Szervezeti kommunikáció 6. Leadership, változásvezetés Szerző: Dr. Sepsi Enikő Lektor: TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 INFORMÁCIÓ - TUDÁS - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS
Bevezető Ebben a fejezetben áttekintést kap a leadership fogalmáról és a változásvezetés folyamatáról. Tervezés: teljesítménycélok kijelölése, s az elérési út meghatározása Kontrolling: Teljesítménymérés és értékelés, akciók a kívánt eredmény eléréséhez A management folyamat Szervezés: feladatok, humán- ée egyéb erőforrások elosztása a feladat elvégzése érdeklében Leading/vezetés A munkavállalók mozgósítása a magas teljesítmény érdekében
Tartalom Első rész: Leadership Második rész: Változásvezetés
Első rész A leadership TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 INFORMÁCIÓ - TUDÁS - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS
A leadership fogalma Ha tudod, mi hajtja az embereket, mindent el tudsz érni. (Machiavelli) A leadership tartalma változott a századfordulótól napjainkig. Átfogó értelemben azt a képességet értjük rajta, ahogyan a vezető a szervezeti célok megvalósítására a szervezet tagjait mozgósítani tudja, és hidat tud képezni a szervezeti és az egyéni célok között. Fordítása: személyes vezetés/csoportvezetés/közvetlen vezetés. Egyszerre vezetői stílus, szerep, magatartásforma és funkció? Leadership kapcsolata a követéssel (followership) úgy valósul meg, hogy a vezető figyelembe veszi a munkavállalók motivációit, s motivációs szerkezetüket fejleszti. A stratégiai leadership által végigvitt változáshoz szükséges a hatalom, a hatalom pedig annál van, aki a szervezeti erőforrásokat elosztja. A teljes témakörre (leadership) vonatkozóan Bakacsi 2004, 181-204.
Történeti áttekintés 1. Klasszikus leadership-felfogás A vezető, a hatáskör birtokában egyoldalúan kijelöli a beosztottaktól elvárt teljesítményt a szervezeti céloknak és saját akaratának megfelelően. Formája: parancs, utasítás A klasszikus vezetés helyébe a leading lép a 70-es években, melynek kulcsszavai a kommunikáció, a megfelelő vezetési stílus és a motiváció. 2. Vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-megközelítés Klasszikus: jó rendszer Vezetői tulajdonságokat középpontba állító: nagy ember. Weber a bürokrácia élére karizmatikus vezetőt javasol. Nem minden vezető rendelkezett a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal, mégis eredményes volt. Csak bizonyos korlátok között alkalmas a vezetőkiválasztásra 3. Magatartást középpontba állító döntésközpontú leadership-elméletek 4. Magatartási alapú személyiségközpontú leadership-elméletek 5. Napjaink modelljei
3. Döntésközpontú leadership-elméletek Tannenbaum-Schmidt hatalomrészvételi modellje (két szélsőség: főnök-, ill. beosztott-központú) A vezető dönt, bejelenti. A vezető eladja a döntést. A vezető elmondja a gondolatait, s felszólítja beosztottait, tegyenek fel kérdéseket. A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet. Előadja, meghallgat, majd dönt. Megállapítja a határokat, s felkéri a csoportot a döntés meghozatalára A vezető lehetővé teszi, hogy az előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntést. Likert és munkatársai (Michigani Egyetem) Keménykezű parancsoló: csekély bizalom, inkább fenyegetés és büntetés, mint jutalmazás. Jóakaratú parancsoló (paternalista): esetenként igényli a beosztottak véleményét. Konzultatív stílusú: jó, de nem teljes bizalom, jutalmazás mellett ritkán használt a büntetés. Részvételi csoport: teljes a bizalom a beosztottak iránt, állandóan igényli véleményüket, ötleteiket konstruktívan használja.
3. Döntéshozatali vezetési stílusok (döntéshozatalban való részvétel alapján ) Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt Autokratikus: egyszemélyi vezetés, szigorú, a teljesítmény nagyon jó, a hangulat rossz Demokratikus: megbeszélő, megegyező, a teljesítmény jó, a hangulat jó Laissez faire: (liberális) ráhagyó, nem beavatkozó, se a teljesítmény, se a hangulat nem jó. keménykezű parancsoló jóakaratú parancsoló konzultatív részvételi csoport főnökközpontú beosztottközpontú
Döntésközpontú leadership-elméletek: következtetések Időben is megfigyelhető egyfajta fejlődés az autokratikus vezetői stílustól a demokratikusig a döntéshozatali mechanizmust előtérbe állító leadershipelképzeléseken belül. Kurt Lewin kutatásai szerint a csoporttagok a demokratikus, de még a kontrollként használt laissez faire típusú vezetést is vonzóbbnak találták, mint az autokratát (személytől függetlenül). Likert és munkatársainak (Michigani Egyetem) eredményei is azt mutatták, hogy a participatív, támogató vezetői stílus javasolható leginkább a döntésközpontú leadership-felfogások közül.
Vezetési stílusok a vezető figyelmének irányultsága alapján (4. személyiségközpontú leadership elméletek) Michigani Egyetem feladat-centrikus beosztott-centrikus Ohioi Egyetem kezdeményezés -strukturálás figyelem Blake-Mouton rácsmodellje a termelésre fordított figyelem a beosztottakra fordított figyelem a csoportközpontú vezetés a legeredményesebb (a teljesítmény forrása az elkötelezett ember) Fiedler kontingenciaelmélete Feladat-orientált Kapcsolat-orientált LKM: legkevésbé kedvelt munkatárs teszt (feladatorientált az, aki negatív leírást ad a LKM-ról, kapcsolatorientált, aki többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik) Azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akiknek a figyelemre kapott pontszámai magasak voltak. Kedvező és kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált vezetői stílus a célravezető, átmeneti helyzetekben a kapcsolatorientált.
Döntés- és személyiségközpontú vezetői stílusok összevetése Berne alapján Autokratikus, paternalista Konzultatív Részvételi Demokratikus DSZ SZ és F F GY Eric Berne (1910-1970), belgyógyász, pszichiáter. Emberi játszmák c. könyve (Gondolat Kiadó, Bp., 1984) a tranzakciókat a társas érintkezés alapegységeinek nevezte. (tranzakciós inger, tranzakciós válasz A és B személy között; az ingerek és válaszok közötti kapcsolatok elemzése a tranzakciók analízise). A kapcsolat létesítésekor választunk a lehetséges énállapotok közül. Az énállapot: érzések és tapasztalatok összefüggő mintázata, mely szervesen kapcsolódik a neki megfelelő magatartásegyütteshez. Berne 3 alapvető énállapotot különböztet meg: a Szülői (Sz), a Felnőtt (F) és a Gyermeki (Gy) énállapotot. Lásd Szervezetfejlesztés és tréningek témakör Módszerek c. részének Tranzakcióanalízisre (TA) vonatkozó diáit.
5. Napjaink leadership-modelljei Napjaink modelljei: 1. Transactional (üzletkötő), kölcsönös érdekek mentén a vezető kezdeményez, és vonzó dolgot kínál fel a követőnek. 2. Transformational (átalakító): Átalakítja a munkatársát és magát is (kölcsönös elköteleződés). Ez növeli a tudatosságot. 3. Kotter: menedzser-leader modellje: célkitűzés Feltétel-biztosítás Forrás: Bakacsi Gyula 2004, 204. Menedzser szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, HRM Mindkét szerepet (menedzser és leader) be kell tölteni. Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Magam mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál sikerkritérium Belső hatékonyság, komplex szervezet zökkenőmentes működése Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás
Második rész Változásvezetés TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 INFORMÁCIÓ - TUDÁS - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS
Mi a változás szervezeti szempontból? Szervezeti változásnak tekinthető minden olyan változás, mely a szervezet valamely (vagy több) lényeges jellemzőjének tekintetében végbemegy: 1. folyamatokban 2. technológiában 3. outputokban 4. struktúrában 5. kultúrában 6. hatalmi viszonyokban 7. magatartásban. Irányítottnak tekinthető az a szervezeti változás, amely a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy kíséretében megy végbe. A szervezeti változtatás végső célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása. Bakacsi Gyula 2004, 209-210.
A változási taktikák Nutt-féle rendszerezése Beavatkozási taktika A vezető: változásra van szükség, teljesítményhiányra hivatkozik, meglévő formák felszámolását célzó ötleteket támogatja; ötletekből továbblépés terve (végig a vezető irányít); bizottságokat hoz létre (szerepük inkább a szervezeten belüli komm.); vezető demonstrál, hogy a változási terv végrehajtása milyen jó orvosság a problémákra Részvételi taktika A vezető deklarálja az alapvető elvárásokat és a továbblépés irányait; csoport létrehozása, mely kézben tartja a vált. terv elkészítését és bevezetését (akik érintettek a változás által., ill. akik értenek a megváltoztatandó területekhez) A vezető csak az irányvonalakat és a figyelembe veendő korlátokat adja meg, a többit a csoportra bízza A csoport szükség esetén szakértőt kér fel Szélesebb körű elfogadása biztosított Bakacsi 2004, 293-294.
A változási taktikák Nutt-féle rendszerezése Szakértői meggyőzésen alapuló taktika Vezető kér fel szakértőket, vagy maguk a szakértők keresik fel a vezetőt a változás gondolatával. A vezető által megadott elképzelések alapján, de önállóan dolgoznak Ha a szekértői tervet elfogadja a vezető, átveszi az irányítást, és a tervet követve vezeti a változást. Kényszerítő taktika A vezető elkészíti a tervet, elfogadását hatalmi eszközökkel éri el. Közli a taktikai tervet és a viselkedés elvárt módjait - formális kommunikációs csatornákon keresztül. Korlátai egybeesnek a vezetői hatalom korlátaival. L. a Szervezetfejlesztés témakör A sikeres változás lépései c. diáit Bakacsi 2004, 294.
Változásvezetési forgatókönyv (Kotter 100 vállalat folyamatait vizsgálta (eredmények és buktatók) Teremtsünk Teremtsünk sürgősségérzést! sürgősség-érzést! Tervezzünk be, s építsünk be rövid távú sikereket!. Megszilárdítva az Megszilárdítva az elért elért eredményeket, eredményeket, tervezzünk tervezzünk további további változásokat változásokat! Teremtsünk Teremtsünk koalíciót! koalíciót! (toborozzunk (toborozzunk akkora akkora csapatot, amelynek van van elég hatalma) Engedjük Engedjük szabadjára szabadjára a a munkatársakat munkatársakat a a jövőkép jövőkép megvalósítására! Intézményesítsük az új megközelítéseket! (magatartásformák erősítése, vezetésfejl., utánpótlás) Fogalmazzunk meg meg vonzó vonzó jövőképet!! Minél szélesebb körben Minél szélesebb terjesszük körben a terjesszük jövőképet! a jövőképet! Forrás: Bakacsi 2004, 300-301 szövege.
Változásvezetési tréningek A sürgősséget általában a külső-belső környezet változása önmagától hozza, a vezetésnek a sürgősség-helyzetből kivezető utat és elérendő célokat egy stratégiai tervben kell rögzítenie. A tervet utána széles körben ismertté kell tenni, s lehetőséget kell adni a munkatársaknak, hogy a tervet magukévá tegyék, árnyalják. Ennek egyik eszköze lehet nagy munkatársi létszám esetén is a World Café. www.theworldcafe.com. A World Café egy együttes gondolkodási, beszélgetési módszer, tulajdonképpen változásmenedzselési eljárás, melyet Juanita Brown amerikai szervezetfejlesztő vezetett be. A módszer alapja az a gondolat, hogy minden jelentős változás és fejlődés feltétele a közösségi beszélgetések során kialakuló megértés és elfogadás. Ennek létrejöttéhez ad teret a World Café. Alapfeltevés az emberek birtokában vannak mindannak a bölcsességnek és kreativitásnak, amellyel a legnagyobb nehézséget is le tudják küzdeni. A megfelelő összefüggésben és a helyes fókuszálással hozzáférhetünk a fontos dolgokról való lényegi tudáshoz, és használni tudjuk azt. Minden változás kulcspontja az elköteleződés a változás iránya és célja mellett. Az elköteleződéshez bizalomra és egyetértésre van szükségünk. Az oldott beszélgetés lehetősége paradox hatású: mély kérdésekről lehet oldott légkörben beszélgetni, ebben az esetben jóval kreatívabban és innovatívabb nézőpont alkalmazásával tudnak a résztvevők megnyilvánulni. A World Café egy olyan eljárás, amely humánus eszközökkel segíti az adott szervezet
A World Café célja és menete Célja együttműködő párbeszéd beindítása, közös gondolkodás, ötletelés, egyúttal lehetőség teremtése az aktív részvételre, együttes cselekvésre. A szervezeti keretekből átmenetileg kilépve, kötetlen és rugalmas térben, oldott légkörben olyan kérdésekre tudnak a résztvevők fókuszálni, amelyek megválaszolása nem csak egy beszélgetést jelent majd a számukra, hanem innovatív, kreatív ötleteket is meg tudnak fogalmazni, annak érdekében, hogy a szervezetük minden érdekelt tagja tudjon egymás szempontjaihoz közeledni.a módszernek közösségfejlesztő, kohézióerősítő hatása is van. A World Café menete: 1. Már az előkészületek során közös gondolkodásra, mélyebb elköteleződésre inspirálja a szervezet tagjait (a kérdések kiválasztása, megfogalmazása fontos része a módszernek) 2. A kb. négy órás (az időtartam a kérdések számától is függ) World Café során a kérdések 30-30 percen keresztül történő átbeszélése történik forgószínpad - szerűen. A beszélgetések végén mindegyik kérdésre adott válaszokat összefoglaljuk, azokat a pontokat külön kiemelve, amelyek az innovációt, a gyakorlati megvalósítást segíthetik. 3. Az ötletek cselekvéssé formálása is hozzá tartozik a módszerhez; akkor hatékony egy World Café, ha utána több területen innovatív lépésekre kerül sor.
Kérdések Lényegi kérdések megfogalmazása: Az adott szervezet vezetése által fontosnak érzett kérdésekről véleménycsere, ami aktuálisan fontos a munkában, a közösségben lehet az eredmény a hatékony megoldások megtalálása, új ötletek és lehetőségek felmerülése, de a jó kérdések felfedezése is. Az előre kiválasztott és a résztvevők által felfedezett kérdések nagyon fontosak. Lehet egy, de több kérdés is. Javasolt a nyitott kérdések választása, amik beindítják az alkotó képzeletet. A jó kérdés funkciója, hogy érdeklődést, kreativitást váltson ki, nem pedig állásfoglalást. A jó kérdés: egyszerű és világos; Gondolatébresztő; energiát mozgat meg; érdeklődést kelt; felszínre hoz tudattalan feltételezéseket; új lehetőségeket nyit meg.
Helyszín, résztvevők Helyszín: Lényeges a kellemes, barátságos helyszín kialakítása. A környezetnek erősítenie kell az intimitás és informalitás érzését. Lehetőség szerint természetes megvilágítású terem, virágokkal Kisebb asztalok, körülöttük 6-8 szék, a résztvevők számától függően, kávézó-szerűen elhelyezve. Rajtuk nagy papír, tollak, színesek, post-itek, amire írni, rajzolni lehet, + jól látható helyen az asztal kérdése. A terem jól hozzáférhető részén asztalok innivaló, rágcsálnivalók számára Legyen hely (pl. paravánok) a rendezvény végén az összegző flip chartok elhelyezésére, jól láthatóan Résztvevők: Vezetőként fontos meghatározni, kik vegyenek részt a beszélgetésekben. Mindenki, aki tagja az érintett közösségnek, akinek a részvétele hozzátehet valamit a közösség építéséhez. Aktív résztvevőként, de megfigyelőként is jelen lehet lenni, a lényeg a jelenlét.
A beszélgetés menete Több asztal, nyitott kérdések, papír, filcek. 6-8 fő + moderátor/asztal. 30-30 perc egy asztalnál összesen annyi kör, ahány kérdés (javasolt max 3-4 kérdés). Írni, rajzolni kulcsszavak, ötletek, kérdések stb. az asztalokon levő papírokra. Mozoghatunk az asztalok között. Új asztal új kérdésről mondhatjuk el a véleményünket, új emberekkel találkozhatunk, nézőpontváltás, kapcsolódhatunk az összes jelen levő témához. Végén moderátorok összegzik az asztalok eredményeit. Plénum megosztják az összegzett eredményt. Asztal szabályok (moderátorok feladata): Lényegre fókuszálás; Ötletek, gondolatok, érzések megosztása; Mindenki véleménye fontos, hallgassuk meg egymást, ne vitatkozzunk a másikkal! Gondolatok-ötletek összekapcsolása; Keressük a mélyebb kérdéseket!
Példa Egy non-profit szervezet 15. jubilumi évfordulóján szerveztek World Cafét. A vezetőség célja az volt, hogy megtudja, mik az egyesületi tagok vágyai, elvárásai, céljai az egyesület további működésével kapcsolatban. Mit gondolnak, mitől lehetne jó, jobb az egyesület működése a jövőben? A World Cafén képzeletbeli utazásra hívták a résztvevőket - képzeljék el, hogy eltelt öt év, így ülnek együtt, és onnan néznek vissza, válaszolva a következő kérdésekre: Hogyan, mivel sikerült ilyen vonzóvá és sikeressé alakítani Egyesületünk külső és belsö megjelenését és imidzsét? Miért szeretek ehhez a nagyon jól működő szakmai közösséghez tartozni? Társaságunk életében milyen tabukat sikerült felismerni, lebontani az elmúlt 5 évben? A 40 résztvevő 6 asztalnál, három körben (3 30 perc) dolgozott, gondolkodott a 3 kérdésen, a moderátorok ugyanazok maradtak az asztaloknál végig. A záró összefoglalásnál a moderátorok összegezték a kérdésekre érkezett válaszok főbb üzeneteit, irányát, majd egy záró körben, egy mondatban minden résztvevő megfogalmazhatta élményét, benyomását az alkalomról. Utómunkák: A beérkezett válaszokat, ötleteket, javaslatokat a szervezet vezetősége feldolgozta, és beépítette az egyesület rövid-, közép- és hosszú távú stratégiájába. Erről a tagok hírlevélben, ill. a következő közgyűlésen kaptak tájékoztatást, ahol az ötletek alapján kialakított új programokba, csoportmunkákba be is lehetett már kapcsolódni. Tervezik egy év után az elindult programok, munka hatásainak újabb nyomon követését World Caféval. e
Vezetői tréningek a változás érdekében A változás továbbvívői a középvezetők is, ezért fontos az ő vezetői szerepük megerősítése, fejlesztése. Minden szervezeti profil más- más vezetői kompetenciát kíván, s ezek elég jól körülhatárolhatóak. Vezetői tréningeken jól alkalmazható módszer a saját kompetenciák 1-10-ig való pontozása kompetencia-térkép alapján, majd a közösségileg legkevesebb pontszámot kapott kompetenciák célzott fejlesztése képzéssel, oktatással vagy további tréninggel. Példa a vezetői kompetenciák önértékelésére (tudatosítva a szubjektív megítélés lehetőségét, önmagunk iránti esetleges elfogultság tényét. A vezetői kompetenciák felmérésére alkalmas kérdőívet és egy egyetemi tréningen készített felvételt tekinthet meg a továbbiakban.
Vezetői kompetencia-tréning 1. Lelkesítés, motiválás 2. Döntésképesség 3. Jövőképközvetítés 4. Konfliktuskezelés 5. Stresszkezelés 6. Szervezés és koordinálás 7. Stratégia megvalósítása 8. Kommunikáció 9. Tehetség nevelése és hallgatók megtartása a tanszéken Legerősebb kompetenciák Leggyengébb kompetenciák 1. A táblázatban látható kompetenciák közül válasszon ki 5 olyan kompetenciát, amelyekről azt gondolja, hogy a legerősebbek! Osztályozza őket 5-10 között, 10 pontot a legerősebb, 5 pontot a leggyengébb kapja. 2. Válasszon ki 5 olyan kompetenciát, amelyek ön szerint fejlesztésre szorulnak! Osztályozza őket 1 5 között, 1 pontot a leggyengébbre adjon, 5 pontot a már relatíve fejlettebb kapja. A megadott pontértékeket jelölje a következő dián szereplő PÓKHÁLÓN! 10. Feladatok meghatározása 11. Emberek megértése, empátiás készség 12. Feladatdelegálás 13. Feladat ellenőrzés 14. Önfejlesztés 15. Változások kezelése 16. Szervezeti folyamatok ismerete, alkalmazása 17. Kapcsolatépítés 18. Információkezelés 19. Felsőoktatási közigazgatás ismerete
Vezetői kompetencia-tréning (pókháló) A megadott pontértékeket jelölje a mellékelt PÓKHÁLÓN! Értékelje 1 és 10 között a kompetenciákat a mellékelt pókhálón: 1 és 5 pont között a fejlesztendő kompetenciákat, 5 és 10 között a már fejlett kompetenciákat! 16 17 18 19 1 2 3 4 5 15 0 14 6 13 7 12 8 11 10 9
Vezetői kompetenciatréning zárása A kiválasztott kompetenciákat a következő gyakorlati lépések segítségével fogom fejleszteni: 1. 2. Ebben a munkában segítségemre lesz. Javasolt találkozás időpontja. Elégedettségi visszajelzés a tréningről (példa) és kérdőívminta. 3. 4. 5.
A minőségbiztosítási rendszerek szerepe a változás megszilárdításában A változások során kialakult új helyzet stabilizálásának és fejlesztésének eszköze a minőségbiztosítási rendszerek működtetése (TQM, ISO), melyeknek célja, hogy a szervezet működéséről folyamatos visszacsatolással rendelkezzen a vezetés (elégedettségi felmérések, célzott kérdőívek), s a visszajelzések feldolgozása után a stratégia mentén újabb finomításokat tehessen. Itt láthat egy-egy példát az egyetemi munkatársi, illetve a hallgatói elégedettség mérésére. A változások lezajlása után kívánatos magatartásformákat a jutalmazáson kívül erősíthetjük a vezetők és a beosztottak képzésével, ún. tréningekkel (kommunikációs tréningekkel, együttműködést fejlesztő tréningekkel, stb. L. Szervezetfejlesztés és tréning unit tréningekre vonatkozó részét).
Ajánlott irodalom: Bakacsi Gyula 2004: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, Aula, 181-219; 278-302. Csepeli György 2001: A szervezkedő ember, Osiris Kiadó. Dobák Sándor 2008 : Szervezeti formák és vezetés, Budapest, Akadémia Kiadó, 181-207. Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A szervezetfejlesztés esete (Ph.D értekezés) http://www.lib.uni-corvinus.hu/phd/gelei_andras.pdf Kieser, A. 1995: Szervezetelméletek, Aula Kiadó. KLEIN Sándor 2001: Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft. MÉSZÁROS Aranka (szerk.) 2007: Kommunikáció és konfliktuskezelés a munkahelyen. ELTE Eötvös Kiadó. SCHERMERHORN, Jr. 2002: John R.: Management (7. kiadás), John Wiley & Sons, New York.
Online cikkek NÉMETH Zoltán, Dr.: Tréningpiac: Kis halak eszik a nagyokat? HRportal, 2011.02.15 http://www.hrportal.hu/hr/treningpiac-kis-halak-eszik-a-nagyokat-20110215.html HORVÁTH János: Fejezetek a menedzsment-ismeretek tanulmányozásához. 2013. február 16. www.websonic.hu/public/tg/suli/6/file/jegyzet.doc
Ikonok Ikonok vissza a legelejére Ugrás a tartalomjegyzékre Hallgatható médiaanyag Film média Külső forrás (pl. csatolt pdf) Külső web forrás Kérdések feladatok Fontos anyagrész