Humán kontrolling elmélet és gyakorlat

Átírás

1 Humán kontrolling elmélet és gyakorlat dr. András Klára dr. András Klára 1

2 I. TERVEZÉS, STRATÉGIA STRATÉGIAI TERVEZÉS dr. András Klára 2

3 1. A tervezés alapjai Fogalma: a vállalati célok a célok eléréséhez vezető utak a szükséges intézkedések és a felhasználható eszközök, szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása. dr. András Klára 3

4 Milyen kérdésekre válaszol a terv? Célok: Feltételek: Probléma: Erőforrások: Intézkedések: Eredmény: Határidő: Felelős: Hová akarunk eljutni? Milyen külső és belső feltételek adottak? Mit kell tennünk? Minek a segítségével valósítjuk meg? Mit csináljuk? Hogyan valósíjuk meg? Mit érünk el? Meddig? Ki? dr. András Klára 4

5 A tervezési folyamat fő lépései: 1. kiinduló feltételek rögzítése (környezet, vállalati adottságok elemzése) 2. fő célok kijelölése (elvárások és a feltételek alapján) 3. szervezeti egységek céljainak meghatározása 4. szervezeti egységek feladatainak meghatározása 5. feladatok teljesítésére határidő, felelős, erőforrás kijelölése dr. András Klára 5

6 A tervezési folyamat TERVEZÉS Tervezési célkitűzések A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése A jövőbeli kondíciók (lehetőségekfenyegetések) számbavétele A célok specifikálása A célelérés módjának kiválasztása Költségvetés készítése Az akciótervek végrehajtása Az eredmények értékelése SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL dr. András Klára 6

7 A tervezés történhet - fentről lefelé - lentről felfelé - ellenáramú folyamatnál (fő célok fentről lefelé, konkrét tervszámok lentről felfelé) A tervezés vezetői feladat, felelős minden esetben a felső vezető. dr. András Klára 7

8 A kontroller szerepe a tervezésben: rendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep Feladatai a tervezésben: a tervezési rendszer kereteinek kialakítása a tervezési dokumentumok kialakítása a tervezéshez szükséges információk nyújtása tervezési folyamat időbeni összehangolása segítségnyújtás, szakmai tanácsadás tervek felülvizsgálata, összehangolása dr. András Klára 8

9 2. A stratégiai tervezés A vállalati stratégia - a környezethez való alkalmazkodás eszköze - a vállalati működés megalapozására szolgál - meghatározza a vállalat jövőképét - kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető dr. András Klára 9

10 önállóságra épít meghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?) vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT VÁLASSZUNK?) a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik Összhangot teremt a környezet kihívásai (változásai) a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és a vállalat erőforrásai között Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill. elhárítására alternatív megoldásokat találni. Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani. Tanulni a megvalósításból. 1. Stratégia A stratégiai tervezés céljai dr. András Klára 10

11 A stratégia alkotása Misszió-küldetés Vízió-jövőkép Stratégia a vállalat eddigi története a vezetés, a tulajdonosok és finanszírozok elvárásai, preferenciai a környezet lelhetőségei és elvárásai a vállalat erőforrásai a vállalat specialis kepéssegei / kompetenciák A vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbéli állapot. Értékekből építkezik, a jelennel gyakran konfliktusban van. A stratégiát a jövőalkotás eszköze amely összekapcsolja a környezeti változásokat a szervezet struktúrájának változási igényeivel. dr. András Klára 11

12 Forrás: Lengyel László Egy jól megfogalmazott misszió A Szent Pál-székesegyház célja, hogy egy nagyszerűen megépített és szép természeti környezetben lévő épületben a férfiak, a nők és a gyermekek figyelmét a lélek dolgaira ráirányítsa - az angol egyház gyakorlata és hagyományai szerint -, terjessze a keresztény szellemiséget." dr. András Klára 12

13 Misszió: mit csinálunk? A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől. A jó missziónak legalább két komponense van Értékek A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken keresztül átadásra került szentségek. Sony A Japán kultúra, nemzeti státusz felemelése Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni Az egyéni képességeket, kreativitást ápolni Walt Disney - the Disney magic Ápolni es hirdetni az egészséges amerikai értékeket A részletek fanatikus szem előtt tartása Célok A szervezet alapértékei, a létezés végső oka, értelme, az idealista motivació. A szervezet lelke, a vezérlőcsillag, amit lehet, hogy soha el nem érünk, de mindig afelé haladunk. Boldoggá tenni az embereket Walt Disney Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a fejlett technológia alkalmazása biztosit számukra, miközben biztosítani tudjuk a részvényesi érték növekedését Sony Forrás: Kapitány József dr. András Klára 13

14 Stratégiai vezérelvek tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a tevékenységhez tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan igazodik-e a környezethez alapszabályok, magatartás szabályok összessége célja: a vállalat személyiségének meghatározása csapásirány célok és elérésük eszközrendszere a hogyan a tud és képes közötti egyezés dr. András Klára 14

15 Stratégiai vezérelvek lehetnek Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni) Általános érvényű célok Piaci helyzet Innováció Termelékenység Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása Nyereségesség Vezetés teljesítménye A munkások teljesítménye Társadalmi felelősség közösségi feladatvállalás dr. András Klára 15

16 Amit nem tudsz megmérni,azt nem is tudod menedzselni. Robert S. Kaplan David P. Norton dr. András Klára 16

17 A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a humán erőforrás mégsem homogén dr. András Klára 17

18 ...és határozott pozitívumai is vannak nem használódik el (hosszútávon fennmarad, fejleszthető) teljesítményét önmaga képes szabályozni innovatív döntéseket hoz nem kell raktározni nem tulajdona a vállalatnak dr. András Klára 18

19 Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik és de hiszen mert és ez igen jelentős ráfordítás de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás dr. András Klára 19

20 Nem anyagi tőkék A tudás információ, amely megváltoztat valamit vagy valakit akár úgy, hogy valamilyen akció alapjává válik, akár úgy, hogy az egyént (vagy intézményt) képessé teszi más és hatékonyabb cselekvésre. Ez az információ, a tudástőke. A humántőke a tudástőkén alapul, szorosan összetartoznak, de több annál. Ugyanis az ember nem csak egyszerűen rendelkezik egy adott tudással hanem arról is dönt, hogy azt az információt miként használja fel. Döntésében óriási szerepet játszik egyénisége, érzelmi hangulata, intuitív képessége. A szervezeti tőke, amely a szervezetet alkotó emberek együttes tudását, a közös cél elérése érdekében megvalósuló együttműködését jelenti, beleértve azokat a rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudás megszerzéséhez, gazdaságos és hatékony hasznosításához. Forrás: Subáné Varga Judit, Bacsur Kálmán dr. András Klára 20

21 Szervezeti tőke Humántőke Tudástőke dr. András Klára 21

22 Miért, eddig mi volt? Föld NAGYOBB Pénz(tőke) Ipari korszak TÖBB Információ Információs korszak GYORSABB Tudás A tudás korszaka OKOSABB dr. András Klára 22

23 Az ipari korszak jellemzői méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása= standard tömegtermelés versenyelőny=specializáció vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet akarnak, amennyiben az a szín a fekete. Henry Ford dr. András Klára 23

24 Az információs korszak jellemzői Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása, fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói szegmensek megszerzése, egyedi és magas minőségű termékek és szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása, a vállalat alkalmazottainak folyamatos képességfejlesztése, motiválása, modern információs rendszerek és adatbázisok installálása. dr. András Klára 24

25 Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált Peter Drucker A tudás korszaka A szellemi tőke (az alkalmazottak és menedzserek fejében lévő ötletek) felértékelődése, a vállalati sikerhez (stratégia megvalósításhoz) minden egyes alkalmazottnak hozzá kell járulnia tudásával és a rendelkezésére álló információval, a dolgozók képzésébe és tudásába való befektetés, valamint annak hasznosítása, azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővé válik, a megváltozott körülményekhez történő alkalmazkodáshoz a vállalatok által használt teljesítménymérési és vezetési rendszert is át kell formálni. Mozgatórugók a vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése, a növekvő, éleződő verseny, a jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei, problémák a stratégiai kommunikálása terén, a stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása egymástól. dr. András Klára 25

26 BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítménymérést meghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása. A megoldás egy többdimenziós scorecard: A BALANCED SCORECARD,* amely négy különböző nézőpont köré csoportosított mutatók összesített eredménye: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, innováció és tanulás. *Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal. dr. András Klára 26

27 dr. András Klára 27

28 A BSC helye és szerepe Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?) Misszió (mi/miért vagyunk?) Stratégiai terv Stratégia (hogyan leszünk azzá?) Balanced Scorecard Elégedett tulajdonosok Elégedett vevők Kiváló folyamatok Motivált munkavállalók Mérés és fókusz dr. András Klára 28

29 KÜLDETÉS Amiért létezünk ÉRTÉKEINK Ami fontos számunkra JÖVŐKÉP Amivé válni szeretnénk STRATÉGIA Játszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket STRATÉGIAI TÉRKÉP Okok és okozatok feltárása ebben a játszmában KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC) Mérés és összpontosítás CÉLOK ÉS FELADATOK Amit szervezetileg tennünk kell SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOK Amit egyénként tennem kell Stratégiai piramis STRATÉGIAI EREDMÉNYEK Elégedett Részvényes,tulajdonosos Boldog ügyfél Eredmény, hatékonyság Motivált, felkészült munkatársak dr. András Klára 29

30 Stratégiai célok Számszerűsíthető (befektetési,pénzügyi) Nem számszerűsíthető (vevői sikerkritériumok) BSC Stratégiai mutatókká és jellemzőkké alakítja dr. András Klára 30

31 A BSC elemei - a mutatók eredménymutató Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti. teljesítményokozó Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet teljésíteni kell a cél megvalósulása érdekében. dr. András Klára 31

32 A helyesen kialakított Balanced Scorecard rendszer Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e. A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen. A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban. dr. András Klára 32

33 A stratégia lebontása BSC módra Konkretizálása Akciók Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfélorientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak. A stratégia értelmezése Magas vevői elégedettséget produkálunk. Magas alkalmazotti elégedettség/elk ötelezettséget érünk el. Vevői elégedettségi index. Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése. 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése. Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése. Mutatók kiválasztása Vevői elégedettség mérés bevezetése. Munkatársak kompetencia fejlesztése. Szerviz minőségének javítása. dr. András Klára 33

34 2. Humán stratégia Az emberi tényezőkkel kapcsolatos hosszútávú célok integrált rendszere, mely a vállalati stratégia megvalósítását szolgálja. Szervés része a vállalati stratégiának. FUNKCIONÁLIS rész-stratégia, ennek keretében kell megfogalmazni pl. a feladatok ellátásához stratégiai időtávon belül szükséges munkaerő mennyiséget és minőségi összetételét. dr. András Klára 34

35 dr. András Klára 35

36 A HR stratégia fő céljai Alkalmazkodás a változásokhoz mennyiségben és minőségi összetételben (továbbképzés, átképzés, felvétel, leépítés) Beilleszkedés támogatása, megtartás,értékelés, fejlesztés Időben történő erőforrás biztosítás Előmeneteli rendszer működtetése Motiválás, erkölcsi és anyagi megbecsülés dr. András Klára 36

37 3. Kontrolling A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör. A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres! Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör! A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges lenne! dr. András Klára 37

38 olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer, amely összhangot biztosít a szervezet Környezete, stratégiája, struktúrája között. De komolyan eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe foglalja a tervezést, beszámolást, információellátást. dr. András Klára 38

39 Tehát a kontrolling az eredményorientált vállalatvezetés szolgálatába állított eszköz és tevékenységrendszer, amely hatásosan támogatja az irányítási ciklus egészét: a reális elvárások megfogalmazását, a tények visszamérését, értékelését, a beavatkozások előkészítését és hatásuk mérését. dr. András Klára 39

40 Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak. (Elmar Mayer) dr. András Klára 40

41 Kontrolling funkciója, feladatai iránytűt ad a vezetés kezébe Kontrolling elsősorban döntéstámogató funkció Vállalat reál és pénzügyi folyamataiból származó adatok feldolgozása, előrejelzések készítése Ezekkel döntések támogatása, beavatkozási pontok megmutatása Vezetés számára szintetizált információk szolgáltatása a vállalat működéséről Feladata az irányítás hatékonyságának növelése dr. András Klára 41

42 Kontrolling szervezet egy nagyvállalatnál Vezérig. Gazdasági ig. Humánerőforrás ig. Műszaki ig. Kutatási ig. Kereskedelmi ig. Központi kontrolling HR kontrolling Műszaki Kontrolling (beruházás, termelés) K+F kontrolling Kereskedelmi kontrolling dr. András Klára 42

43 HR és gazdasági funkció szervezeti kapcsolata Gazdasági (Finance) funkció 1. Számvitel Könyvvezetés Pénzügyi beszámoló készítés Adózás 2. Pénzügy Finanszírozás Követelés / kötelezettség kezelés (elsődlegesen vevő / szállító) Cash-flow menedzsment, deviza ügyletek Befektetések 3. Kontrolling Tervezés Elemzés Beszámolás HR funkció 1. Toborzás, kiválasztás 2. Személyügyi adminisztráció 3. Képzés-fejlesztés 4. Javadalmazás/kompenzáció 5. Teljesítmény menedzsment 6. Karriermenedzsment 7. Stb. Melyik funkcióhoz tartozik? Bérszámfejtés HR kontrolling dr. András Klára 43

44 HR kontrolling tevékenységei Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás Tervezés Terv-tény elemzés Trendelemzés Hatékonyság, megtérülés elemzés Benchmarkolás Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására dr. András Klára 44

45 HR kontrolling által kezelt adatok Naturáliák Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek Létszám: átlag, záró, FTE Pozíciók: betöltött, üres Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés Bér, juttatások, stb. Személyi jellemzők Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi) Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb. Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok Fluktuáció, beválási arány, stb. dr. András Klára 45

46 Teljes foglalkoztatási költség modell Toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció Munka/védő ruha, munkaeszközök Képzés, fejlesztés költsége Gépkocsi, mobiltelefon költsége Béren kívüli/jóléti juttatások, VBKJ, Jóléti intézmények működési költsége, Költségtérítések Jelenléti bér, Távolléti díj, Betegségszabadság, Táppénz, Pótlékok, Prémiumok, Jutalmak, Állományon kívüli bér, Kilépés költsége dr. András Klára 46

47 Benchmarkok szerepe Kérdések, amire választ keresünk: Mit csinálnak mások? Mi jobbak/rosszabbak vagyunk? Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni? Ami fontos: Standard módszertan Adatok megbízhatósága Adatok relevnaciája Részvevők száma és köre dr. András Klára 47

48 Kompenzáció Kompenzáció fogalma Ösztönzési elméletek Teljes javadalmazás menedzsment (HAY filozófiája szerint) Fizetésfelmérések Munkakörelemzés Béren kívüli juttatások dr. András Klára 48

49 Fogalmak Kompenzáció: anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet munkavállalók a szervezeti tagságukért és munkájukért kapnak (Bakacsi) Javadalmazás: anyagi jellegű kompenzáció (Bakacsi) Javadalmazás menedzsment: Egyéneket a szervezet számára képviselt értékük szerint méltányosan, igazságosan és következetesen, átlátható módon jutalmazza (Armstron Murils) Szervezet számára képviselt érték = munkakör értéke + teljesítmény (+ potenciál) dr. András Klára 49

50 Stratégia / policy / irányelv Kompenzációs stratégia Üzleti év HR stratégiához illeszkedik Célokat határozza meg Kompenzációs politika (policy) Gyakorlatok, eljárásrendek, irányelvek gyűjteménye Működési kereteket adja meg Stratégiához illeszkedve kidolgozandó Elemei: Besorolási bérek, helyettesítési díj, alapbérkiegészítés, jutalmazás elvei, prémium, car policy Néhány általános alapelv Versenyképes javadalmazási csomag legalább bérpiaci medián szintjéhez illeszkedve Teljesítmény orientált kultúra támogatása optimális arányú változó bér objektív feltételekkel Rendelkezésre álló összeg minél optimálisabb felhasználása munkáltató céljait szolgáló elemek + munkavállalók számára minél nagyobb nettó értékben az ő igényeikhez illeszkedő juttatások dr. András Klára 50

51 Fizetésfelmérések Célja Külső bérpiacon elhelyez Alapja Országos iparági gyakorlat megismerése Fogalmak saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval Munkakör értékelés Benchmark munkaköri leírások Job mapping Béremelések mértéke Bérek (Base Salary, Total Cash) Pótlékok Cafeteria Gépkocsi Átlag, medián, alsó-felső kvartilis Beállás Felmérést végző cégek HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopers dr. András Klára 51

52 Teljes javadalmazás modell Gépkocsi Béren kívüli juttatások Juttatások Költségtérítések Részvény programok, opciók Hosszú távú kifizetések Nyereségrészesedés Egyéb változó bér Jutalék Prémium, Bónusz Hosszú távú ösztönzők Rövid távú ösztönzők Változó bér Teljes kompenzációs csomag Pótlékok Egyéb fix kifizetések (13. havi) Fix bér Alapbér dr. András Klára 52

53 HR kontrolling Tevékenységek Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás Tervezés Terv-tény elemzés Trendelemzés Hatékonyság, megtérülés elemzés Benchmarkolás Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására (pl.: adóoptimalizálás) Kezelt adatok Naturáliák: Létszám: átlag, záró, FTE Állások: betöltött, üres Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek Bér, juttatások, stb. Személyi jellemzők Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző dolgozói kategóriák Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők Képzés, toborzás-kiválasztás, stb. Átfutási idő, interjúk száma, stb. Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok Fluktuáció, beválási arány, stb. dr. András Klára 53

54 Kontrolling alap fogalmai Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül, szervezeti-felelősségi egység is egyben Költségek típusai: Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv alapján azonosítható módon merül fel Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség dr. András Klára 54

55 Bérfejlesztés mértékének meghatározásánál figyelembe vehető szempontok Vállalati mutatók: Eredmény vagy árbevétel növekedés vagy egyéb más pénzügyi teljesítmény mutató növekedési üteme Más költségek növekedése Makrogazdasági mutatók: Infláció, GDP, minimálbér növekedés Kompenzációs szempontok: Beállás mediánhoz képest, felzárkóztatandó munkavállalói csoportok, stb. dr. András Klára 55

56 A munkatársak a legdrágább és a legkihasználatlanabb erőforrás." (Maurice B. Line) dr. András Klára 56

57 Munkabér fogalma Mt.-ben és annak gyakorlati értelmezése Alapvető munka- és foglalkoztatási feltételek Munkabér Alapbér Bérpótlék Teljesítmény bér Juttatás dr. András Klára 57

58 Béren kívüli juttatások Mi a cafetéria? Munkavállaló egy adott keretösszeg terhére válogathat az étlapról Az étlap Étkezési utalványok, vállalati étkezde Pénztári hozzájárulások (nyugdíj, egészség, önsegélyező) Iskolakezdési támogatás Helyi közlekedés Iskolarendszerű/nem iskola rendszerű képzés Lakás vásárlás/felújítás támogatása Sportolás Egészségmegőrzés (szűrő programok, szakorvosi ellátás) Óvoda, bölcsöde Pihenés, rekreáció (üdülési csekk, SZÉP kártya, saját üdülő) Munkavállalói biztosítások Szolgáltatási kedvezmények (üdülés, banki szolgáltatások, stb.) Albérleti támogatás Szabadidő (extra szabadság) dr. András Klára 58

59 kvízjáték 1. Mennyi az éves ledolgozandó órák száma? július 1-jén hatályos Mt-ben hányszor szerepel a munkabér szó? 3. Hány szóból áll az Mt. Munka díjazása fejezete július 1-jén hatályos szövege? 4. Hány kogens szabályt tartalmaz az Mt munka díjazása fejezete? 5. Ki kell-e fizetni előre a szabadságra járó távoléti díjat, ha a munkáltató átutalással teljesíti a munkabér-fizetési kötelezettségét? 6. Hány óra napi pihenőidő van Nagy Feró szerint? (8 óra munka+ 8óra pihenés+ 8óra szórakozás= óra) vagyis : munkaközi szünet Nagy Feró álláspontja szerint beszámít-e a 8 óra munkába, azaz díjazott-e? 7. A munkáltató által kedvezményesen adható Erzsébet utalvány havi összege? 8. És ez bruttó vagy nettó összeg? dr. András Klára 59

60 4. Humán kontrolling Két humán kontroller beszélget. Az egyik odafordul a másikhoz: - Mondd, nálatok hány ember dolgozik? - Nem tudom válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: És nálatok hány ember dolgozik? - Hát, nálunk úgy, durván az 50%-uk. dr. András Klára 61

61 De komolyan szolgáltatunk és tanácsot adunk! Szolgáltatásai HR-en belüli erőforrásallokáció, teljesítménykontroll HR erőforrásigények alátámasztása a stratégiai vezetésnél/operatív vezetésnél HR-en belül a különböző projektek rangsorolása Mellékhatásai Érdekellentéteket szülhet a HR-en belül A HR súlyának növekedése a vállalaton belül Hosszabb távú HR befektetések elfogadtatása dr. András Klára 62

62 Tehát 2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni. Alrendszerei: Költség-kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling. dr. András Klára 63

63 Költség-kontrolling a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Hatékonysági-kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi, megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. hatékonysági vizsgálatokat végez. Eredményességi-kontrolling kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez. dr. András Klára 64

64 TERVEZÉS, MÉRÉS, BEAVATKOZÁS tervezés visszacsatolás beavatkozás mérés dr. András Klára 65

65 1.Tervezés (pl. létszám) A jelenlegi emberi erőforrás elemzése munkakörök/felada tok A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása PEST/SWOT Akciótervek az eltérések megszüntetésére BEAVATKOZÁS dr. András Klára 66

66 A jelenlegi adottságok elemzése A jövőbeli igények prognosztizálása a munkakörök és munkák megfelelősége, a munkakörök és alkalmazottak megfelelősége a külső környezet (PEST), a belső környezet (SWOT), az üzleti tervek Eredményeként meghatározhatók az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, standardként szolgálnak. Adatgyűjtés Elemzés Tervcélok kijelölése Tervek jóváhagyása Teljesítmény mutatók kijelölése dr. András Klára 67

67 A vállalatot körülvevő környezet szintjei 1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.) dr. András Klára 68

68 Prognosztizálás PEST Political politikai faktorok Economic gazdasági faktorok Sociocultural szociokulturális faktorok Technological technológiai faktorok A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét és annak változásait lehet leírni. dr. András Klára SWOT Strength - Erősségek Weaknesses - Gyengéségek Opportunities - Lehetőségek Threats - Veszélyek A SWOT elemzés olyan eszköz, amellyel egy szervezet erősségeit, gyengéségeit, lehetőségeit és a veszélyeket lehet felmérni. Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengéségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre. 69

69 SWOT Lehetőségek: Lehetőségek, amelyek léteznek, de még nem foglalkoztunk velük. Milyen reményteljés új trendek várhatóak? Veszélyek: Kritikus gyengéségeink, amelyek az egész üzletet veszélyeztetik. Milyen külső akadályok és fékezőerők léteznek? Versenytársaink mit csinálnak másképpen? Horizonton van-e negatív hatású technológiaváltás? Horizonton van-e negatív hatású gazdasági változás? Erősségek: Miben vagyunk nagyon jók? Milyen előnyökkel rendelkezünk? Milyen értékes erőforrásaink vannak? Munkatársaink és vevőink miben látják erősségeinket? Gyengéségek: Miben lehetnénk jobbak? Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk szemben? Miben vagyunk sebezhetőek? dr. András Klára 70

70 Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre! A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később! Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák! Az elemzés legyen rövid és egyszerű. DE! A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem. Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is! dr. András Klára 71

71 dr. András Klára 72

72 Forrás: Makay Mátyás dr. András Klára 73

73 PEST Politikai faktorok Milyen stabil a politikai rendszer? Milyen az iparág jogi szabályozása? Milyen gazdasági koncepciói vannak a kormánynak? Milyen nemzetközi szerződések kötik a kormányt? Szociokulturális faktorok Domináns vallás Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek Nyelvi akadályok Fogyasztói szokások Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban Átlagos életkor, különböző életkori szegmensek sajátosságai Környezetvédelmi tudatosság Gazdasági faktorok Kamatszint Infláció, foglalkoztatottság GDP növekedés, stb. Technológiai faktorok Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk előállítani a terméket? Tudunk-e technológiai innovációt előállítani? Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést? Hogyan befolyásolja a technológia az ügyfelekkel történő kapcsolattartást? dr. András Klára 74

74 Emberi Erőforrás igény előrejelzésének módszerei 1. Globális (top-down) közelítés: a szervezet központjában becsülik meg és döntik el a szervezet teljes létszámigényét. Kiindulási alap pl.: költségvetési keret, jogszabályok. 2. Analitikus (bottom-up): először a szervezeti egységek elemzik tennivalóikat és azok munkaigényességét, illetve ennek változásait. Kialakul szervezeti egységenként az alkalmazotti kategóriánkénti munkaerő igény. Ezek összege adja a szervezet egészének létszámigényét. 3. Iteratív megközelítés: az előző két közelítés kombinációjaként többszörös lépésben egyeztetett szervezeti illetve szervezeti egység szintű igény meghatározás. dr. András Klára 75

75 A létszámigény meghatározásának technikái Trendelemzés: érdemes az utóbbi évek létszám-alakulási trendjét (összesen, illetve kategóriánként, csoportonként). Arányelemzés: arány / viszony meghatározása valamilyen befolyásoló tényező (pl.: adózók száma) és az igényelt számú alkalmazottak (pl.: adó-ügyintézők) száma között. Korreláció- és regresszió-elemzés: két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszámalakulást befolyásoló tényezők jövőbeli hatása. Időtanulmányokon alapuló módszerek: meghatározzák a munkatevékenység elvégzéséhez szükséges normaidőt, melyből tevékenységi kategóriánként számítható az annak elvégzéséhez szükséges közvetlen létszám. dr. András Klára 76

76 A létszámigény meghatározásának technikái 2. Szakértői becslés: a múltbeli tapasztalatokon és a szervezeti terven alapuló becslés a jövőbeli munkaerőigényre. Delphi módszer: jóslat. Vezetői, szakértői vélemények összegyűjtése, ütköztetése, közelítése. A szakértők kiválasztott csoportja névtelenül és függetlenül írásban válaszol a feltételezett létszámigényre vonatkozó kérdésekre. A kiértékelt válaszok jellemzőinek anonimitását biztosító visszacsatolás mindaddig folytatódik, míg a válaszok nem közelítenek egymáshoz. Forgatókönyvek készítése: többféle lehetséges verzió munkaerő- és költségkövetkezményeinek nagyvonalú számbavételére kerül sor. Gyenge megalapozottságú. dr. András Klára 77

77 A létszámigény (kereslet) előrejelzése A kereslet előrejelzése inkább művészet, mint tudomány. Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet főként a termékek, szolgáltatások iránti keresleten a szervezet pénzügyi teljesítmény-céljain és a munkaintenzitásbeli tényezőkön nyugszik. A költségviselő-képesség (a költségvetés) a kritikus korlát. dr. András Klára 78

78 A munkaerő kínálat összetevői BELSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE KÜLSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE Szakértelemleltár-, adattár-elemzés Fluktuáció elemzés, kategóriánként, okonként nyugdíjazás áthelyezés lemondás felmentés jogviszony megszűntetés közös megegyezéssel Belső mozgások elemzése előléptetés visszaminősítés áthelyezés Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról stb. Az oktatási rendszer és a speciális szakképző intézmények kibocsátási számai A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta A belső kínálat előrejelzése dr. András Klára A külső kínálat előrejelzése 79

79 Akciótervezés Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az emberi erőforrás célok elérése érdekében. Különböző akcióterv variánsok kidolgozása. KRITÉRIUMOK 1. Valószínűsíthető hasznok, előnyök. 2. Előrelátott Variánsok költségek. 3. Technikai értékelése. megvalósíthatóság. 4. Lehetséges következmények. értékelése. Választás, intézkedési tervek és költségvetés kidolgozása. dr. András Klára 80

80 A létszámterv akciótervei A létszámigény előrejelzése A munkaerő-kínálat előrejelzése ÖSSZEHASONLÍTÁS Az összehangolás akciótervei Felesleg Nincs eltérés Hiány Részmunkaidő megszüntetése Felvétel befagyasztása (létszámstop) Természetes fogyás, lemorzsolódás Előnyugdíj-ösztönzés Átképzés Munkahétcsökkentés Elbocsátás, felmondás Csoportos létszámleépítés Felvétel, kinevezés Visszahívás Átképzés, továbbképzés Megbízási szerződések Előléptetések Túlóra Részmunkaidős, határozott idejű jogviszony létesítése dr. András Klára 81

81 Létszámterv Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhez szükséges létszám megállapítását és a várhatóan rendelkezésre álló állomány felmérését. A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekor kialakuló szituáció eredményezi a tennivalók meghatározását: cél a kiegyensúlyozás. Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelő helyen rendelkezésre álló megfelelő alkalmazott, megfelelő feladatellátási képességgel. A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontos az éppen elegendő a csupán szükséges szint meghatározása és biztosítása. Létszámtervezés fontossága. dr. András Klára 82

82 Szervezeti célok Munkaerő források elemzése Munkaerő kereslet Szervezeten belüli munkaerő - kínálat Költségvetés Egyeztetés Szervezeten kívüli munkaerő - kínálat Munkaerő-tervek dr. András Klára 83

83 Kihívások a tervezés területén: a megfelelő embert a megfelelő helyre és azonnal! Olyan terv készítése, amely biztosítja : az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítőképességével és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését, a fenntartható fejlődést. dr. András Klára 84

84 2.Mérés-értékelés-elemzés A mennyiségi adatok fontossága A HR tevékenységének költségvonzatait általában jól tudjuk mérni, becsülni a tevékenységek hozadékát* már jóval ritkábban mérjük. Jól definiált nem pénzügyi mérőszámokban meg kell tudnunk fogalmazni a hozadékot. Eredményesség = hozamra vetített ráfordítás *Hozadék= a vállalat számára felismerhető érték dr. András Klára 85

85 Mérés amit nem tudunk mérni azt menedzselni sem tudjuk a mérés a tervezés és az ellenőrzés alapja a méréshez mutatószámokra van szükség dr. András Klára 86

86 Mutatószám-mérőszám A mutatószám: a társadalmi és a gazdasági élet helyzetét, jelenségeit és ezek összefüggését jellemző mennyiségi adat. Lehet természetes mértékegységben kifejezett naturális mutató, továbbá vegyes jellegű de lehet az előbbiekből képzett viszonyszám, indexszám. Egy-egy a társadalmi, illetve a gazdasági jelenséget mennyiségi vonatkozását jellemzi, tehát nem adhat teljes, átfogó képet. A mérőóra mutatószámokból áll. /0-200/ A mérőszám mutatja meg, hogy a mértékegységet hányszor lehet a mérendő mennyiségbe belefoglalni. A pillanatnyi sebességet mutatja a mérőszám. /145/ Az autónk 200 km/óra sebességgel képes haladni. Mutatószám(külső dimenzió). Az autónk 145 km/óra sebességgel száguld. Mérőszám (belső dimenzió). dr. András Klára 87

87 1. Mennyiségi/minőségi számított mutatószámok 1. Középérték 1.1 számított (mértani átlag, harmonikus átlag, számtani átlag, négyzetes átlag) 1.2 helyzeti középérték: az adathalmazok, az empirikus eloszlások jellemzésére szolgáló mutatók közül a leggyakrabban használt a módusz, medián és a kvantilisek 2. Szóródás azonos fajta számszerű értékek különbsége, a sokaság legnagyobb és legkisebb elemének a különbsége 3. Index számítás idősorok elemzésére alkalmas dr. András Klára 88

88 A módusz fogalma Ismétlődő adatok esetén egyszerű és kézenfekvő: a leggyakoribb érték. Tipikus értéknek is nevezik. Például, ha egy évfolyam közgazdaságtan vizsgajegyeit vesszük, és a 4-es jegyből van a legtöbb, akkor a vizsgajegyek módusza a 4-es. A módusz nem mindig egyértelmű, lehet két vagy több módusza is egy adathalmaznak. dr. András Klára 89

89 Medián A medián a sorba rendezett adatok közül a középső érték; vagy másképpen: a medián az az érték amely a sorba rendezett adatokat két egyenlő részre osztja. A medián az az érték, amelynél az adatok legfeljebb 50%-a kisebb és legfeljebb 50 %-a nagyobb. dr. András Klára 90

90 A medián rokonfogalmai, a kvantilisek kvartilisek, decilisek, percentilisek A medián mint láttuk a középső érték : a sorba rendezett adatok 50%-a ennél kisebb, a másik 50%-a ennél nagyobb. Ehhez hasonlóan más helyzetmutatókat is definiálhatunk, megkérdezhetjük, milyen érték található az adatok egy negyedénél, vagy három negyedénél. dr. András Klára 91

91 2.Mutatószámok Abszolút számok: átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek Viszonyszámok: vonatkoztatási egy főre jutó árbevétel megoszlási fizikai dolgozók aránya Felhasználásuk Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés Idősor (trend) elemzés Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve) dr. András Klára 92

92 Mérhető és nem (vagy csak közvetetten) mérhető mutatók Közvetlenül mérhető pl. a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet a jelenlét adatai személyi jellegű ráfordítások elemei a fluktuáció mértéke Közvetetetten mérhető pl. az elégedettség a lojalitás az alkalmazottak képességei, kompetenciái dr. András Klára 93

93 Mutatószámok Abszolút számok: átlagos állományi létszám, személyi jellegű költségek Viszonyszámok: vonatkoztatási egy főre jutó árbevétel megoszlási fizikai dolgozók aránya Felhasználásuk Eltérés elemzés:- terv-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés bázis-tény: abszolút eltérés, %-os eltérés Idősor (trend) elemzés Összehasonlító elemzés (versenytárssal összevetve) dr. András Klára 94

94 HR Mutatók Munkaerő gazdálkodási mutatói létszám nagysága, és összetétele, munkaidő kihasználás Munkaerő költség mutatók létszám nagysága, béren kívüli és szociális jóléti tevékenység Teljesítmény mérési mutatói hatékonyság, termelékenység, jövedelmezőség dr. András Klára 95

95 Létszám kategóriák Munkajogi létszám= a munkáltatóval munkavégzésre irányuló jogviszonyban állók. (A munkajogi állományi létszámba tartoznak a munkaviszonyban állók közül a megfigyelés időszakában ténylegesen munkát végzőkön kívül az ugyancsak munkaviszonyban álló, de átmenetileg a távollét hosszától függetlenül munkavégzésre nem kötelezettek) - munkából meghatározott okok miatt távollévők (Gyes, Gyed, stb) + munkajogi állományi létszámba nem, de statisztikai állományi létszámba tartozók (pl. szünidős diákok, öt napon túl) = Statisztikai állományi létszám - egész napos és törtnapi hiányzások, kieső idők (pl. szabadság, igazolt, igazolatlan távollét) = Dolgozói létszám (munkára megjelentek száma) dr. András Klára 96

96 Statisztikai és munkajogi záró létszám havi bontásban tény terv tény Teljes munkaidős stat. fizikai Teljes munkaidős stat. szellemi Teljes munkaidős statisztikai záró létszám Részm. stat. fizikai Részm. stat. szellemi Részmunkaidős statisztikai záró létszám Statisztikai* záró létszám Jogi fizikai Jogi szellemi Jogi állomány összesen Munkajogi** záró létszám dr. András Klára 97

97 Munkaerő szükséglet fedezettsége (%) = Az adott időszakban rendelkezésre álló létszám (fő) * 100 A feladatok ellátásához szükséges létszám (fő) (tervezett létszám) A mutató 100%-tól eltérő értéke esetén intézkedésre van szükség a munkaerő-szükséglet és a fedezet összhangjának megteremtése érdekében, ami lehet: létszámcsökkentés létszám bővítés belső átcsoportosítás munkaerő-átképzés stb, dr. András Klára 98

98 Stabilitási index (%)=az 1évnél régebben foglalkoztatott létszám (fő) * 100 átlagos statisztikai állományi létszám (fő) A mutató mértéke minél magasabb, annál stabilabb a foglalkoztatottak köre. dr. András Klára 99

99 Munkaerő mozgás vizsgálata vállalati szinten, szervezeti egységenként, csoportokként is történhet regisztrálásán túl választ kell keresni arra, hogy milyen okok idézik elő az elemzést célszerű kiterjeszteni a munkahelyet változtatók összetételének vizsgálatára is ismeretükben intézkedni lehet a fluktuáció csökkentésére dr. András Klára 100

100 Munkaerő mozgás 1. Átlagos állományi létszám változása= Tárgyév-előző év Átlagos állományi létszám változása % = {(tárgyév-előző év)/előző év} x 100 dr. András Klára 101

101 Munkaerő mozgás 2. Munkaerő-forgalom (%)= belépők +kilépők száma (fő) * 100 átlagos statisztikai állományi létszám (fő) Kilépési forgalom (%)= kilépők száma (fő) * 100 átlagos statisztikai állományi létszám (fő) Belépési forgalom (fő)= belépők száma (fő) * 100 átlagos statisztikai állományi létszám (fő) dr. András Klára 102

102 Feladat A vezetés érzékeli, hogy a létszám csökkenése mellett a korábbi időszakokban tapasztaltnál nagyobb mértékben változik a személyi állomány összetétele. A humán kontrolling szervezet feladata, a fluktuáció és a tárgyév alakulásának elemzése és javaslat kidolgozása a fluktuáció csökkentésére. dr. András Klára 103

103 Alapadatok x szervezet Adat megnevezése Előző év Tárgyév Átlagos állományi létszám (fő/év) Belépések száma (fő) Kilépések száma (fő) Munkaviszony megszűnésének oka Előző év Tárgyév Nyugdíjazás 2 5 Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) 1 1 Munkavállalói felmondás FŐ indokok az exit interjúk alapján Előző év Tárgyév Anyagi okok 4 4 Mobilitási problémák 1 3 Feszített munkatempó 2 2 Munkahelyi légkör/veztő 2 1 Karrierlehetőség hiánya 3 6 Egészségügyi okok 2 3 Nem indokolt Előző év Tárgyév 20 Nyugdíjazás Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) Munkavállalói felmondás Nyugdíjazás Előző év Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) Munkavállalói felmondás 83% 11% 6% Nyugdíjazás Tárgyév Munkáltatói felmondás (fegyelmi okok) Munkavállalói felmondás dr. András Klára % 19% 4%

104 Fluktuáció számokban Átlagos állományi létszám változása (fő) Átlagos állományi létszám változása % Tárgyév Munkaerő forgalom (hullámzás) Belépési forgalom % Kilépési forgalom % Tárgyév Forrás:Lengyel László dr. András Klára 105

105 A bűvös mutatószámok szervezeti hatékonyság mérése, szellemi tőke mérése, nettó termelési érték és hozzáadott érték meghatározása, innováció és újítások mérése, a humán erőforrás funkciók (szervezet) mérése, kiválasztás, toborzás mérése, teljesítmény mérése, termelékenység és fizetés mérése, alkalmazotti stabilitás mérése, képzés és fejlesztés, képzéshatékonyság, tanulás, tudásmenedzsment mérése, hiányzás, egészség-, és munkavédelem mérése, munkaügyi kapcsolatok mérése, munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok megtérülés számítása statikus módszerrel. dr. András Klára 106

106 Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 4. Kereseten belül a rendkívüli munkavégzés aránya (Overtime Expences Ratio) Éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összege Éves rendszeres kerestek összege Mit mutat? Megmutatja, hogy a törvényesen teljésíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya. A túlmunka elrendelés indoklása és jogosságának ellenőrzése az egyik legfontosabb humánkontrollig feladat. Elemzési szempontok: Célszerű megvizsgálni: a túlóra felhasználás mértékét, kifizetett munkaerőköltséget, a munkaerő megfelelő elosztását a vállalaton belül. dr. András Klára 107

107 Hiányzás, betegállomány és biztonság 1. Egy főre jutó kieső idő Éves összes le nem dolgozott munkanap Éves átlagos állományi létszám Mit mutat? Megmutatja,hogy a ténylegesen évente ledolgozható napokból mennyi az egy munkavállalóra jutó, le nem dolgozott munkanap. Elemzési szempontok: Ha ez a mutató iparági viszonylatban magas: vizsgálni kell a hiányzások okát, a dolgozók elégedettségét. dr. András Klára 108

108 Hiányzás, betegállomány és biztonság 2. Hiányzási ráta (Absence Rate) Éves összes kieső munkanap Éves összes ledolgozható munkanap Mit mutat? Megmutatja,a hiányzások mértékét. Rendszeres vizsgálata akkor is indokolt, ha ráta érétke közel van a vállalat által kitűzött értékhez. Ha a ráta magas az elégedetlenséget jelez, ami fluktuációhoz vezethet. Ha az érétke nagyon alacsony, akkor nagyon jó a munkahelyi légkör, ami a munkaintenzitás csökkentéséhez vezethet. Elemzési szempontok: Ha ez a mutató magas, fel kell tárni a hiányzások okát és meg kell találni a ráta csökkentéséhez vezető módszert. Ha ez a mutató nagyon alacsony, mérni kell folyamatosan a teljesítményt, és ha az romlik, növelni kell a teljesítménytől függő bér arányát. dr. András Klára 109

109 Hiányzás, betegállomány és biztonság 3. Egy napra jutó hiányzási költség( Daily Cost os Absence) Éves összes kieső idő költsége Éves összes kiesett munkanap Mit mutat? Kvalifikálja a hiányzások tényleges költségét. Az összes kieső költsége a szabadság, egyéb fizetett távollét és betegszabadság címén kifizetett összeg, amelyet a vállalat effektív munkavégzés nélkül fizet ki. Elemzési szempontok: Fontos a rendszeres mérés, mert: nagyobb figyelemfelkeltő erővel bír, mint a hiányzási ráta százalékos értéke, megmutatja a hiányzások vállalti teljesítményre való hatását. dr. András Klára 110

110 Hiányzás, betegállomány és biztonság 4. Ezer főre jutó kieső időt okozó balesetek száma (Lost time Incidens per FTE) Éves szinten a baleset miatt kieső idők előfordulási száma *1000 Éves átlagos állományi létszám Egy főre jutó rehabilitációs költség (Liabilities and Rehabilitation Cost per FTE) Munkavállalók éves biztosítási és rehabilitációs költsége Éves átlagos állományi létszám Mit mutat? A munkahelyi balesetekhez kapcsolódó többletköltségek( táppénzkülönbözet, jövedelem-kiesés különbözet) egyéb költségek és kártérítési összegek arányát mutatja meg. Iparáganként jelentős eltéréseket mutat.( Csak benchmark adat) dr. András Klára 111

111 Munkaerőmozgás(fluktuáció)1. Kilépési arány (Termination Rate) Összes kilépés éves szinten Éves átlagos állományi létszám Mit mutat? Az összes kilépő arányát adja meg az összlétszám arányában, tekintet nélkül a kilépés okára. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta magas, akkor meg kell vizsgálni a kilépések okát. A magas kilépési ráta magas költségekkel járhat. Ha a ráta túl alacsony, akkor a vállalat nem támaszt magas elvárásokat a munkavállalókkal szemben, a kihívások nem elégségesek a termelékenység és a hatékonyság romlik. dr. András Klára 112

112 Munkaerőmozgás(fluktuáció)2. Nem önkéntes kilépések aránya (Involuntary Termination Rate) Nem önkéntes kilépések éves szinten Éves átlagos állományi létszám Mit mutat? Az elbocsájtott munkavállalók száma. Ezzel olyan kilépési arány mérhető, amely mindenképpen valamilyen menedzsment döntéssel összefüggő és a munkavállalókkal kapcsolatos teljesítményproblémák állnak a háttérben, vagy üzleti nehézségek folytán munkaerő-felesleg alakult ki a vállalaton belül. Elemzési szempontok: Ha ez a ráta emelkedik, akkor a toborzási arány csökken. Ahol a kilépési és a toborzási költségek magasak, ott kettős költséghatás lép fel, ezért ezt a mutatót a toborzási mérőszámokkal együtt kell vizsgálni. A leépítési stratégia kialakításánál figyelnie kell a kulcspozícióban lévő munkatársak megtartására, hogy elkerüljük a demoralizációt. dr. András Klára 113

113 Munkaerőmozgás(fluktuáció)3. Önkéntes kilépések aránya (Résignation Rate) Munkavállalók felmondása évés szinten Éves átlagos állományi létszám Mit mutat? Az önszántukból kilépett munkavállalók aránya. Elemzési szempontok: Érdemes iparági szempontból vizsgálni, ha jelentős az eltérés akkor mélyebb elemzés szükséges. Ha a ráta értéke alacsony, a munkaerő stagnálására utal. Ha magas, az munkavállalói elégedettségre utal. A kulcspozícióban lévő munkatársak elvesztése a menedzsmenttel kapcsolatos problémák meglétét jelzi. Fontos az önkéntes távozás okainak vizsgálata kilépési interjúk, munkavállalói elégedettség felmérés és egyéb visszajelzések formájában. dr. András Klára 114

114 Az emberi erőforrásba történő befektetés számítása Statikus módszerek: a pénz időértékével nem számoló módszerek, gazdaságossági es költség összehasonlító eljárások, pld. melyik képzés a költséghatékonyabb? ROI: a képzésbe fektetett tőke megtérülése eredményből Dinamikus módszerek: a pénz időértékével számol ma van a képzés, de ennek megtérülése csak a jövőbeni hatékonyság növekedéssel várható. dr. András Klára 115

115 Egy statikus módszer A ROI magyarul a befektetés megtérülésének mutatója, megmutatja a befektetések hatékonyságát. A HR ROI megmutatja az emberi erőforrásba való befektetések hatékonyságát. Forrás: HAY GROUP dr. András Klára 116

116 Forrás: HAY GROUP dr. András Klára 117

117 Forrás: HAY GROUP dr. András Klára 118

118 A teljesítményt befolyásoló tényezők Forrás: HAY GROUP dr. András Klára 119

119 Kulcsteljesítmény mutatók Az alkalmazottak megtartása A munkahelyi légkör Az alkalmazottak teljesítménye A technológiai infrastruktúra Az alkalmazottak elégedettsége Az alkalmazottak képességei dr. András Klára 120

120 Kulcsemberek fluktuációja Eredmények Egy alkalmazottra jutó árbevétel Alkalmazottak megtartása Alkalmazotti elégedettségi index Alkalmazottak elégedettsége Alkalmazottak teljesítménye 1 FT bérköltségre jutó hozam Alkalmazottak képességei Technológiai infrastruktúra Egy alkalmazottra jutó javaslat, kezdeményezés száma Munkahelyi légkör dr. András Klára 121

121 Képzés hatékonyság Elégedettség/ Elkötelezettség Rendszeres mérés Teljesítmény Belső kommunikáció/szervezeti kultúra dr. András Klára 122

122 Elkötelezettség mérés, de mikor? Általános állapotfelmérés Magas fluktuáció, alacsony teljesítmény, sok hiányzás, magas selejtarány Változás előtt/után Új vezető kinevezése Vevői elégedetlenség dr. András Klára 123

123 Érdemes? PRO Jó megtérülésű HR befektetés Munkaerő-megtartó erő Objektív diagnosztika Benchmark Célzott akciók a hatékonyság növelése érdekében Párbeszéd lehetősége Contra Drága és felesleges Úgy sem történik semmi Ne a dolgozók lelkét ápoljuk Nyíltan kritizáljanak minket? Úgyis csak béremelést akarnak Túl sok idő (sok hűhó semmiért ) dr. András Klára 124

124 Az elkötelezettség mérés folyamata Adatok feldolgozása A kérdőív kitöltése Eredmények elemzése Utókövetés, visszacsatolás Folyamatos kommunikáció Priorizálás AKCIÓ Akciótervek kidolgozása dr. András Klára 125

125 Miért? Azokban az időkben, amikor minden penny számít, rendkívül hasznos, ha empirikus kapcsolatot tudunk feltárni az elkötelezettség, elégedettség és a teljesítmény között. Így találgatások helyett azokra a területekre fókuszálunk találgatások helyett, ahol maximalizálni tudjuk az üzleti eredményeket. Malcolm Padley - RENTOKIL dr. András Klára 126

126 Maslow szükséglet-hierarchiája Önmegvalósítás Elismertség Kapcsolat Biztonság Munkakör-gazdagítás, nagyobb döntési felelősség; kihívó, kreatív feladatok; személyes továbbképzés és -fejlődés lehetősége; önálló munkavégzés; önellenőrzés Előléptetés, más elismerések; teljesítményprémium; szolgálati autó, státusznövelő kiegészítő juttatások, státuszszimbólumok; munkakör-szélesítés, rotáció Jó csoportlégkör; összetartó munkacsoportok, szakmai közösségek; közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat Pénz; munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás; hosszú távú foglalkoztatás, biztos munkahely; nyugdíjpénztár Fiziológiai Pénz-alapfizetés; munkahelyi étkező; munkafeltételek: fűtés, világítás

127 Belső vs külső motivációs tényezők Belső motiváció Munkából fakadó öröm Önállóság, bizalom Közösség Értékekkel való azonosulás Képességek kihasználásának lehetősége Kihívások Külső motiváció Pénz Presztízs Dicséret Előléptetés, kinevezés

128 Elkötelező ösztönzés modellje Hay Group

129 A fejétől.avagy hogyan lehet elkötelezni a vezetőket? Támogassuk őket, hogy megértsék az eredményeket (összefoglalók, workshopok) Támogassuk a kommunikációjukat (akciótervek,fókuszterületek, sikersztorik) Utókövetés (legjobb tapasztalatok megosztása, a sikerek megünneplése) dr. András Klára 130

130 A probléma gyökerének feltárása : 5 MIÉRT gyakorlat Miért alacsony a munka magánélet egyensúlyára adott érték? Miért túl sok a munka? Miért kevés az erőforrásunk? Miért van ez így? Miért nem? Mert túl sokat dolgozunk Mert kevés az erőforrásunk Mert sok az új kolléga, nem hatékonyak még Mert nincs/nem elég jó a bevezetési program Mert kevés az idő Az új munkatársak bevezető tréningjének újragondolása, strukturálása dr. András Klára 131

131 3.Visszacsatolás Beavatkozás Intézkedés Korrekció dr. András Klára 132

132 Célegyeztetés Irányítási intézkedések Célok megtervezése Beavatkozás Visszacsatolás Tervezés Céleltérés prognózisa Mérés Tényadatok rögzítése Eltérések elemezése Terv-tény összehasonlítás dr. András Klára 133

133 Kontrolling szabályozókör: a rendszerbe foglalt üzenet A szervezeti tudatosság összegzéseként fogható fel. Három területből áll, melyek a tervezés, az irányítás (mérés és elemzés) és a visszacsatolás. Bár a kör egyenrangú területekből áll, mégis a visszacsatolás az, amely a kört és ezáltal a proaktív vezetői habitust és a világgal együtt mozgó vállalat fejlődését teljéssé teszi. dr. András Klára 134

134 dr. András Klára 135

135 A dolgozó- vevő-profit lánc A munkavégzés motiválása A fogyasztás motiválása A befektetés motiválása Hozzáállás a munkához Szolgálatkészség Vásárlói elvárások Eszközarányú megtérülés Hozzáállás a vállalathoz Dolgozói magatartás Eredményesség az értékesítésben Vásárlóra tett benyomás Működési eredmény Bevétel A dolgozó megtartása A vásárlófogyasztó megtartása 5 egység növekedés a dolgozói hozzáállásban 1.5 egység növekedés a vásárlói benyomásban 0.5egység növekedés a bevételben dr. András Klára 136