HUMÁN KONTROLLING. Elmélet és gyakorlat. Dr. András Klára 2015 április

Átírás

1 HUMÁN KONTROLLING Elmélet és gyakorlat Dr. András Klára 2015 április

2 Dr. András Klára 2 A munkatársak a legdrágább és a legkihasználatlanabb erőforrás." (Maurice B. Line)

3 Dr. András Klára 3 A csoportmunka szabályai Pontosság Építő kritika Egymás meghallgatása Egymástól tanulás

4 Dr. András Klára 4 Milyen eredményt várok a képzéstől?

5 Dr. András Klára 5 A szemlélet

6 Dr. András Klára 6 Mi is a humán kontrolling? Két humán kontroller beszélget egy HR konferencián, és az egyik odafordul a másikhoz: - Mondd, nálatok hány ember dolgozik? - Nem tudom válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: És nálatok hány ember dolgozik? - Hát, nálunk úgy, durván az 50%-uk.

7 Dr. András Klára 7 De komolyan olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer, amely összhangot biztosít a szervezet környezete stratégiája és struktúrája között. Eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe foglalja a tervezést, beszámolást, információellátást.

8 Dr. András Klára 8 Tehát 2.Mérés-értékelés-elemzés a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni. Alrendszerei: Költség-kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling.

9 Dr. András Klára 9 Költség-kontrolling a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Hatékonysági-kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi, megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. hatékonysági vizsgálatokat végez. Eredményességi-kontrolling kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez.

10 Dr. András Klára 10

11 Dr. András Klára 11 Költség kontrolling: vagyis a HRM funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérésének megállapítása. (pl: bérköltségek figyelése). Gazdaságosság (hatékonyság) kontrolling: amely a HRM rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának, megtérülésének nyomon követésével igyekszik a pazarló vagy nem hatékony gazdálkodást felszámolni. (pl: toborzástechnikák elemzése, alkalmazási-foglalkoztatási formák vizsgálata). Eredmény (hatásosság) kontrolling: amely a humán erőforrás gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri a nehéz számszerűsítés miatt leginkább a kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt.

12 Dr. András Klára 12 HR kontrolling tevékenységek Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás Tervezés Terv-tény elemzés Trendelemzés Hatékonyság, megtérülés elemzés Benchmarkolás Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására

13 Dr. András Klára 13 Kezelt adatok Naturáliák Létszám: átlag, záró, FTE Pozíciók: betöltött, üres Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek Bér, juttatások, stb. Személyi jellemzők Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi) Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb. Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok Fluktuáció, beválási arány, stb.

14 Dr. András Klára 14 A humán kontrolling és a menedzsment kapcsolata A kapcsolat vizsgálata, értelmezése a hatékony együttműködés szempontjából lényeges. Probléma régen : a felsővezetők nem kapnak elég információt döntéseikhez. Probléma most : a vezetők nem kapnak azonnal és egyszerűen értelmezhető információkat a döntéseikhez.

15 Dr. András Klára 15 Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható környezet Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet Állandó vagy lassan változó környezet STABIL Kiszámítható, meglepetések nélkül jövő. KOMPLEX A jövő előrelátása nehéz, mert sok, korábban a cégre nem ható tényező befolyásolja. Gyorsan változó környezet DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran szükséges az elemzést elvégezni. TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős.

16 Dr. András Klára 16 Humán kontroller szerepek REGISZTRÁTOR: hagyományos, számvitel-orientált szerep feladatok jellege döntően asszisztensi - irányított szabályokon belüli mozgástér kihasználása szakmai tudással rendelkezik igazítás jellegű változások hívják elő (korrekció) statikusság, stabilitási igény - követő, reaktív NAVIGÁTOR: jövő- és akcióorientált szerep feladatok jellege döntően szakértői - belső tanácsadó mozgásterében elmegy a határig alkalmazási képességgel rendelkezik átnövés jellegű kihívások - evolúció alkalmazkodási igény - egyensúlyozó INNOVÁTOR: menedzsment orientált szerep feladatok jellege döntően vezető-fejlesztő mozgásterében átlépi a határokat - eredmény- és célorientált továbbfejlesztői készségek - rendszerépítő, szemléletfejlesztő újdonság jellegű változások - revolúció változási igénye van, elébe megy a változásoknak

17 Dr. András Klára 17 Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak. (Elmar Mayer) A kontroller szerepe: stabil környezetben: regisztrátor, változó környezetben: navigátor, turbulens környezetben: innovátor.

18 Dr. András Klára 18 A humán kontrolling és az üzleti folyamatok kapcsolata Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált Peter Drucker, Harvard University

19 Dr. András Klára 19 Forrás: Boda György

20 Dr. András Klára 20 Nem anyagi tőkék A szervezetet alkotó emberek együttes tudását, a közös cél elérése érdekében megvalósuló együttműködését jelenti, beleértve azokat a rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudás megszerzéséhez, gazdaságos és hatékony hasznosításához. Szervezeti tőke Az ember nem csak egy adott tudással rendelkezik, hanem arról is dönt, hogy azt az információt miként használja fel. Döntésében óriási szerepet játszik egyénisége, érzelmi hangulata, intuitív képessége. Humántőke Tudás-tőke A tudás információ, amely megváltoztat valamit vagy valakit az egyént (vagy intézményt) képessé teszi más és hatékonyabb cselekvésre.

21 NEW MISSION LOADED: AZ ÜZLETI FOLYAMATOK TÁMOGATÁSA

22 A Stratégia Dr. András Klára 22 meghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?) vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT VÁLASSZUNK?) a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik Összhangot teremt a környezet kihívásai (változásai) a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és a vállalat erőforrásai között

23 Dr. András Klára 23 A stratégiai tervezés A vállalati stratégia - a környezethez való alkalmazkodás eszköze - a vállalati működés megalapozására szolgál - meghatározza a vállalat jövőképét - kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill. elhárítására alternatív megoldásokat találni. Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani. Tanulni a megvalósításból.

24 A stratégia alkotása Misszió-küldetés Vízió-jövőkép Stratégia Dr. András Klára 24 a vállalat eddigi története a vezetés, a tulajdonosok és finanszírozok elvárásai, preferenciai a környezet lelhetőségei és elvárásai a vállalat erőforrásai a vállalat specialis kepéssegei / kompetenciák A vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbéli állapot. Értékekből építkezik, a jelennel gyakran konfliktusban van. A stratégiát a jövőalkotás eszköze amely összekapcsolja a környezeti változásokat a szervezet struktúrájának változási igényeivel.

25 Forrás: Lengyel László Dr. András Klára 25 Egy jól megfogalmazott misszió A Szent Pál-székesegyház célja, hogy egy nagyszerűen megépített és szép természeti környezetben lévő épületben a férfiak, a nők és a gyermekek figyelmét a lélek dolgaira ráirányítsa - az angol egyház gyakorlata és hagyományai szerint -, terjessze a keresztény szellemiséget."

26 Dr. András Klára 26 Misszió: mit csinálunk? A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől. A jó missziónak legalább két komponense van Értékek A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken keresztül átadásra került szentségek. Célok A szervezet alapértékei, a létezés végső oka, értelme, az idealista motivació. Sony A Japán kultúra, nemzeti státusz felemelése Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni Az egyéni képességeket, kreativitást ápolni Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a fejlett technológia alkalmazása biztosit számukra, miközben biztosítani tudjuk a részvényesi érték növekedését Sony Walt Disney - the Disney magic Ápolni es hirdetni az egészséges amerikai értékeket A részletek fanatikus szem előtt tartása Boldoggá tenni az embereket Walt Disney Forrás: Kapitány József

27 Dr. András Klára 27 Stratégiai vezérelvek tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a tevékenységhez tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan igazodik-e a környezethez alapszabályok, magatartás szabályok összessége célja: a vállalat személyiségének meghatározása csapásirány célok és elérésük eszközrendszere a hogyan a tud és képes közötti egyezés

28 Dr. András Klára 28 Stratégiai vezérelvek lehetnek Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni) Általános érvényű célok Piaci helyzet Innováció Termelékenység Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása Nyereségesség Vezetés teljesítménye A munkások teljesítménye Társadalmi felelősség közösségi feladatvállalás

29 Dr. András Klára 29 A kontroller szerepe a tervezésben rendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep Feladatai a tervezésben: a tervezési rendszer kereteinek kialakítása a tervezési dokumentumok kialakítása a tervezéshez szükséges információk nyújtása tervezési folyamat időbeni összehangolása segítségnyújtás, szakmai tanácsadás tervek felülvizsgálata, összehangolása

30 Dr. András Klára 30 Feladatok új szerepben Tervezés Visszacsatolás, beavatkozás Mérés, elemzés, értékelés,

31 Dr. András Klára 31 Alapelvek számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás: "Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced Scorecard egyik alapgondolata.); megszemélyesített felelősség; felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire befolyással van..."; terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása; reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges döntések meghozatalára; a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége; illetve a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás

32 Dr. András Klára 32 Kontrolling alap fogalmai Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül, Költségek típusai: Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv alapján azonosítható módon merül fel Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség

33 Dr. András Klára 33 AMIT NEM TUDSZ MEGMÉRNI,AZT NEM IS TUDOD MENEDZSELNI. Robert S. Kaplan David P. Norton

34 Dr. András Klára 34 A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a humán erőforrás mégsem homogén

35 Dr. András Klára 35...és határozott pozitívumai is vannak nem használódik el (hosszútávon fennmarad, fejleszthető) teljesítményét önmaga képes szabályozni innovatív döntéseket hoz nem kell raktározni nem tulajdona a vállalatnak

36 Dr. András Klára Bár a vállalti költségek jelentős része a munkatársakra fordítódik 36 és de hiszen mert és ez igen jelentős ráfordítás de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás

37 Dr. András Klára Miért, eddig mi volt? 37 Föld NAGYOBB Pénz(tőke) Ipari korszak TÖBB Információ Információs korszak GYORSABB Tudás A tudás korszaka OKOSABB

38 Dr. András Klára 38 Orientációk változása Emberi tőke Tudástőke Termelés Értékesítés Marketing Stratégia Minőség idő

39 Dr. András Klára 39 Az ipari korszak jellemzői méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása= standard tömegtermelés versenyelőny=specializáció vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet akarnak, amennyiben az a szín a fekete. Henry Ford

40 Dr. András Klára 40 Az információs korszak jellemzői Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása, fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói szegmensek megszerzése, egyedi és magas minőségű termékek és szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása, a vállalat alkalmazottainak folyamatos képességfejlesztése, motiválása, modern információs rendszerek és adatbázisok installálása.

41 Dr. András Klára 41 Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált Peter Drucker A tudás korszaka A szellemi tőke (az alkalmazottak és menedzserek fejében lévő ötletek) felértékelődése, a vállalati sikerhez (stratégia megvalósításhoz) minden egyes alkalmazottnak hozzá kell járulnia tudásával és a rendelkezésére álló információval, a dolgozók képzésébe és tudásába való befektetés, valamint annak hasznosítása, azaz a gondolkodás kritikus sikertényezővé válik, a megváltozott körülményekhez történő alkalmazkodáshoz a vállalatok által használt teljesítménymérési és vezetési rendszert is át kell formálni. Mozgatórugók a vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése, a növekvő, éleződő verseny, a jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei, problémák a stratégiai kommunikálása terén, a stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása egymástól.

42 Dr. András Klára BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek 42 Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítménymérést meghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása. A megoldás egy többdimenziós scorecard: A BALANCED SCORECARD,* amely négy különböző nézőpont köré csoportosított mutatók összesített eredménye: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, innováció és tanulás. *Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.

43 Dr. András Klára 43

44 Dr. András Klára 44 A BSC helye és szerepe Stratégiai terv Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?) Misszió (mi/miért vagyunk?) Stratégia (hogyan leszünk azzá?) Balanced Scorecard Elégedett tulajdonosok Elégedett vevők Kiváló folyamatok Motivált munkavállalók Mérés és fókusz

45 Dr. András Klára 45 KÜLDETÉS Amiért létezünk ÉRTÉKEINK Ami fontos számunkra JÖVŐKÉP Amivé válni szeretnénk STRATÉGIA Játszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket STRATÉGIAI TÉRKÉP Okok és okozatok feltárása ebben a játszmában KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC) Mérés és összpontosítás CÉLOK ÉS FELADATOK Amit szervezetileg tennünk kell SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOK Amit egyénként tennem kell Stratégiai piramis STRATÉGIAI EREDMÉNYEK Elégedett Részvényes,tulajdonos Boldog ügyfél Eredmény, hatékonyság Motivált, felkészült munkatársak

46 Dr. András Klára 46 Stratégiai célok Számszerűsíthető (befektetési,pénzügyi) Nem számszerűsíthető (vevői sikerkritériumok) BSC Stratégiai mutatókká és jellemzőkké alakítja

47 Dr. András Klára 47 A BSC elemei - a mutatók eredménymutató Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti. teljesítményokozó Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet teljésíteni kell a cél megvalósulása érdekében.

48 Dr. András Klára A helyesen kialakított Balanced Scorecard rendszer 48 Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez vezetnek-e. A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok, amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen. A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok) valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban.

49 Dr. András Klára 49 A stratégia lebontása BSC módra Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfélorientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak. A stratégia értelmezése Konkretizálása Magas vevői elégedettséget produkálunk. Magas alkalmazotti elégedettség/elk ötelezettséget érünk el. Vevői elégedettségi index. Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése. 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése. Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése. Mutatók kiválasztása Akciók Vevői elégedettség mérés bevezetése. Munkatársak kompetencia fejlesztése. Szerviz minőségének javítása.

50 Dr. András Klára 50 TERVEZÉS

51 Dr. András Klára 51 a létszámtervezés ma inkább művészet

52 Dr. András Klára 52 A tervezés alapjai Fogalma: célok a célok eléréséhez vezető utak a szükséges intézkedések a felhasználható eszközök, szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása.

53 Dr. András Klára 53 A tervezés folyamatos tevékenység középtávú, éves, várhatók folyamatosan változó környezeti feltételekhez kell igazítani iterációs folyamat buttom up és top down is lehet egyszerre különböző szakterületi tervek összehangolása több körös visszacsatolást igényel művészet A jövő előrejelzéséhez ismerni kell: Szervezet működését A környezet változásait módszertana folyamatosan fejleszthető a jövő pontosabb előrejelzése érdekében

54 Dr. András Klára 54 Probléma/feladat Milyen kérdésekre válaszol a jó terv? Hová akarunk eljutni? Milyen külső/belső feltételek adottak? Mire/kire van szükség? Hogyan valósítjuk meg? Mit lesz a folyamat vége? Mennyi időnk van? Ki?

55 Dr. András Klára 55 Tervezés A jelenlegi emberi erőforrás elemzése Munkakörök /feladatok A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása PEST/SWOT Akciótervek az eltérések megszüntetésére BEAVATKOZÁS TERV

56 Dr. András Klára 56

57 Dr. András Klára 57 Dr. Maczó Kálmán (2007)

58 Dr. András Klára 58 Prognosztizálás PEST SWOT Political politikai faktorok Economic gazdasági faktorok Sociocultural szociokulturális faktorok Technological technológiai faktorok A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel egy vállalat makro környezetét lehet leírni. Strength - Erősségek Weaknesses- Gyengeségek Opportunities - Lehetőségek Threats - Veszélyek Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud építeni erősségeire, fejleszteni a gyengeségeit, kihasználni a lehetőségeit és felkészülni a veszélyekre.

59 Dr. András Klára 59 PEST Politikai faktorok Szociokulturális faktorok Milyen stabil a politikai rendszer? Milyen az iparág jogi szabályozása? Milyen gazdasági koncepciói vannak a kormánynak? Milyen nemzetközi szerződések kötik a kormányt? Domináns vallás Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek Nyelvi akadályok Fogyasztói szokások Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban Átlagos életkor, különböző életkori sajátosságok Környezetvédelmi tudatosság Gazdasági faktorok Technológiai faktorok Kamatszint Infláció, foglalkoztatottság GDP növekedés, stb. Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk előállítani a terméket? Tudunk-e technológiai innovációt előállítani? Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést? Hogyan befolyásolja a technológia az ügyfelekkel történő kapcsolattartást?

60 Dr. András Klára 60 SWOT Lehetőségek: Lehetőségek, amelyek léteznek, de még nem foglalkoztunk velük. Milyen reményteljes új trendek várhatóak? Veszélyek: Kritikus gyengeségeink, amelyek az egész üzletet veszélyeztetik. Milyen külső akadályok és fékezőerők léteznek? Versenytársaink mit csinálnak másképpen? Horizonton van-e negatív hatású technológiaváltás? Horizonton van-e negatív hatású gazdasági változás? Erősségek: Miben vagyunk nagyon jók? Milyen előnyökkel rendelkezünk? Milyen értékes erőforrásaink vannak? Munkatársaink és vevőink miben látják erősségeinket? Gyengeségek: Miben lehetnénk jobbak? Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk szemben? Miben vagyunk sebezhetőek?

61 Dr. András Klára 61 Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre! A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később! Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák! Az elemzés legyen rövid és egyszerű. ÉS! A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem. Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is!

62 Dr. András Klára 62 Lótenyésztő cég SWOT-analízise Cipőgyártó cég SWOT-analízise

63 Dr. András Klára 63

64 Dr. András Klára 64 Forrás: Makay Mátyás

65 Dr. András Klára 65 Létszámterv kérdései Milyen mennyiségű és minőségű munkaerő-állománnyal rendelkezik a szervezet aktuálisan? Mi a jellemző életkori összetétel az egyes egységeknél, osztályokban vagy szakmai csoportokban? Mi az aktuális elhelyezkedése (szervezetileg és területileg) a jelenlegi állománynak? Melyek a legnagyobb (így kiemelten kezelendő) egységei a szervezetnek? Milyen készségekkel, kompetenciákkal rendelkeznek a jelenlegi munkavállalók?

66 Dr. András Klára 66 Létszámterv kérdései Mekkora a fluktuációs ráta összességében és egyes területeken? Vannak-e kritikus területek a szervezetben, ahol a fluktuáció, vagy a hiány nagyobb az átlagosnál? Vannak-e leépítendő állományok és mi történjék az érintett emberekkel? Milyen hatásokat gyakorol a külső környezet a szervezet létszámának alakulására? A releváns munkaerő piac milyen feltételeket nyújt, vagy milyen korlátokat támaszt a hiányok külső forrásból történő betölthetősége szempontjából?

67 Dr. András Klára 67 A létszámterv akciótervei A létszámigény előrejelzése A munkaerő-kínálat előrejelzése ÖSSZEHASONLÍTÁS Az összehangolás akciótervei Felesleg Nincs eltérés Hiány Részmunkaidő megszüntetése Felvétel befagyasztása (létszámstop) Természetes fogyás, lemorzsolódás Előnyugdíj-ösztönzés Átképzés Munkahétcsökkentés Elbocsátás, felmondás Csoportos létszámleépítés Felvétel, kinevezés Visszahívás Átképzés, továbbképzés Megbízási szerződések Előléptetések Túlóra Részmunkaidős, határozott idejű jogviszony létesítése

68 Dr. András Klára 68 Létszámterv Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhez szükséges létszám megállapítását és a várhatóan rendelkezésre álló állomány felmérését. A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekor kialakuló szituáció eredményezi a tennivalók meghatározását: cél a kiegyensúlyozás. Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelő helyen rendelkezésre álló megfelelő alkalmazott, megfelelő feladat-ellátási képességgel. A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontos az éppen elegendő a csupán szükséges szint meghatározása és biztosítása. Létszámtervezés fontossága.

69 Dr. András Klára 69 Szervezeti célok Munkaerő források elemzése Munkaerő kereslet Szervezeten belüli munkaerő - kínálat Költségvetés Egyeztetés Szervezeten kívüli munkaerő - kínálat Munkaerő-tervek

70 Dr. András Klára 70 Munkaerőköltségek 1. Kompenzációs költségek o 1.1 Munkajövedelem - az Eurostat-előírások szerint ez tekintendő keresetnek Kereset Egyéb munkajövedelem o 1.2 Szociális költségek Alapszerűen fizetett juttatások (járulékok, hozzájárulások) A munkáltató által alapokba kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített szociális hozzájárulások A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások, valamint a munkavállalók érdekében teljesített szociális hozzájárulások 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége 3. Egyéb munkaerőköltség 4. Adók 5. Támogatások

71 Dr. András Klára 71 Tervezése A bérfelhasználás gazdaságosságának tervezése: bérhányad (%) = bérköltség / termelési érték *100 bérrentabilitási mutató = termelési érték / bérköltség *100 bérigényesség = bérköltség / összes költség *100 Egyéb munkajövedelmek: a munkavállaló részére jogszabályban meghatározott, valamint a munkáltató által önként nyújtott juttatások. Pl.: étkezési térítés, munkába járással kapcsolatos költségtérítés, lakhatási költségtámogatás, tárgy jutalmak, üdülési hozzájárulás és egyéb a vállalkozás által nyújtott juttatások. Szociális költségek Kötelező járulékok, hozzájárulások: egészségügyi, társadalombiztosítási járulékok, EHO, rehabilitációs hozzájárulás, táppénz,beteg szabadság, reprezentáció, marketing költségek Oktatás, képzés és továbbképzés: ez a képzési terv. Csak közép-, és nagyvállalkozásoknál készül. Általában ott készítik, ahol stratégiai terv készül. Itt kerül megtervezésre az ösztöndíjak, a nyelvtanulások, az árképzések, és szakképzési hozzájárulások.

72 Dr. András Klára 72 Bérköltség (béralap) tervezése 1.Közvetlen fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés, prémium, jutalom 2.Közvetett fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés, prémium, jutalom 3.Fizikai létszám bérköltsége (1+2) 4.Szellemi létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés, prémium, jutalom 5.Vállalati bérköltség (béralap) Átlagbérmutatók: amelyeket számíthatunk egy főre, egy napra, és az egy fizikai órára jutó átlagbér. Számítása: bérköltség / létszám, fizikai óra, nap

73 Dr. András Klára 73 TERVEZÉS Tervezési célkitűzések A jelenlegi helyzet (erősségekgyengeségek) elemzése A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele A célok specifikálása A célelérés módjának kiválasztása Költségvetés készítése Az akciótervek végrehajtása Az eredmények értékelése SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL

74 Dr. András Klára 74 Akciótervezés Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, KRITÉRIUMOKakciók hogyan módosítandók az Valószínűsíthető hasznok, előnyök. emberi erőforrás célok elérése érdekében. Előrelátott költségek. Technikai megvalósíthatóság. Lehetséges következmények értékelése. Különböző akcióterv variánsok kidolgozása. Variánsok értékelése. Választás, intézkedési tervek és költségvetés kidolgozása.

75 Dr. András Klára 75 A tervezés során kulcsfontosságú a tervkészítők együttműködése és ennek kommunikációs vetülete, a kommunikáció formái és fórumai

76 Dr. András Klára 76 A kommunikációs folyamat kiemelkedő állomásai Célelképzelések kialakítása: felsővezetői és tulajdonosi szinten fogalmazódnak meg a tervévre vonatkozó elképzelések és elvárások. Célegyeztetés: a kialakított célelképzeléseknek a vezetők és felelős munkatársak felé közvetítését követően a szervezeti egységek között elindul a célelképzelések egyeztetése. A folyamat során felmerülnek célkonfliktusok, amelyek forrásai a következők lehetnek: tárgyi konfliktusok, mint más célokból eredő, ill. erőforrás-elosztási, értékelés, ütemezési, továbbá emocionális konfliktusok, mint személyes értékek, érdekek sérelme és a személyes viszonyok konfliktusa. Ezek feloldásánál elsődleges szempont a konszenzusos alapon történő megegyezés, a nyerő-nyerő pozíció megszerzése. Ennek során alakul ki az érintettekben az elkötelezettség és azonosulás. Minderre akkor van reális lehetőség, ha a munkatársak a kitűzött célokban megtalálják saját szerepüket és lehetőségüket.

77 Dr. András Klára 77 A célorientált vezetés lelke a kommunikációs folyamat, ereje a hatékonyan működtetett kommunikációs eszközökben, fórumokban van. A hatékonyság jellemzői: az érintettek bevonása, a munkához szükséges információ célzott és gyors, pontos, egyértelmű szétterítése, a konfliktusoknak a keletkezés helyén történő feloldása, a döntési képesség és a döntési sebesség javítása, mellékesen pedig kölcsönhatás egy pozitív szellemiségű vállalati kultúrával.

78 Dr. András Klára 78 Az integráltságot tükröző tervdokumentáció A Tervdokumentáció tartalmi szerkezete célok, célhierarchia; tervezési feltételrendszer (vállalati feltételrendszer: külső körülmények, belső adottságok, valamint az irányelvek); tervszerkezet: tervezési egységek (funkcionális és üzleti tagoltság), tervezési tételek, kalkulációs egységek, kalkulációs szabályok (aggregátumok, fedezeti szintek) definíciók, értelmezések; output-táblák, amelyek kitöltése kötelező a vállalati terv összegzése szempontjából; irányítási információk kosara, azok a kiemelt tartalmak, tervszámok, melyek megjelennek a Controlling Jelentésekben; kitöltött táblák a vállalat egészére, kiemelt területekre, feladatokra, akciókra; szöveges kiegészítés, amennyiben szükséges.

79 Dr. András Klára 79