esetében.)

5 Egy kapcsolat története A dilemmák, elakadások elkerülhetetlenek Az előzőekben olvasható dilemmák természetes következményei a BP szerep kialakulásával létrejött kölcsönös változási folyamatnak, ami az érintett szereplők közötti együttműködés újradefiniálását igényli Kétoldalú fejlődési folyamat utazás A vezető és a HR BP külön-külön és együttesen is fejlődésen megy keresztül a szerep átalakulásakor A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb Az új viszonyrendszer más kompetenciákat igényel mindkét fél részéről Az út értelme Az üzleti célokat együttesen képviselik, értelmezik annak megvalósításához szükséges feltételeket, mely újszerű tartalmat ad a kapcsolatnak Az út veszélye: a kényes egyensúly fenntartása Nem alakul ki a partneri kapcsolat - Túl jó, bizalmi kapcsolat alakul ki (szimbiózis): a vezető saját feladatait nyomja rá a BP-re, illetve a BP nem challengel, nem konfrontál, amikor éppen arra lenne szükség A HR nem elég üzleti (ismeretek, gondolkodásmód, mérés stb.) A HR túl üzletivé válik, nem képes az egyedi HR szempontok megjelenítésére Függetlenség: challengelő, tanácsadó, akár kontroll szerep - Szövetség, támogatás, bevonódottság

6 Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen Kiinduló pont: szervezeti kontextus megteremtése Jól kommunikált és reális erőforrás tervezésen alapuló bevezetés, valamint jól működő célkitűzések és felső vezetői "walk the talk esetén könnyebb az "ideális" munkakapcsolat A személyes kapcsolat meghatározó A vezető és HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia. Alapvetően a HR BP-nek bizonyítani a mindennapokban apránként a hozzáadott értékét. Sem keretek, rendszerek, vezetők nem garantálják Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy nehéz vezetőnél A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat A szenioritás, tapasztalat kulcskérdés, hogy a vezetők egyenrangú(bb) félként kezeljék a partnert A túl jó kapcsolat éppen a hatékony együttműködés gátja is lehet (szimbiózis) A HR BP hitelesség és hatás felépítésének lépcsőfokai A nyitottság megteremtése, személyes elfogadás: párbeszéd, majd a partnerség/bizalom kialakítása Személyes tanácsadó szerep működtetése: befolyásolás, meggyőzés, challengelés Szervezeti szint: nem csak egy vezető felé, hanem pl. projekt kapcsán komplex stakeholder menedzsmenttel Az üzleti érték, eredmény megmutatásának nehézsége a legfőbb gátló tényező Számszerűsíteni, business case-t formálni a vezetőnek. (Sokszor megjelenő probléma hogy a vezető nem érzékeny a HR jellegű témákra, de a HR vajon érzékeny a vezető szempontjaira?)

7 Együttműködési elvek I. Tapasztalataink alapján az adott HR modelltől függetlenül a következő együttműködési elveket javasoljuk a HR BP és az üzleti vezetők együttműködésének alapjául: Következetes, világos, nyílt kommunikáció a rendszer-, és szerep bevezetéskor, változatás esetén Szövetség = szerződés: szerződni kell! Ha nincs szervezeti szintű világos keret, akkor a HR BP-nek kell kialakítani egy viszonyrendszert, egy működési modellt az üzleti vezetőkkel Felelősség, feladatkörök tisztázása: legyen erről a HR-en belül világos mondás! (Veszélyes arra várni, hogy majd a vezető mondja meg akkor minden a HRre marad) Mindenkinek be kell tartani a rendszerhez kapcsolódó szabályokat, kereteket. Egy kivétel boríthatja a rendszer - ezzel együtt a HR, a vezető hitelességét. (Tehát sem az üzleti vezetők, sem a HR vezető nem tehet kivételeket) Építeni az integrált rendszerekre! A HR rendszerek, leadership és egyéb modellek támogatják a HR BP érvelési rendszerét, közös nyelvet biztosítanak. A HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga (már) érti az adott HR akció / rendszer stb. célját, várható eredményeit

8 Együttműködési elvek II. Egyensúly az üzleti célok és HR szemlélet között. Nem szabad az egyik vagy a másik szempontrendszert figyelmen kívül hagyni! A HR felelőssége, hogy rávilágítson a lehetőségekre, veszélyekre, hogy opciókat tárjon fel, akkor is, ha a végső döntés az üzleti vezetőé. Fontos az üzleti szemlélet, de nem szabad, hogy azzal járjon, hogy közben a HR szempontokat elfelejtik a HR BP-ek, hiszen akkor nem lenne szükség HR-re. Utókövetés: amikor csak lehetséges, meg kell mutatni az eredményeket az üzlet felé! Nem elég elindítani, befejezni, és aztán úgy hagyni egy folyamatot. (Megmutatni pl. hogy eredményesek a kismamák, sikeres a részmunka) A kapcsolat személyes és bizalmi jellege, valamint egyedi különbségei miatt a HR BPnek érzelmileg erősnek, stabilnak kell lennie. A szerep érzelmileg is megterhelő. A HR és vezető kölcsönös fejlődési útját a HR BP coaching révén tudja legtöbbször előrelendíteni. Érdemes felvállalnia, ha változást szeretne látni Nemzetközi szervezetekben a HR BP-nek a kulturális különbségeket is tudnia kell kezelni a különféle nemzetekkel való együttműködés során. Nem lehet ugyanazokat a megoldási-, meggyőzési-, stb. módokat használni.

9 A HR SZERVEZETI MODELL HATÁSA AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSRE 9

10 A BP-ek tanácsadó szerepben érzik magukat Melyik metafora írja le legjobban a HR BP-ek működését a szervezetedben? Bürokrata ellenőr Költségkontroller Reformer Üzletfejlesztő Tyúkanyó Szürke eminenciás, vezető bizalmasa Ulrich VT BP Generalista Adminisztrátor Belső tanácsadó 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Az Ulrich modellben működő BP-ek sokkal nagyobb arányban látják magukat tanácsadóként, és itt a legnagyobb az Üzletfejlesztő és a Reformer szerep aránya is. (A vezető bizalmasa szerep náluk egyáltalán nem jelenik meg!) A generalista modell esetében fordul elő leggyakrabban az adminisztrátor szerep.

11 Az Ulrich modellben egyértelműen jobban megvalósul a partneri együttműködés Miként valósul meg a "partneri" együttműködés a vezetőkkel? A vezető szerepe döntő Inkább a vezető erősebb Kiegyensúlyozott partneri Inkább a HR meghatározó A HR szerepe döntő Ulrich 17,6% 70,6% VT BP 41,9% 47,3% Generalista 50,0% 44,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Az Ulrich modell keretei között a megkérdezettek több mint 80%-a megéli a legalább partneri szintű kapcsolatot a vezetőkkel, a generalista és vezetőtámogató BP modellben ez csak minden második BP esetében jellemző Az Ulrich modellben gyakoribb, hogy akár túl erőssé is válik a HR BP

12 Generalista modell Az alárendelődés veszélye A szolgáltató szerep miatt erőfölényben van a vezető, alárendelődhet a HR-es Hiányzó HR poliszik, eszközök, valamint alacsony vezetői tudatosság People menedzsment témákban Teljesen egyén - vezető és BP - függő, hogy milyen kapcsolat alakul ki Személyes bizalmat elnyerve lehet a vezetőhöz közel kerülni Alapfeltevés: Nem a vezetőnek kell változnia Két fajta küzdelem: A vezetők bizalmának elnyerése, hogy bevonja őket Ha már bízik, akkor pedig ne egyszerűen lepasszolja a kényelmetlen feladatokat, illetve ne kezdje el használni a HR-t: kellemetlen üzenetek/feladatok, grade emelés kijárása HR Igazgató fontos szerepe - Nem önjárók a generalisták a BP szerepükben: Határok kialakítása és védelme: mire mondjon, mondhat NEM-et a generalista Nehéz vezetők esetén: moderálás, problémamegoldás, támogatás Hosszú távú elvárások, célok tisztázása A továbblépés útjai: Az együttműködés keretezése, pl. HR rendszerek kapcsán Proaktivitás, magasabb hozzáadott értékű témák keresése (jellemzően: tehetségmenedzsment) Vezetők fejlesztése: jellemzően egyéni szinten, de pár cégnél pl. középvezetői program

13 Vezetőtámogató BP Partnerivé váló kapcsolat Pozícióban is lépés egyenrangúság felé: magasabb státusz, grade Szerepkör definiált része az együttműködés, tanácsadás Nagyobb függetlenség, önálló döntési kör a HR igazgatótól (headcount/bér). Nincs beépített támogató Rendszeresebb kapcsolattartás a vezetővel, nem csak a megoldandó HR feladatok mentén A HR is visz üzleti agendát. Előfordulhat, hogy ő képviseli erősebben a teljesítmény szempontot A formalizálódó viszonyrendszerre utal, hogy megjelennek pár helyen az SLA-k Nehéz az egyensúlyi, partneri helyzet fenntartása folytonos billegés A Vezetőtámogató BP legtöbbször a generalista szerepből nő ki, ami bizonyos meghatározottságot eredményez az új szerep felfogásában, a vezetővel való kapcsolat kezelésében Nehéz vezető : egyéni különbségek mentén való eltérő működés továbbra is A tanácsadó szerepet a vezető korlátozásként is megélheti, vagy személyes gyengeségeivel szembesíti Átbillenő BP: jobban kötődik a támogatott vezetőhöz/területhez, mint a központi HR-hez Túlnyeri magát: bevonják sok mindenbe, (facilitál stb.), amire már nincs erőforrása A nehézségek kapcsán is fejlődési útról beszélnek A vezető is változhat! Most még a vezető helyett, vezetőt fejlesztve dolgoznak, de cél a vezetők erősítése Gyakoribb a vezetőfejlesztés és a HR BP fejlesztésének említése, akár program jelleggel

14 Vezetőtámogató BP: konkrét kritikus esetek A fejlesztési szempontokra kevéssé érzékeny vezető A vezető múltjának nagy hatása, bár a cégkultúra már nem ebbe az irányba halad A vezető vezetője nem támogat, nem támaszt elvárásokat felé HR és People menedzsment témákban BP kérdéseket tesz fel, de visszajelzést már nem mer adni vagy eszkalálni Dilemma: Hogyan lehet témává, üzleti szempontból kritikussá tenni a Leadershipet? Miért nem lehet a vezetőt fejlesztési akcióra aktivizálni? A vezető csak szóban támogat egy olyan szervezetfejlesztési akciót, amelybe a HR már jelentős erőforrásokat fektetett A szükséges energiát, költséget könnyen azonosítja, viszont nehéz megmutatni a számszerű hasznokat Dilemma: Szövetségkötés fontossága a vezetővel, annak hiányában a HR túlzott felelősségvállalása Feszültséget jelentő nagy projektben hogyan lehet a vezetők motivációját fenntartani? Jelentős, kultúraformáló projektben jelentős felelősségvállalás Tisztázatlan elvárás, felelősség, szervezet, mindeközben nagy ellenállás Dilemma: BP általánosabb tanácsadó, üzlettámogató szerepének fontos példája a projektmenedzsmenten keresztül. Stakeholder menedzsment fontossága A túlzásba vitt költségcsökkentés A költségcsökkentő projekt feszültséget kelt, a vezérigazgató a BP-t hibáztatja, illetve újraterveztet Dilemma: Túlzott azonosulás az üzleti célokkal, valamint OD/projektmenedzsment (stakeholder elemzés, bevonás) nem megfelelő alkalmazása A tanulságok közös feldolgozása a HR csapatban, belső tapasztalatok megosztása.

15 Ulrich BP Tanácsadó szerep az alapvető együttműködési forma Jóval szűkebb fókuszú, és újradefiniált az együttműködési tér Újraszerződés szükségessége, a vezetőtámogató modellben természetes érdekszövetség itt nem adott BP felkészít, támogat, de a vezető csinálja A tanácsadó szerep alapja a partnerségen túl az önállóság, függetlenség Alapvetően már nem a vezetői igényektől, elvárásoktól függ a napirendje Önálló agenda és célrendszer Kiemelt téma, hogy ne vegyen át feladatokat a vezetőtől. Sőt megjelenik, hogy ők adnak feladatot a vezetőnek A vezetők változása, fejlesztése alapfeltétel Szinte mindenhol programalapú, rendszeres vezetőfejlesztés A szerepváltozás meggyökeresítéséhez a kommunikáció, tájékoztatás nem elég, de még a készségfejlesztés sem Kulcselem a szereptudatosság fejlesztése: a tréningeket kiegészíti a coaching, valamint konkrét helyzetekre való felkészítés a BP által A legnagyobb gond A bevezetési projekthez kapcsolódó problémák rombolják a viszonyt a vezetőkkel is, illetve újra összehozza a szimbiózist. (A HR BP jobb híján elvégzi azt, amit másnak kéne.)

16 Ulrich BP: konkrét kritikus esetek Információ áramlási gondok az SSC és a szervezet között A BP-t is gyengíti az SSC működési problémája A bizalom hiánya többletmunkát is okoz számára Dilemma: BP csak a teljes modell jó üzemelése esetén lehet hatékony A nehéz vezető Eltérő érdekek, a vezető saját agendáját tudatos ferdítéssel is védi A bizalmi kapcsolat kialakítása érdekellentét esetén Szükség a befolyásolási repertoár bővítésére, működtetésére Személyes és szakmai értékrend ütközése Dilemma: A Vezetőtámogató BP-el szemben ebben a modellben nincsen természetes érdekszövetség a BP és a vezető között Üzleti vezető meggyőzésének nehézsége Külföldről érkezett vezető ragaszkodik a más kultúrában, piacon bevált, ám itt várhatóan nem működő szervezetépítési stratégiájához Az ismételt eredménytelen visszajelzések hatására gyengülő bizalom Az elakadásnak kommunikációs és kulturális oldala is van Dilemma: A tanácsadói befolyás határa a döntés a vezetőé