BALANCED SCORECARD. Dr. Gyökér Irén 2013 ősz

Átírás

1 BALANCED SCORECARD Dr. Gyökér Irén 2013 ősz

2 DE MI AZ A STRATÉGIA? Missziók Piacvezetők szeretnénk lenni. Ügyfeleink elégedettsége áll az első helyen Kiváló ár-teljesítmény arányú termékeket és szolgáltatásokat kínálunk vevőinknek. A minőség számunkra több üres szónál. A rendelkezésünkre bocsátott tőkéhez viszonyítva az ágazat legmagasabb értéknövekedését kínáljuk.

3 KÉRDÉSEK, AMIKET MEG KELL VÁLASZOLNI Mely célok lényegesek a stratégia szempontjából? Mely mutatószámok alkalmasak e célok mérésére? Melyek a megfelelő célértékek, amelyek kihívóak és egyben elérhetők is? A napi ügymeneten kívül eső stratégiai akciók közül melyek élveznek prioritást? Hogyan kell mindezeket a tartalmakat megtervezni, megvalósítani és ellenőrizni?

4 BALANCED SCORECARD (BSC)

5 EGYENSÚLYI DIMENZIÓK A BSC-BEN Rövid távú és hosszú távú mutatók Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók Visszatekintő és elemző mutatók Kvantitatív és kvalitatív mutatók Eredménymutatók és teljesítményokozók Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók

6 A BALANCED SCORECARD ALKALMAZHATÓSÁGA Vállalatok, funkciók, SBU; Üzleti egységek (SBU) Az üzleti egység az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkezik Az üzleti egység saját termékekkel, fogyasztókkal, marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel rendelkezik Az üzleti egységnek jól definiálható stratégiája van.

7 A BSC ALKALMAZÁSÁNAK ELŐNYEI A komplexitás nagyfokú csökkentése: Korlátozott számú mutatók (4x4,5) A stratégia lefordítása mutatószámokká A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása A BSc értékelési rendszerből irányítási, menedzselési rendszerré válik.

8 A BALANCED SCORECARD MODELLJE Célok PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink? Mutatók VEVŐK Mit várnak el tőlünk vevőink/ fogyasztóink? Küldetés és stratégia MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Intézkedések TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Elvárások

9 A BSC HIERARCHIÁJA: A 4 NÉZŐPONT Pénzügyi perspektíva Folyamat perspektíva Tanulási és fejlődési perspektíva Vevői (ügyfél-) perspektíva

10 NÉZŐPONT 1.: PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. Milyen célkitűzések vezethetők le befektetőink pénzügyi elvárásaiból? Mutatók területei: Árbevétel növelése Megtérülés Cash-flow maximalizálása Működő-tőke szükséglet csökkentése

11 NÉZŐPONT 2.: VEVŐK A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Milyen szerkezetű és igényű vevőkört kell megcélozni, hogy a pénzügyi célok megvalósíthatóak legyenek? Mutatók területei: Alapvető: piai részesedés, megtartott vevők, új vevők, vevői elégedettség és jövedelmezőség Vevőknek nyújtott érték: kapcsolat, image és hírnév, idő, minőség, ár

12 NÉZŐPONT 3.: MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK A működési folyamatok nézőpontja a vevői, ill. a tulajdonosi elvárásokat figyelembe véve azokat a kritikus folyamatokat írja körül, amelyeknél a szervezetnek kiváló teljesítményt kell nyújtania. Milyen folyamatokat kell kialakítani az előző két nézőpont céljainak eléréséhez? Mutatók területei: Innovációs folyamat: új termék bevezetés, kifejlesztési idő Előállítási folyamat: átfutási idő, minőség, hiány, selejt, visszaküldések Értékesítés utáni szolgáltatások: meghibásodások, garanciális javítások, reagálási idő

13 NÉZŐPONT 4.: TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS Meghatározza az infrastruktúrát, amelyet a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitűzni annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihívásoknak? Három alapvető forrása: Emberek: alkalmazotti elégedettség, megtartás, termelékenység, képességek Rendszerek: stratégiai információ lefedettség, technológiai infrastruktúra Eljárások: motiváció, meghatalmazás, javaslati rendszer, fejlődési lehetőségek, egyéni és szervezeti célok illeszkedése

14 EREDMÉNYMUTATÓK ÉS TELJESÍTMÉNYOKOZÓK Eredménymutatók Az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok Teljesítményokozók Előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok

15 A BSC ÉS A STRATÉGIA ÖSSZEKAPCSOLÁSA Pénzügyi teljesítmény A működő tőke megtérülése (ROCE) Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képességei

16 PÉLDA A KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER TERÜLETEIRE

17 ÜGYFÉLKÖZPONTÚ VÁLLALATOK STRATÉGIAI TÉRKÉPE 17

18 KÜLÖNBÖZŐ STRATÉGIÁK KÜLÖNBÖZŐ BSC-K Mérési terület Költségvezető szerep Innováció Bizalmon alapuló kapcsolat a vevőkkel Pénzügyi ROA (Eszközarányos nyereség) Árbevétel/munkatárs Termelékenység ROI (befektetés megtérülése) Új termék árbevétele K+F-re fordított erőforrások megtér. ROS (Árbevételarányos nyereség) Piaci részesedés Ügyfelek megoszlása Árbevétel/vevő Vevői Megkötött üzletek aránya Piaci részesedés Ár érzékelése Vevői érték Új termék elfogadása Áttérés gyorsasága Vevőnek nyújtott érték (vt-hez képest) Vevői hűség megőrzése Termék/szolg. minősége Karbantartási költségek Garanciaköltségek Innováció Üzemképesség Megbízhatóság Rendelkezésre állás Érzékenység Emberek Megtérülés Hiányzás Termelékenység Fejlesztés Autonómia Kommunikáció Képzés Munkatársak felhatalmazása

19 TIPIKUS STRATÉGIAI PÉNZÜGYI CÉLOK ÉLETCIKLUS ÉS STRATÉGIA ALAPJÁN Növekedés Árbevétel növekedése Árbevétel növekedése szegmensenként Új vevőtől származó árbevétel százalékos aránya Fenntartás A megcélzott vevőnél elért piaci részesedés Kapcsolt értékesítés (vevőknek értékesített termékportf. szélessége) Különböző alkalmazási területekből származó árbevétel os aránya A vevők és termékvonalak jövedelmezősége Költségcsökkentés/ termelés javítása Egy alkalmazottra jutó árbevétel Költségek a versenytársakéhoz viszony. A költségcsökkentés aránya Általános költségek (az értékesítési árbev. %-ában Eszközkihasználtság Beruházás (árbevétel arányában) K+F (az értékesítési árbevétel arányában) A működő tőke aránya A lekötött tőkére jutó hozam a fontos eszközcsoportokban Eszköz-kihasználtsági hányad Lefölözés A veszteséges vevők %-os aránya Egységköltség Megtérülési idő

20 PROBLÉMÁK A TELJESÍTMÉNY MÉRÉSEKOR Az érintettek által, ill. a velük szemben támasztott igények és elvárások nem kielégítő kezelése A teljesítménymutatók nincsenek összhangban azokkal a stratégiákkal, folyamatokkal és képességekkel, amelyek célja éppen a fenti, kettős igények és elvárások kielégítése Véletlenszerűen választanak egy belső folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatót, ezt azonban nem építik be egy integrált rendszerbe. Semmit sem segít az ügyfélnek, a teljesítményüket mérő rendszer mégis tökéletesen elfogadhatónak minősítheti a tevékenységet Pl. telefonközpontos ügyfélszolgálat, kapacitáskihasználtság termelővállalatnál, üzletkötők motiválása stb.

21 ESETTANULMÁNY

22 ESETPÉLDA: HÍDÉPÍTŐ ZRT 1. Mik tartoztak kezdetben a cég alaptevékenységei és alapértékei közé? Melyek voltak a kezdeti stratégia elemei? 2. Melyek lettek az új célkitűzések területei? 3. Miért volt szükség a stratégia felülvizsgálatára? 4. Milyen lépések mentén hajtották végre a stratégiai felülvizsgálatot? Hogyan jutottak el a teljes BSC-ig? 5. Miket vizsgáltak meg a helyzetelemzés során? 6. Milyen módszerrel rögzítették a stratégiai csapásirányokat? 7. Hogyan alakultak át a stratégiai célok? 8. Miket határoztak meg a célok után? 9. Mi volt a BSC sikerének kulcsa? 10. Milyen bakikat követettek el az első BSC megalkotásakor?

23 CHECKLIST: STRATÉGIAI CÉLOK Ültessük át a stratégiai gondolatokat világos célokba! Rögzítsük a stratégiai gondolkodásmódot a célok levezetésében! Bizonyos ágazati standardok folyamatos üzletmenethez Sikerpotenciálok, melyek megkülönböztetnek a versenytársaktól Használjuk ki a szavak hatalmát és a számok egyértelműségét! Szóban megfogalmazott célok és mutatószámok célértékkel Célirányultság és akció-irányultság együtt! Fókuszálás: 20 cél elég! Kerüljük a referencia BSC-k lemásolását!

24 CHECKLIST 1: STRATÉGIAI TÉRKÉPEK Teremtsük meg az ok-okozati összefüggéseket! Ne a komplex világot, hanem a kívánt eljárásmódot kommunikáljuk! A stratégiai térképpel magyarázzuk a stratégiát! Tegyük világossá az összefüggéseket! Ábrázoljuk grafikusan a célrendszert! Érzelmi hatás: a vizuális megoldások növelik a BSc-vel való azonosulást! Állandóan legyen szem előtt!

25 CHECKLIST 2: MUTATÓSZÁMOK ÉS CÉLÉRTÉKEK Előbb a cél, utána a mutatószám! Szánjunk egyenrangú szerepet a kemény és puha mutatószámoknak! Ne dolgozzunk standard mutatószámokkal! A szavakban kimondott (magyarázó) célokhoz is igyekezzünk mutatószámokat rendelni! Célértékeknél találjuk meg a megfelelő mértékű elvárást! A célértékek mutassák a fontossági sorrendet!

26 CHECKLIST 3: STRATÉGIAI AKCIÓK Egészítsük ki a klasszikus haszon-érték elemzést a stratégiai jelentőség módszeres figyelembevételével! A BSc szolgálja az átláthatóságot a projektben! Lássuk, mivel járulnak hozzá a projektek a stratégiához! Akciók célirányos összehangolása Stratégiai akciók hierarchiája: lehet, hogy egy akció több célt is szolgál! Útmutatás legyen, ne parancs! (ne MbO, hanem akár többirányú egyeztetésen alapuló akció-kialakítás) Tegyük megfoghatóvá a BSc-t a teljes vállalatban! Ne csak papír maradjon, hanem kerüljön át az irányítási rendszerbe!

27 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Források: Kaplan, R.S. Norton, D.P. (2000): Balanced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., Budapest. Kaplan, R.S. Norton, D.P. (2005): Stratégiai térképek, Hogyan alakulnak át a stratégiai térképek pénzügyi eredménnyé? Panem Kft., Budapest. Fekete M. Mészáros Á. (szerk.) (2008): Balanced Scorecard a gyakorlatban, IFUA Horváth &Partners, Budapest.