A hosszú távú stratégiai célkitűzések. Máté Domicián

Átírás

1 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Máté Domicián

2 A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése

3 A stratégiai tervezés lépései

4 A külső és belső és versenytárs elemzését követően a stratégiai irányok A stratégiai tervezés szakaszai MISSZIÓ, VÍZIÓ

5 A külső és belső és versenytárs elemzését követően a stratégiai irányok Defenzív, visszavonulás, védekezés, leépítés Korlátozás Leválasztás Végelszámolás, felszámolás Fenntartás, helyben maradás Offenzív, előremozdulás, támadás, fejlesztés Integráció, együttműködés Intenzív fejlesztés Piacmélyítés Piacfejleszés Termékfejlesztés Diverzifikáció

6 A stratégiai irányok, TOWS TOWS MÁTRIX Megjelenés/Fontosság Mátrix Lehetőségek Veszélyek Javasolt irány 1. A félkész termékek iránti kereslet 10%-al nő évente. 2. Új csomagolástechnika 15%-al csökkentheti a költségeket. 3. A webáruházak forgalma exponenciálisan növekszik. 4. A bio- és E mentes termékek iránt évente 2%-al nő a kereslet. 5. A legnagyobb versenytárs feldolgozó a jövőben nem kíván pácolt termékekkel foglalkozni. Javasolt irány 1. Az iparágban a kormányzati beavatkozás erősödni fog. 2. A sertéshús iránti kereslet stagnál. 3. Az energia ára várhatóan nökekedni fog. 4. A rövid ellátási lánc termékei iránti kereslet megnő. 5. A fogyasztók a természetbarát csomagolóanyagot jobban preferálják. ELŐNYÖK 1. A vállalkozás a top 100 vállalkozásban van. 2. Folyamatosan nő a marketingre fordított összeg 3. A saját tőke aránya nagyobb mint 75 %. 4. Jó a munkahelyi légkör, kiváló a prémium rendszer. 5. Termékeink iránti kereslet magas. OFFENZÍV Hitelfelvétellel + saját tőkével új csomagoló gép beszerzése (L2, E3) A web-marketingre fordított arány növelése (L3, E2) Tovább bővíteni a pácolt és félkész termékek körét (L5, L1, E5) DIERZIFIKÁCIÓ Ujabb saját bolt és mozgó húsbolt létrehozása (V4,E3,E5) HÁTRÁNYOK 1. A top menedzsment 70 %-a 55 év feletti. 2. Nincs on-line értékesítésünk. 3. A vevő-szállító arány mutatója 1,1. 4. A csapatmunka nem jellemző a cégnél, nincs információs rendszer. 5. Nincs a cégnél termékfejlesztési K+F tevékenység. VÁLTOZÁSORIENTÁLT (offenzív) On-line értékesítés bevezetése (L3, H2) DEFENZÍV K+F ráfordítással sertés-baromfi termékmix (V2,H5) Együttműködés természetbarát csomagoló céggel (V5, H5)

7 A stratégiai irányok, SPACE Fejlesztés Fenntartás Leépítés

8 Az iparág növekedése % A stratégiai irányok, BCG Relatív piaci részesedés % Magas + 20 Fejlesztés Közepes 0 Fenntartás Leépítés Alacsony ,0 Magas Közepes Alacsony

9 A stratégiai irányok, IE/GE IE, GE, / McKinsey Matrix

10 Offenzív stratégiák, fejlesztés Belső faktor értékelő mátrix Fenntartás A stratégiai irányok, IE/GE Külső faktor értékelő mátrix K/B ,9 1-1,9 2,5< Fejlesztés Fejlesztési lehetőség Választás 2,5 Fejlesztési Helyben Lassú lehetőség maradás visszavonulás 2,5> Választás Lassú visszavonulás Visszavonulás Fejlesztés Fenntartás Leépítés Defenzív Stratégiák, leépítés

11 A stratégiai irányok, GSM Második negyed 1.Piac fejlesztés 2. Piac mélyítés 3. Termékfejlesztés 4. Horizontális integráció Gyors piaci növekedés 5. Részleges értékesítés 6. Végelszámolás Első negyed 1.Piac fejlesztés 2. Piac mélyítés 3. Termékfejlesztés 4. Előre integráció 5. Horizontális integráció 6. Hátra Integráció 7. Diverzifikáció Gyenge verseny pozíció Intenzív és defenzív Defenzív és intenzív Offenzív Intenzív Erős verseny pozíció Harmadik negyed 1. Átszervezés 2. Kapcsolt diverzifikáció 3. Nem kapcsolt div. 4. Részleges értékesítés 5. Végelszámolás Lassú piaci növekedés Negyedik negyed 1. Kapcsolt diverzifikáció 2. Nem kapcsolt div. 3. Közös vállalkozás Fejlesztés Fenntartás Leépítés

12 A stratégiai irányok, Generikus Megnevezés Az alkalmazható stratégia Költségvezető Differenciáló Fókusz Piac mérete Nagy Kicsi - 2 3

13 A stratégiai irányok, összefoglaló Módszer 1. Megjelenés/fontosság (TOWS mátrix) 2. SPACE (4 dimenzió: Pénzügyi, versenyképességi, iparági, környezeti) 3. BCG (Relatív Piaci Részesedés+Iparági változás) 4. McKinsey-GE (KFÉM+BFÉM) 5. Nagy Stratégiai Mátrix (GSM), CPM+Piac növekedésének mértéke 6. Generikus stratégiák (öt erő és a piac nagysága alapján) Stratégiai irányok Offenzív, defenzív, megszüntető, kikerülő Offenzív, defenzív, konzervatív, versenyképességi Fejlesztés, helybenmaradás, leépítés, választás Fejlesztés, helybenmaradás, leépítés, választás Defenzív, offenzív, választás Költségvezető, megkülönböztető, fókusz

14 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Megmondanád kérlek, hogy merre kell mennem? kérdezte Alice a macskától. Ez attól függ, hogy hová akarsz eljutni válaszolta a Macska. Tulajdonképpen mindegy, hová érkezem mondta Alice. Akkor mindegy, merre indulsz válaszolta a Macska. Caroll, L.: Alice Csodaországban

15 A hosszú távú stratégiai célkitűzések A hosszú távú célkitűzések jelentik a megvalósítandó stratégiák várható eredményeit és azok realizálását. A célok, azok elérésének időtávja és a stratégiák megvalósításának eredményei összhangban kell, hogy legyenek.

16 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Mennyiségileg egyértelmű ( adat, %, ) Mérhető ( mi most, mi lesz majd) Realisztikus (nem politikusi ígéret) Érthető minden szinten ( kék gallérosok, fehér gallérosok) Kihívásokat tartalmazó (kellő kockázatvállalás) Hierarchikus ( kinek mit kell tenni) Időhöz köthető ( 3 év múlva, a következő év végére, azonnal)

17 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Pénzügyi (belső) Az árbevétel növekedése A jövedelem növekedése Magasabb osztalék Magasabb költség arányos jövedelem Jobb beruházás megtérülési mutató Magasabb saját tőke arány Kisebb eladósodottsági mutató Megerősített cash flow Stratégiai (külső) Magasabb piaci részesedés A versenytársakhoz képest gyorsabb időbeli szállítás Rövidebb tervezéstől a piacig megvalósítási idő mint a versenytársak (K+F+I) A versenytársakhoz képest alacsonyabb költség Jobb minőség a versenytársakhoz képest Technológiai vezető szerep megszerzése Folyamatos termékfejlesztés

18 A hosszú távú stratégiai célkitűzések 1. Összvállalati szinten: Elérendő piaci pozícióval kapcsolatos versenytársakhoz viszonyított szerepek, Technológiai pozícióval kapcsolatos szerepek (konkrét területek megjelölésével). Elérendő gazdasági/profit pozíció vonatkozásában a pénzügyi helyzettel kapcsolatos célok megfogalmazása. 2. Üzleti egységek szintjén: A célok konkretizálják az összvállalati célokat az üzleti egységekre vetítve. Ilyen célok például: piaci részesedés nagysága, adózás utáni nyereség szintje, új piacok és vevőkör megszerzése, kapacitáskihasználás javítása, költségcsökkentés.

19 A hosszú távú stratégiai célkitűzések 3. Funkcionális szinten: A funkcionális célok az erőforrások hatékony felhasználásával és megújításával kapcsolatos feladatokat foglalják össze. Ilyen célok például: szükséges szakemberállománnyal, annak végzettségével és tudása folyamatos megújításával kapcsolatos célok, K+F célok, marketing- és pénzügyi célok, nemzetközi célok. 4. Működési célok: Ilyen célok lehetnek: selejtcsökkentéssel, minőséggel, pontos szállítással, vevők jobb kiszolgálásával, reklamációk számának csökkentésével kapcsolatos célok.

20 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Pénzügyi célkitűzések (Belső) Jövedelmezőségi mutatók értékeinek javítása, legalább a 2014-es szintre 2020-ban. Stratégiai célkitűzések (Külső) A konkurensekhez képest nagyobb termékválaszték (nemzetközi konyha erősítése, pl. arab konyha) Árbevétel növelése legalább 10%-al, 2020-ban. Kiszolgálási idő rövidítése a versenytársakhoz képest (max. 20 perc). Magasabb eszköz arányos jövedelem, 2019-től a Nyitvatartási idő hosszabbítása (pénteken, jelenlegi 22%- ról 30 %-ra. szombaton + 2 órával). Az eladósodottsági mutató 2%-al történő Magasabb piaci részesedés elérése a legnagyobb csökkentése évente. versenytárshoz képest 44 %-ról 52 %-ra 2019 re. Készletek forgási sebességének növelése, Technológiai vezető szerep elérése, új legalább 5%-al 2020-ra. beruházásokkal (konyhatechnikai eszközök). A készletezési időszak csökkentése a jelenlegi A konferencia terem népszerűségének növelése 11,59 napról 10 nap alá 2020-ra. előre kialakított rendezvényterv szerint. Likviditási ráták további növelése (folyamatos Vezető pozíció megőrzése hosszú távon a cél). TrippAdvisor rangsorában. Saját tőke multiplikátor növelése 1,22-ről 1,5-re. A marketing tevékenység fenntartása, fejlesztése online marketing alkalmazásával. A tőkearányos üzleti eredmény növelése 15 %-ra 2020-ban. A tradicionális legnépszerűbb ételek folyamatos megtartása, a versenyelőny érdekében.

21 A hosszú távú stratégiai célkitűzések Vezetői szint Felső vezető (president) Az éves prémium alapja 85 % a hosszú távú célkitűzések alapján 15 % az éves tervek alapján Divízió vezető division president, executive vice president Funkcionális vezető Finance, marketing, manufacturing, MIS, HRM Operatív vezető Plant managers, sales managers, production and department managers 75 % a hosszú távú célkitűzések alapján 25 % az éves tervek alapján 50 % a hosszú távú célkitűzések alapján 50 % az éves tervek alapján 25 % a hosszú távú célkitűzések alapján 75 % az éves tervek alapján

22 Köszönöm a figyelmet