360 fokos visszajelzés

Átírás

1 360 fokos visszajelzés OD Partner Szervezet- és Vezetőfejlesztő Kft. OD Partner - Organization Development 1 Az értéket teremtő 360-as folyamat a fejlesztést célozza, nem alapja teljesítményértékelésnek, kompenzációs elemeknek. céljai, keretei, szerepei minden a folyamatban résztvevő számára tiszták. alapja egy megfigyelhető és érthető magatartásjegyekből álló kérdőív. kulcsa, hogy a vezető képes legyen a számára fontos kulcsüzenetek megtalálására. rugalmas és egyszerű, átlátható kérdőívkitöltést biztosít. (Panoramic Feedback) 1

2 Legyen a 360-as transzparens. Hogyan épül fel a 360-as folyamat? Mikor hasznos a 360-fokos visszajelzés? Hogyan készítjük elő a folyamatot? Milyen eszközöket használunk? (Panoramic Feedback) Milyen kimenetei lehetnek? Milyen elveket képviselünk a 360-as folyamatban? Milyen csapdák és sikertényezők vannak? A 360 fokos visszajelzés rendszer-szintű folyamat. 360 o vezető Ügyfelek és más stakeholderek értékelt kollégák beosztottak 2

3 1. A 360-as folyamat lépései 1. A 360-as folyamat lépései 3

4 2. A 360 fokos visszajelzés ráveszi a vezetőket a tudatos(abb) gondolkodásra saját vezetői hatékonyságukról. Akkor hasznos, Amikor a szervezetben nem tiszta minden szereplő számára, hogy milyen elvárásokat támaszt nekik a vezetőjük, beosztottaik, egyéb szereplők. Amikor a szervezetben jellemző a visszajelzés hiánya. Amikor a vezetők fejlesztési, fejlődési igényeket jeleznek, de nincs szervezeti kép arról, hogy milyen készségek, kompetenciák legyenek a fókuszban. Amikor fontos visszanézni, hogy a megfogalmazott fejlődési célok mennyiben teljesültek 2. A 360 fokos visszajelzés (elő)segíti a kultúra és a céges belső kommunikáció fejlesztését. A 360-as folyamat támogatja s szervezet különböző szereplői közötti párbeszéd elindulását elvárásokról, célokról, hatékonyságról, együttműködésről. A tisztább kommunikáció révén képes a munkavállalói elégedettséget, elkötelezettséget növelni. Megerősíti a kultúra azon elemeit, amelyek hatékony együttműködéshez vezetnek, illetve rámutat a vezetési kultúra hatékonytalan elemeire. 4

5 2. A vezető jelöli ki saját fejlesztési/fejlődési fókuszait. A résztvevők támogatása abban, hogy saját maguknak releváns, elérhető fejlődési célokat tűzzenek ki. Szervezeti szintű fejlesztési tervhez input. Lehetőséget adni a szervezet különböző szereplőinek a párbeszéd megkezdésére az elvárásokról. Elindítani a tudatos gondolkodást abban, hogy milyen kompetenciákat hogyan tudnak a vezetők munkájukban használni. 3. Kulcsfontosságú az érintettek felkészítése. A folyamatban résztvevők előtt tiszta, egyértelmű cél megfogalmazása. (Teljesítményértékeléshez való viszony; Várható kimenetek ) Azt vállaljuk, hogy a szervezetben mindvégig törekszünk arra, hogy a folyamat célját egyértelműen kezeljük. Kinek mi a feladata, felelőssége a folyamatban? (Értékelt, Értékelők, HR, Tanácsadó) Arra szerződünk, hogy felkészítjük a szereplőket szerepükre. Szereplők felkészítése Mit jelentenek az egyes kompetenciák? Mire érdemes használni a visszajelzést? Milyen feladatok, lépések lesznek a folyamatban? Azt támogatjuk, hogy a kompetenciák érthetőek legyenek és a résztvevők meg tudják fogalmazni/találni a számukra fontos üzeneteket. 5

6 3. A 360-as akkor él, ha a kompetenciarendszer a mindennapokat írja le. A résztvevőkkel együtt dolgozók elvárásaiból, a sikeres és sikertelen magatartásokról meglévő tapasztalatokból alakítjuk ki a vezetőkkel közösen a kompetenciarendszert. Interjúk Workshopok Szakértői munka Egyeztetés A kompetencia-rendszert érthetően, magatartási (megfigyelhető és visszajelezhető) szinten fogalmazzuk meg. Tudunk dolgozni már kidolgozott kompetencia-rendszerrel is. 3. Megfigyelhető és egyértelmű magatartásminták, amelyek leírják a vezetői feladatokat.. Hatékony végrehajtás Magáénak érzi a projektvezetői feladatokat és felelősséget, és ezek szerint működik. Gondoskodik a projekt során felmerülő akadályok megszüntetéséről. A projekt céljára fókuszál, el tudja dönteni, hogy egy adott tevékenység a projekt célja szempontjából fontos-e vagy sem, sínen tartja a projektet. Az előre meghatározott időkereteket betartja. Tisztán és egyértelműen fogalmazza meg a célokat és elvárásokat. Az elfogadott tervektől történő eltérést felismeri, annak kapcsán a szükséges módosításokat kezdeményezi. A projekt működése során strukturált projektlefutást biztosít (határidők, feladatkiadás, dokumentáció). 6

7 3. Általános kompetencia-leírások használata. ÜZLETI ÉRZÉK ÉS TAPASZTALAT Megérti A SZERVEZET üzleti elvárásait és pénzügyi politikáját. Stratégiai célokat és eredményeket tűz ki. Proaktív, reagál a lehetőségekre, jó problémamegoldó, akciótervet készít. Bölcs taktikai döntéseket hoz és ragaszkodik hozzájuk. A kitűzött célok elérése érdekében külön erőfeszítést tesz. SZAKMAI ÉS MŰSZAKI ISMERETEK Területének fejlődését és fejleményeit naprakészen követi. Feltárja az új szolgáltatások nyújtásához szükséges innovációs lehetőségeket. Felkészülten érik az adódó problémák és hatásos megoldásokat dolgoz ki. 4. A folyamat minden érintettjét, szereplőjét támogatjuk ahhoz, hogy a folyamat sikeres legyen. A résztvevők felkészítése arról, hogy hogyan tudják támogatni azt, hogy számukra értékes, használható legyen a folyamat. (prezentáció, belső kommunikációs üzenetek, űrlapok) Az értékelők felkészítése abban, hogy milyen kompetencia mit jelent, s hogyan tudnak visszajelzést adni. A vezetők felkészítése arra, hogy beosztottaik visszajelzését hogyan tudják használni. 7

8 5. Panoramic egy rugalmas online eszköz Egy világszerte használt online software-t használunk, amely támogatja a folyamat egyszerűségét, gyorsaságát. (Panoramic Feedback Névtelen (azonosító kóddal) kitöltés. Egyszerű, átlátható felhasználói struktúra és felület. Személyre szabott figyelmeztető és státusz ek. Rendelkezésre állás (Hotline). Volumenfüggő árazás. Rugalmas kérdőív-kialakítás: többnyelvűség, skála-opciók, kérdőív-struktúra 5. A Panoramic átlátható, rugalmasan alakítható. 8

9 5. A Panoramic lehetőséget ad a szöveges visszajelzésekre is. Kompetenciánként és a kérdőív végén is van lehetőség a numerikus válaszok mellett szöveges visszajelzésre is. Tapasztalataink szerint a szöveges visszajelzés nagyon hasznos az értékeltek számára, ezért a kitöltésre felhívó ben illetve a kérdőív bevezető szövegében is kérjük az értékelőket a szöveges visszajelzésre. 6. Egyszerű, átlátható,értelmezhető riportot adunk a vezetők kezébe. Rugalmas eszköz a riportkészítéshez. (Opciók az összehasonlításhoz; különböző átlagok lehetősége; TOP-BOTTOM logika) Riportokat elküldjük, értelmezési segédlettel. 9

10 6. A riport sokrétű információval szolgál(hat) Legalacsonyabb és legmagasabb értékelések válaszadói csoportonként Mintaátlag magatartásmintánként TOP-BOTTOM magatartásminták válaszadói csoportonként Kompetencia ill. magatartás- minta priorizálása Válaszadói csoportok átlagainak eltérése 7. Mi történik a visszajelző beszélgetésen? A visszajelző beszélgetés azt hivatott támogatni, hogy a munkatársaktól kapott visszajelzéseket a vezető saját fejlődéséhez tudja használni. A vezető fejlődése saját energiáin, fókuszain múlik, tehát: A visszajelzésen a tanácsadó azt támogatja, hogy a vezető megtalálja a saját maga számára fontos, értékes üzeneteket, amelyek hozzásegítik ahhoz, hogy vezetői munkáját jobban, hatékonyabban, eredményesebben lássa el. A visszajelző beszélgetéseket tapasztalt, különböző megközelítéssel coach-ként (is) dolgozó munkatársaink tartják. 10

11 8. A szervezeti workshop-on támogatjuk a releváns következtetések megtalálását. A mérésben résztvevő csoport(ok)ra vonatkozó trendek, jellemzők megállapítása, s a csoportszintű erősségek és potenciális fejlesztendő területek azonosítása. A szervezeti riportról szóló workshop a riport értelmezéséhez és a továbblépéshez nyújt támogatást. 8. A szervezeti riport egy aspektusa: a válaszadói csoportok attitűdje TOP M ANAGERS 360 de gre es fee dback 2007 Self-evaluation Superior Direct reports Peers All your raters 6,00 5,00 4,00 3,00 Knowledge management Carre er m anageme nt Performance management Motivating others Planning-orga niz ing Problem solving Repres entatio n Attitude to change Commu nication Personal development Corporate thinking Cooperation 11

12 Velük dolgoztunk eddig MOL TOP 30 vezető visszajelző beszélgetés ( ) Kapcsolattartó: Echter Edina Output: Leadership tréningek Fundamenta Projektvezetői kompetenciafelmérés (2007) Kapcsolattartó: Kazár Natália Output: Projektvezetői készségfejlesztés ING Bank Felsővezetők (2006; 2007), Középvezetők (2007) Tesco TOP 200 vezető (2007) Kapcsolattartó: Bek-Balla László Output: Vezetőfejlesztési tréningek felső- és középvezetői szinten Kapcsolattartó: Kiss Viola Output: Egyéni fejlesztési tervek Sykes 20 vezető (2006;2007) Kapcsolattartó: Barna Bea Output: Egyéni fejlesztési tervek Humán Tükör A Humán Tükör kutatás módszertanában szemléletében a 360-as logikáját követi, alanya pedig a HR, mint szolgáltató egység. BNP - Paribas Budapesti Vízmű Coca-Cola Danone/Győri Keksz E.on Hungária IBM ING Bank KPMG Magyar Nemzeti Bank Magyar Posta Microsoft Procter & Gamble Richter Gedeon Sykes 12

13 Árazásunkban a tanácsadói napok száma a mérvadó. Tevékenység Kompetencia-rendszer kidolgozás workshop és szakértői munka Kompetencia-rendszer kidolgozás interjúk + workshop + szakértői munka Értékeltek és értékelők felkészítése Licencdíj Hotline (mintánként) Visszajelző beszélgetés Szervezeti workshop Ár 2 tanácsadói + 2 junior tanácsadói nap = Ft + Áfa 3 tanácsadói nap + 3 junior tanácsadói nap = Ft + Áfa Ft + Áfa Darab 2 tanácsadói nap : Ft + Áfa Ft + Áfa/db Ft + Áfa Darabár $ $ $ $ 360 fokos visszajelzés OD Partner Érthető, a vezetői szerep hétköznapjait leíró kompetencia-rendszert dolgozunk ki. A vezetőnek egyénileg és a szervezetnek egészében is értéket teremtünk. Rugalmas, átlátható, megbízható és kedvező árazású eszközt használunk. A visszajelző beszélgetésekkel támogatjuk, hogy a visszajelzéssel történjen valami. 13