Humán kontrolling avagy az útlátás képessége 2. Kissné András Klára

Átírás

1 Humán kontrolling avagy az útlátás képessége 2. Kissné András Klára

2 Balanced Score Card Kiegyensúlyozott Stratégiai Mutatószám-rendszer (BSC) Olyan korszerű vállalatirányítási megközelítés, amely a vállalat négy különbözőfolyamatainak átértelmezésével és kiterjesztésével kívánja javítani a vállalati hatékonyságot. A jelenlegi működés elfogadott paradigmáiból kilép, és tiszta lappal (clean slate) tekinti át a vállalat helyzetét. Ahhoz, hogy reális képet kapjunk, legalább négy kritikus terület (ezeket szokás nézőpontnak is hívni) vizsgálata szükséges: a pénzügyi teljesítmény, a vevőkapcsolatok, a működési folyamatok és a munkatársak fejlődése. A nézőpontokat a BSC nem önmagukban, hanem egymással szoros összefüggésben, integratív kapcsolatrendszerükben vizsgálja. A Balanced Score Card egyes tanácsadói körökben Integrated Business Transformation, illetve Business Balance Change Management néven is ismert. Bárhogyan is nevezzék, az alapelvek és módszerek azonosak.

3 1. Pénzügyi nézőpont A pénzügyi mutatók minden vállalkozásnál eddig is rendelkezésre álltak, a befektetők, a bankok, a hitelminősítők, a tőzsde (és az adóhivatal) főleg e mutatók alapján értékeli a vállalat üzleti teljesítményét. A pénzügyi mutatókkal azonban két probléma is adódik. Egyrészt a rövid távú pénzügyi mutatók (pl. működő tőke hozama, ROCE) mindig a közelmúltat jelenítik meg, de nem adnak a jelenről és főleg a jövőről valós képet. Ez főleg akkor igaz, ha mélyreható belső vagy külső változások hatnak a cég működésére (ide értve a kiszámíthatatlan külső hatásokat, de a beruházások miatti pénzügyi műveleteket is). Másrészt a pénzügyi mutatók nem a vállalat teljességét, csak annak pillanatnyi helyzetét, pontosabban pénzügyi helyzetét mutatják, miközben a vállalat értéke nem azonos annak pénzügyeivel. A BSC ezért a pénzügyi mutatókat alárendeli a stratégia megvalósulás illetve átalakítás céljainak, miközben megtartja a hagyományos mutatószámokat is.

4 2. Vevőközpontúság nézőpontja A vevők szegmentálása, a valós vevőkör kialakítása a BSC mutatóinak legfontosabb eleme. E mutatószámokhoz (Fogyasztói elégedettség, régi és új fogyasztók aránya, egyes fogyasztói csoportok jövedelmezősége, piaci részesedés változása és a változás okainak elemzése mutatószámokkal) több, nem számszerűsíthető megjegyzés tartozhat (mi a fogyasztói hűség alapja, az ügyfél magatartás jellemzői, ill. miért váltanak ügyfelek szolgáltatót, illetve milyen szempontok alapján tesznek több éves hűségnyilatkozatot). A vevőközpontú nézőpont gyakran ütközik a vállalat termelési folyamataival. A BSC során ha kell, a vállalat hagyományos működését felrúgva kell új szempontok kialakítani egyetlen kiemelt cél érdekében: az újragondolás fő szempontja, hogy milyen módon kellene a vevők által étékeket biztosító folyamatokat fel- vagy újraépíteni ahhoz, hogy azok végül több üzletet generáljanak.

5 3. Működési folyamatok nézőpontja Innovációs kör Működési kör Szolgáltatási kör Azonosított Azonosított vevői vevői igények igények Azonosítani a piacot Termék előállítása szolgáltatás ajánlása Termék/szolgáltatás építése Termék/szolgáltatás szállítása A vevő kiszolgálása Azonosított vevői Azonosított vevői igények igények A BSC megközelítése abban egyedi, hogy a vállalati folyamatokat nem önmagukban, hanem egymásra hatásukban vizsgálja. Az értékteremtés folyamatát a vevőoldaltól visszafelé kíséri végig, egyetlen elvet, az értéklánc érvényesülését szem előtt tartva: mely folyamatjellemző eredményez a vevő által elismert pluszt (olcsóbb árat, magasabb minőséget, rövidebb szállítási határidőt, gyorsabb ügyintézést, stabil vevőkapcsolatot, vevőbarát szolgáltatást), mellyel a versenytársakhoz és/vagy a jelenlegi gyakorlathoz képest előnyösebb üzleti pozíció vívható ki.

6 4. Munkatársak fejlődése nézőpont A BSC negyedik nézőpontja abból indul ki, hogy az előző három mit sem ér, ha a vállalat munkatársai a BSC elveit nem érzik magukénak, attitűdjük nem idomul a vállalat megváltozott értékrendjéhez. A BSC szerint a vállalat teljes infrastruktúráját hozzá kell igazítani a hosszú távú növekedés biztosításához. A bevezetés során három kritikus területet vizsgálnak, az emberek (HR), rendszerek (kiemelten az informatikai rendszerek) és az eljárások, eljárásrendek területét (A BSC itt kapcsolódik az ISO rendszerhez). Természetesen a három közül az első kiemelt. Az amerikai tapasztalat azt mutatja, hogy az első három nézőpont jelen valósága és jövőbeli célok eléréséhez, a jövőbeli teljesítmény javításához az emberi tényező területén kell legtöbbet tenni. Hazánkban viszont főleg a készségek és legfőképpen a hozzáállás, az attitűdváltás a BSC munkatársi nézőpontjának kritikus eleme.

7 Mi jelent értéket a vevőink számára? Mit várnak el tőlünk a vevőink? Pénzügyi teljesítmény célok mutatók Hogyan pozícionáljuk vállalatunkat a befektetők felé? Vevő/piac célok mutatók Üzleti stratégia Belső folyamatok célok mutatók Képesek vagyunk-e a fejlődésre és az érték növelésére? Tanulás, fejlődés célok mutatók Melyek a kritikus folyamataink? Milyen folyamatokban kell kiemelkedő teljesítményt nyújtani?

8 Stratégia - BSC - kontrolling Misszó Vízió Fókuszálás a fő irányvonalakra Stratégia Balanced Scorecard Koncepciók Projekttervek Az ötletek számszerű kidolgozása Éves üzleti tervek

9 A stratégia lebontása A stratégia értelmezése Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfélorientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak. A stratégia konkretizálása (stratégiai célok) Magas vevői elégedettség. Mutatók kiválasztása - Vevői elégedettségi index - Elvándorlási mutató - Reklamációk aránya a dícsérő levelekhez képest Akciók - A munkatársak oktatása - A termékek minőségének javítása - Szerviz 24 órán belül a helyszínen

10 A BSC elemei - az akciók Az akció konkrét cél elérését szolgálja, egyedi intézkedéssorozat, túlmutat a normál működés keretein, pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően projektszervezetben kerülnek lebonyolításra, több szervezeti egységet érintenek, meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük, egyéni felelősük van.

11 Szervezeti eredményesség mutatók 1. Humán befektetési ráta(hir*) Értékesítés nettó árbevétele-(összes termelési ktsg-munkaerő-költség) Éves bérköltség A munkaerő által hozott értéket(bérbe és juttatásba fektetett summa összeg milyen megtérülést jelent a vállalatnak).minél magasabb annál hatékonyabbak munkavállalóink Elemzési szempontok: Ha ez a ráta alacsony, akkor vizsgálni kell, hogy a munkaerő struktúra megfelelő-e, a vállalat értékesítési politikáját, az árbevétel növelésének lehetőségeit nem bér jellegű ktgs leszorítási lehetősége/ átlagbér befagyasztása kevesebb emberrel meg lehet-e oldani? *Human Investment Ratio

12 Szervezeti eredményesség mutatók 2. Egy főre jutó nyereség(profit per FTE) Adózás előtti eredmény Éves átlagos állományi létszám A vállalat egy átlagos munkavállalója után realizált nyereség.( Munkaerő teljesítménye) A mutatóra erős hatással van: az iparági hovatartozás, a munkaerő teljesítménye. Elemzési szempontok: Fontos, hogy csak azonos profilú vállalkozásokat hasonlítsunk össze, mert így kapunk megfelelő eredményeket az elemzéshez.

13 Szervezeti eredményesség mutatók 3. Egy főre jutó árbevétel (Revenue per FTE) Éves értékesítés nettó* árbevétele Éves átlagos állományi létszám A fejenként közvetlen vagy közvetett módon megtermelt bevételt. Elemzési szempontok: Akkor ideális, ha az egy főre jutó költség alacsony, míg az egy főre jutó nyereség magas. Havonta célszerű vizsgálni, hatással van rá a: létszámcsökkentés képzési program kompenzációs politika Az értékesítés erősítése *az adó változhat! pl. képzés értékesítőknek

14 Szervezeti eredményesség mutatók 4. Egy főre jutó költség (Cost per FTE) Éves termelési költség Éves átlagos állományi létszám Costs per FTE = (Total Costs) / (Total Number of FTEs) (amely tartalmazza az összes munkaerővel kapcsolatos költséget: adminisztráció stb...) Az egy főre jutó költséget, amelyet az egy főre jutó árbevétel és az egy főre jutó nyereség összefüggésében érdemes vizsgálni. Cél: minimalizálni, (de nem minden esetben és áron)

15 Szervezeti eredményesség mutatók 5. Vezetők és szakemberek együttes aránya Vezetők és szakértők éves átlagos állományi létszáma Összes dolgozó átlagos állományi létszáma Management and Professional FTEs /Total FTEs (Fehér és kékgallérosok aránya) Magas/ lapos szervezet Lean management: lapos szervezet, kevés vezető, ( ha mindenki tudja, hogy mi a dolga, akkor csak koordináció kell)

16 Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 1. Bérköltség/Árbevétel(Remuneration/Revenue) Éves bérköltség Éves értékesítés nettó árbevétele A bérköltség arányát a vállalat összes bevételének tükrében. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta iparági szempontból magas, akkor meg kell vizsgálni: a kompenzációs rendszert, mert túl bőkezű, az árbevétel növelésnek lehetőségeit.

17 Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 2. Bérköltség/Összes költség (Remuneration/Total Costs) Éves bérköltség Éves termelési költség A bérköltség mértékét viszonyítja a vállalat összes költségéhez. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta iparági átlagtól lényegesen eltér, akkor meg kell vizsgálni: egy főre jutó összköltséget, a bérköltséget az árbevétel arányában.

18 Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 3. Egyéb juttatások/munkaerőköltség(benefits/compensation) Éves egyéb juttatások összege Éves munkaerőköltség összege Megmutatja a szociális jellegű költségek részarányát a munkaerőköltségen belül. A javadalmazási rendszer legfontosabb mutatószáma. Elemzési szempontok: Célszerű megvizsgálni: a szociális jellegű juttatások kommunikációja a vállalaton belül megfelelő-e, a dolgozók értékelik-e az ilyen jellegű juttatásokat.

19 Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 4. Kereseten belül a rendkívüli munkavégzés aránya (Overtime Expences Ratio) Éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összege Éves rendszeres kerestek összege Megmutatja, hogy a törvényesen teljesíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya. A túlmunka elrendelés indoklása és jogosságának ellenőrzése az egyik legfontosabb humánkontrollig feladat. Elemzési szempontok: Célszerű megvizsgálni: a túlóra felhasználás mértékét, kifizetett munkaerőköltséget, a munkaerő megfelelő elosztását a vállalaton belül.

20 Hiányzás, betegállomány és biztonság 1. Egy főre jutó kieső idő Éves összes le nem dolgozott munkanap Éves átlagos állományi létszám Megmutatja,hogy a ténylegesen évente ledolgozható napokból mennyi az egy munkavállalóra jutó, le nem dolgozott munkanap. Elemzési szempontok: Ha ez a mutató iparági viszonylatban magas: vizsgálni kell a hiányzások okát, a dolgozók elégedettségét.

21 Hiányzás, betegállomány és biztonság 2. Hiányzási ráta (Absence Rate) Éves összes kieső munkanap Éves összes ledolgozható munkanap Megmutatja,a hiányzások mértékét. Rendszeres vizsgálata akkor is indokolt, ha ráta érétke közel van a vállalat által kitűzött értékhez. Ha a ráta magas z elégedetlenséget jelez, ami fluktuációhoz vezethet.ha az érétke nagyon alacsony, akkor nagyon jó a munkahelyi légkör, ami a munkaintenzitás csökkentéséhez vezethet. Elemzési szempontok: Ha ez a mutató magas, fel kell tárni a hiányzások okát és meg kell találni a ráta csökkentéséhez vezető módszert. Ha ez a mutató nagyon alacsony, mérni kell folyamatosan a teljesítményt, és ha az romlik, növelni kell a teljesítménytől függő bér arányát.

22 Hiányzás, betegállomány és biztonság 3. Egy napra jutó hiányzási költség( Daily Cost os Absence) Éves összes kieső idő költsége Éves összes kiesett munkanap Kvalifikálja a hiányzások tényleges költségét. Az összes kieső költsége a szabadság, egyéb fizetett távollét és betegszabadság címén kifizetett összeg, amelyet a vállalat effektív munkavégzés nélkül fizet ki. Elemzési szempontok: Fontos a rendszeres mérés, mert: nagyobb figyelemfelkeltő erővel bír, mint a hiányzási ráta százalékos értéke, megmutatja a hiányzások vállalti teljesítményre való hatását.

23 Hiányzás, betegállomány és biztonság 4. Ezer főre jutó kieső időt okozó balesetek száma(lost time Incidens per FTE) Éves szinten a baleset miatt kieső idők előfordulási száma *1000 Éves átlagos állományi létszám Egy főre jutó rehabilitációs költség (Liabilities and Rehabilitation Cost per FTE) Munkavállalók éves biztosítási és rehabilitációs költsége Éves átlagos állományi létszám A munkahelyi balesetekhez kapcsolódó többletköltségek( táppénzkülönbözet, jövedelem-kiesés különbözet) egyéb költségek és kártérítési összegek arányát mutatja meg. Iparáganként jelentős eltéréseket mutat.( Csak benchmark adat)

24 Munkaerőmozgás(fluktuáció)1. Kilépési arány (Termination Rate) Összes kilépés éves szinten Éves átlagos állományi létszám Az összes kilépő arányát adja meg az összlétszám arányában, tekintet nélkül a kilépés okára. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta magas, akkor meg kell vizsgálni a kilépések okát. A magas kilépési ráta magas költségekkel járhat. Ha a ráta túl alacsony, akkor a vállalat nem támaszt magas elvárásokat a munkavállalókkal szemben, a kihívások nem elégségesek a termelékenység és a hatékonyság romlik.

25 Munkaerőmozgás(fluktuáció)2. Nem önkéntes kilépések aránya (Involuntary Termination Rate) Nem önkéntes kilépések éves szinten Éves átlagos állományi létszám Az elbocsájtott munkavállalók száma. Ezzel olyan kilépési arány mérhető, amely mindenképpen valamilyen menedzsment döntéssel összefüggő és a munkavállalókkal kapcsolatos teljesítményproblémák állnak a háttérben, vagy üzleti nehézségek folytán munkaerő-felesleg alakult ki a vállalaton belül. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta emelkedik, akkor a toborzási arány csökken. Ahol a kilépési és a toborzási költségek magasak, ott kettős költséghatás lép fel, ezért ezt a mutatót a toborzási mérőszámokkal együtt kell vizsgálni. A leépítési stratégia kialakításánál figyelnie kell a kulcspozícióban lévő munkatársak megtartására, hogy elkerüljük a demoralizációt.

26 Munkaerőmozgás(fluktuáció)3. Önkéntes kilépések aránya (Resignation Rate) Munkavállalók felmondása éves szinten Éves átlagos állományi létszám Az önszántukból kilépett munkavállalók aránya. Elemzési szempontok: Érdemes iparági szempontból vizsgálni, ha jelentős az eltérés akkor mélyebb elemzés szükséges. Ha a ráta értéke alacsony, a munkaerő stagnálására utal. Ha magas, az munkavállalói elégedettségre utal. A kulcspozícióban lévő munkatársak elvesztése a menedzsmenttel kapcsolatos problémák meglétét jelzi. Fontos az önkéntes távozás okainak vizsgálata kilépési interjúk, munkavállalói elégedettség felmérés és egyéb visszajelzések formájában.