Az Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése

Átírás

1 Az Ulrich modellről Mivel a HR Business Partner koncepció szorosan kötődik az ún. Ulrich HR szervezeti modellhez, az alábbiakban röviden bemutatjuk e koncepció alapfeltevéseit, megvalósításának elemeit, valamint a modell nemzetközi szakirodalomban megfogalmazott értékelését és kritikáit is.

2 A legfontosabb előnyök a költséghatékonyság, a legjobb gyakorlatok elterjesztése, és a vezetői kultúra fejlesztése A legnagyobb kockázatokat a HR működés töredezetté válása, a túl távol kerülés a vezetőktől, a HR belső működési problémák felerősödése, és az elvárttól eredmények jelentik, ami jellemzően az elhúzódó és kompromisszumoktól terhelt, nem reális erőforrásokra alapozott bevezetési projektekre vezethető vissza. Vezetői összefoglaló Az Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése A tranzakcionális HR tevékenységek standardizálása és IT megoldásokra valamint mérethatékonyságra építő megoldása A transzformációs HR tevékenységek esetében az üzleti partneri szerep kialakítása és erősítése A vezetők és munkavállalók bevonás a HR tevékenységekbe A modell népszerű, a nagy méretű multinacionális szervezetek többsége bevezette, vagy tervezi bevezetését A modell legnépszerűbb eleme a HR Business Partner szerep A modellt népszerűsége és eredményei ellenére számos kritika is éri

3 Miért szükséges a HR-nek változnia? Törekvés a Stratégiai Partner szerep betöltésére A munkavállalóorientált HR szemlélet helyett vezető és szervezet orientált HR A HR-től elvárják, hogy üzletként működjön Nyomás a működési költségek csökkentésére (Csalódottság a HR eredményekkel) Új üzleti modellek: központi költséghatékonysági vs. helyi szintű rugalmassági törekvések Non-core tevékenységek kiszervezésének trendje

4 Az Ulrich modell kiindulópontja A HR korábbi jellemzően egykapus, generalista + specialista - működése nem hatékony és alacsony hozzáadott értékű Tranzakcionális tevékenységek dominanciája: adminisztratív, operatív, tűzoltó jellegű feladatok Túl sok egyedi, helyi megoldás, kivételek Mindent a HR végez, szolgálólányként, túlterhelődik Nem marad idő a magasabb hozzáadott értékű, humán tőkét növelő transzformációs tevékenységekre Ha tetszik: túlságosan is vezető- és szolgáltatásközpontúvá vált a HR Jelen Jövő 10% Stratégiai 25% 25% 65% Tanácsadó és fejlesztő Adminisztratív szolgáltatások 50% 25%

5 Alapelvek és feltevések A HR fő feladata a szervezet hosszú távú versenyképességének erősítése a humán tőke fejlesztésével A HR szervezetnek tükrözni érdemes az üzleti struktúrát centralizáltság, tagoltság szempontjából is A HR admin/operatív tevékenységei nem különböznek lényegesen más szolgáltató (beszerzés, IT) hasonló tevékenységeitől A HR szolgáltató tevékenységek nagymértékben standardizálhatóak, országhatároktól és kultúráktól függetlenül IT megoldásokkal kiváltható az emberi munka jelentős része a tranzakcionális tevékenységek esetében A HR-t nem csak a HR-esek végzik Alapvetően a vezetők felelősek embereik People Menedzsment támogatásáért Munkavállalók és a vezetők felelőssé tehetőek önkiszolgáló módon az adatkezelés és információáramlás jelentős részéért

6 A HR tevékenységekről Transzformációs: magas hozzáadott értékű, humán tőkét fejlesztő HR stratégia és governance Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok Lokális üzlet-, szervezet-, vezető/tehetség fejlesztés és teljesítménymenedzsment Tranzakcionális: adminisztratív és operatív Adatkezelés, információáramlás Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok

7 Példák a HR különböző tevékenységeire Tehetségprogram, 360 fokos visszajelzés, Kultúrafejlesztés, Munkakör-értékelés, Ösztönző fizetés Transzformációs: magas hozzáadott értékű, Humán Tőkét fejlesztő Tranzakcionális: adminisztratív és operatív Hány szabad napom van? Törzsadatok rögzítése HR stratégia és governance Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok Lokális üzlet-, szervezet-, és a vezető/tehetség fejlesztés, teljesítménymenedzsment Adatkezelés, információáramlás Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok Munkaszerződés, munkanap nyilvántartás Leépítés, Szervezetalakítás, Teljesítmény problémák kezelése Felvételi interjú, tréningszervezés

8 A javasolt szervezeti egységek a különböző tevékenységek ellátására Center of Excellence Transzformációs: magas hozzáadott értékű, Humán Tőkét fejlesztő Tranzakcionális: adminisztratív és operatív Önkiszolgáló IT (munkavállalók és vezetők) HR stratégia és governance Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok Lokális üzlet-, szervezet-, és a vezető/tehetség fejlesztés, teljesítménymenedzsment Adatkezelés, információáramlás Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok SSC: Call center + IT (munkavállalók és vezetők) HR Business Partner + Vezetők SSC /CoE: HR szakértők + Vezetők

9 HR Service Delivery HR Az Ulrich alapú HR szervezeti modellje Corporate HR Stratégiai Center of Expertise (CoE) Shared Services Center (SSC) Központosított Munkaválla lói / Menedzseri Self Service HR Business Partner (HR BP) HR Business Partnerek Menedzser Munkavállaló Üzlet Decentralizált Egyéb ügyfelek Operatív

10 A HR működés 4 alapvető komponense HR technológia HR Üzleti Partnerek Szakértői kompetencia központok HR Leadership Csapat + Vezetők Adminisztratív Szolgáltató Központ Source: Towers Perrin, HR Effectiveness, 2005

11 Stratégiai igény HR BP és a többi szerep munkamegosztása Igen Nem Vállalati célok által vezérelt ciklikus HR folyamatok Munkavállalói életciklus igényei által vezérelt adminisztratív HR akciók Stratégiai és policy beavatkozások, kritikus csoport és üzleti egység igények beazonosítása Szakértői HR szolgáltatások, szakértői tervezést igénylő értelmezés és tanács Csoport HR/ üzleti egység HR BP CoE SSC Ne építsünk külön szervezetet a HR BP szerep alá. Ne legyen erőforrásuk és budgetjük, mert akkor rá vannak kényszerülve, hogy hatékonyan használják a többi HR szervezetet: SSC, COE Nem Alapvető képesség Ian Hunter, Jane Saunders: HR Business Partners: Emerging Service Delivery Models for the HR Function Igen

12 Az egyes elemek jellemzői Business Partner SSC CoE Kapcsolat a vezetőkkel, üzleti területekkel Üzleti területek tervezésének támogatása Szervezeti képességek fejlesztése HR szolgáltatások nyújtása Rutin folyamatok hatékony, eredményes menedzselése ehr és call cent megoldások révén alapvető információk szolgáltatása HR folyamatok kereteinek kialakítása Stratégiai HR kezdeményezések fejlesztése és bevezetése Specializált területek: Javadalmazás, Fejlesztés, Tehetség, OD, Felvétel stb. HR gyakorlatok megvalósítása Kiszervezhető Visszajelzések és legjobb gyakorlatok gyűjtése, folyamatos innovációk Központi HR agenda képviselet Back Office Gyakran a BP-ekre támaszkodik a programok bevezetése során Front Office Nick Holley: HR models lessons from the best practice Initial desk research,, (2009), Henley Business School 12

13 A titkos láb: a vezetők Jólét és elégedettség kezelése Hiányzások kezelése Teljesítménymenedzsment Tehetségek azonosítása Visszajelzés Folyamatos képzés és fejlesztés Kapcsolódó operatív és adminisztratív tevékenységek végzése is! Panaszok és sérelmek kezelése Csapatok építése, fejlesztése Egészség és biztonság Munkaerő alkalmazása, áramoltatása Felvétel Munka-tervezés és szétosztása

14 A modell elterjedtsége A méret számít A modell egyértelműen a nagyméretű szervezetekben elterjedtebb Különböző felmérések, különböző területeken 50-70%-os elterjedtségről számolnak be Kis méret esetében a helyi generalista, specialista, adminisztratív csapatok a jellemzők Rengeteg variáció Csak minden 4-5. cég vezette be már a teljes modellt A BP láb a legnépszerűbb Már van Nincs Bevezetés alatt Tervezett bevezetés SSC 35% 42% 16% 6% HR BP 64% 23% 7% 5% CoE 38% 50% 7% 5% (HR Delivery Systems: Re-engineered or Over Engineered? CPHR White (2009) 14

15 Tapasztalatok a modellel kapcsolatban Egyeduralkodó szerep: Divat és népszerűség, ám folyamatos útkeresés és kritika a modell megítélése kapcsán A Roffey Park (2007) felmérés, 500 HR vezető véleménye: 47% eredményesebb, mint a korábbi modell 27% kétkedés 26% sikertelen Sajtó visszhangok* Where did the business partner model go wrong? (Personnel Today) HR Business Partner: Prince or Pauper? ( Has the Ulrich model narrowed HR career paths? ( The HR BP: An Oxymoron no more ( * Rátkai Balázs gyűjtése, IIR prezentáció 15

16 Ulrich modell: lehetőségek és kritikák HR BP szerep lehetőséget teremt a Stratégiai Partnerség megvalósítására A HR területen kevesebben, világosabb keretek között és hatékonyabban dolgoznak Költséghatékonyság teljes szervezeti szinten Legjobb gyakorlatok elterjedése Vezetői kultúra fejlesztése Nem egyértelmű, bizonytalan tartalom Megnő a kockázata, hogy a HR töredezetté válik és túl távol kerül a vezetőktől HR belső működési problémák A modell egyes elemei nem hozzák az elvárt eredményt

17 A kockázatok részletesebb kifejtése Nem egyértelmű, bizonytalan tartalom Ez nem is Ulrich modell különböző tanácsadó cégek népszerűsítették, vezették be a modellt, Ulrich maga csak 2006-tól fogva utal rá (Ő inkább a szükséges HR szerepeket és kompetenciákat definiálta.) Nagyon sokféle és részleges megvalósítási formula Kisméretű szervezetekben nem alakítható ki a 3 lábú modell a túl kis létszámú HR miatt A HR töredezetté válik és túl távol kerül a vezetőktől Megszűnik az egykapu, többszörös átadási pontok generálódnak Kiszervezések miatt csökken a kontroll és a gyorsaság Nincs átfogó hely- és ügyfélismeret a HR részéről HR belső működési problémák One HR vs. lojalitás a saját lábhoz A HR karrier utak zsákutcává válnak, nehéz megszerezni az átfogó HR tudást és üzleti szemléletet Az elvárttól elmaradó eredmények A stratégiai fókusz nehezen illeszthető össze az rövid távú adminisztratív költségcsökkentéssel A standardizálási törekvések nehezen egyeztethetőek össze a helyi igényekkel és az ügyfél-orientációval - A személyes kapcsolat hiánya miatt az ügyfélérzet, szolgáltatási színvonal érzet csökkenése Magas bevezetési költségek nagyon lassan térülnek meg Lassú, részleges bevezetés, elhúzódó átmenet pedig csak a teljesen felállt modell hatékony Nem evolúciós fejlődés: nem felkészült szereplők, jelentős érdek- és érzelmi alapú ellenállás Kérdés, hogy mekkora az igény és nyitottság a BP szerepre HR és vezetői oldalról is 17