Rezidens Képzés - ÁOK. Vezetés. Bakacsi Gyula egyetemi docens Egészségügyi Menedzserképző Központ

Átírás

1 Rezidens Képzés - ÁOK Vezetés Bakacsi Gyula egyetemi docens Egészségügyi Menedzserképző Központ

2 Kérdések: januárjában: Melyek a legfontosabb vezetői kihívások az egészségügyben?

3 Kérdések: A szakvizsga megszerzése után: Milyen lenne az az egészségügyi intézmény, kórház amelynél legszívesebben vállalnának munkát? Milyen lenne az a főnök, akinek legszívesebben lennének a beosztottai?

4 Tárgyalt témák Vezetői típusok Vezetői kihívások az egészségügyben Szervezeti kultúra Humán erőforrás menedzsment

5 A vezetéshez mindenki ért de ez is egy szakma! Mit csinál a vezető? Ki a jó vezető? Mitől jó? Tanult? Vele született?

6 MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot. KAZINCZY FERENC

7 Vezetni emberi dolog" Hagyományos vezetőkép Eredendő munkamegosztás: Vezetés-végrehajtás

8 Management is getting things done through other people James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat

9 Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.

10 a vezető mások teljesítménye révén minősül akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja a vezető magatartás technológus

11 Vezetés Kihívások felismerése Súlyozása A megfelelő válaszok megtalálása

12 Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk kívánatos jövőbeni helyzet

13 Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális) tényleges helyzet észlelt helyzet kívánatos helyzet

14 Két kis magzat beszélget egy anya hasában (Lihi József) Te hiszel a születés utáni életben? Természetesen. A születés után valaminek következnie kell. Talán itt is azért vagyunk, hogy felkészüljünk arra, ami ezután következik Butaság, semmiféle élet nem létezik a születés után. Egyébként is, hogyan nézne ki? Azt pontosan nem tudom, de biztosan több fény lesz ott, mint itt. Talán a saját lábunkon fogunk járni, és majd a szájunkkal eszünk Hát ez ostobaság! Járni nem lehet. És szájjal enni - ez meg végképp nevetséges! Hiszen mi a köldökzsinóron keresztül táplálkozunk. De mondok én neked valamit: a születés utáni életet kizárhatjuk, mert a köldökzsinór már most túlságosan rövid. De, de, valami biztosan lesz. Csak valószínűleg minden egy kicsit másképpen, mint amihez itt hozzászoktunk. De hát onnan még soha senki nem tért vissza. A születéssel az élet egyszerűen véget ér. Különben is, az élet nem más, mint örökös zsúfoltság a sötétben. Én nem tudom pontosan, milyen lesz, ha megszületünk, de mindenesetre meglátjuk a mamát, és ő majd gondoskodik rólunk. A mamát? Te hiszel a mamában? És szerinted ő mégis hol van? Hát mindenütt körülöttünk! Benne és neki köszönhetően élünk. Nélküle egyáltalán nem lennénk. Ezt nem hiszem! Én soha, semmiféle mamát nem láttam, tehát nyilvánvaló,hogy nincs is. No, de néha, amikor csendben vagyunk, halljuk, ahogy énekel, és azt is érezzük, ahogy simogatja körülöttünk a világot. Tudod, én tényleg azt hiszem, hogy az igazi élet még csak ezután vár ránk.

15 A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá! IX probléma

16 The way of seeing is the way of not seeing

17 Dilemma: Lehetőleg jó problémát oldjunk meg!? Mi a jó probléma? Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma? Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy: Mi a kívánatos helyzet? Mi a jelenlegi helyzet? Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?

18 Észelelés és cselekvés Akármit is látunk, akárhogy is látjuk, az a következményeit, viselkedésünkre gyakorolt hatását tekintve olyan, mintha igaz volna

19 olyan, mintha igaz volna

20 Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: Definiálja a problémát, azon belül: Mi a jelenlegi helyzet? Mi a kívánatos helyzet? A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! A vezető lényegében három ponton hibázhat: A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot

21 A vezető a probléma megoldás vagy a probléma része? A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése a problémát rossz változók mentén ragadja meg, lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint Vegyük észre a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó kivitelezhetetlen, vagy kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.

22 Elméleteink? Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)

23 Vezetőként felelősek vagyunk már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! elméleteink nem igazságok, hanem csak meggyőződések (hiedelmek)

24 Kolumbusz Kristóf Fra Mauro map (1459)

25 Milyen problémát oldanak meg a vezetők? Külső problémák (fenntartó-finanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, ) Belső problémák (munkavállalók: orvosok szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés, )

26 Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes Kész, de nem képes Képes, de nem kész Kész és képes Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá) Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak a szükséges képességek és készségek ( Fradi szív ) Minden képessége és készsége megvan, de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás ( unott profi ) Megvan mind a képesség-készség, mind az elkötelezettség, a motiváció ( lelkes profi )

27 Hersey-Blanchard Érettség É1: nem kész és nem képes É2: kész, de nem képes É3: képes, de nem kész É4: kész és képes Vezetési stílus (feladat/kapcsolat) diktáló : erős feladat-, gyenge kapcsolat orientáltság eladó : erős feladat-, erős kapcsolat orientáció részvételi : gyenge feladat-, erős kapcsolat orientáció delegáló/felhatalmazó : se feladat, se kapcsolat (empowerment)

28 Bürokratikus/magatartás kontrol És ne feledd... nem akarlak rajtakapni, hogy zargatod a halacskát! A kontrol tárgya: magatartás amit valójában az emberek tesznek? Kontrol technikák: Szabályok Normák Eljárási szabályok Szankciók

29 Piaci/teljesítmény/eredmény kontrol Még semmi.. és nálad, Newton? A kontrol tárgya: Amit az emberek teljesítenek (output) Kontrol technikák: Teljesítmény elvárások Költségvetési keretek Profit elvárások Teljesítmény ösztönzők

30 Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony

31 X elmélet (McGregor) Idegenkedés a munkával szemben Külső kényszer és ellenőrzés szükségszerű Felelősség elhárítása, biztonság igénye Mi a következménye?

32 Y elmélet (McGregor) Munkavégzés természetes Alkotóképesség, lelemény, képzelőerő Ezt a szellemi potenciált csak részben használják ki Célokkal való azonosulás lehetősége Elkötelezettségre a jutalmak is hatnak Felelősség vállalása, sőt keresése

33 Elméletek - tanulás Kétféle tanulás létezik megtanulni valamit, amit nem tudunk újratanulni valamit, amit már tudunk, csak

34 Tudatos - tudattalan tanulás Tudattalan hozzá nem értés: nem tudjuk és ennek nem is vagyunk tudatában Tudatos hozzá nem értés: már tudatában vagyunk, hogy nem tudjuk Tudatos hozzáértés: elsajátítjuk Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétele, begyakorlás

35 Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, ami nem úgy van!

36 Tanulás Magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod): Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen (Einstein) A kognitív tanulás nem mindig eredményez magatartás változást A kognitíve kiváló tanulók nem mindig jó tanulók magatartási értelemben is

37 Tanulási modell Tanulás: magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod) Egyhurkos tanulás: csak a viselkedést változtatom kéthurkos tanulás: a magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom (vallott és követett összhangba kerül)

38 Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Egyhurkos tanulás: Csak a viselkedést változtatom Csinálok valamit és a kimenő teljesítmény nem kielégítő valamit máshogy kell csináljak, de hogyan?

39 Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Mi az egyhurkos tanulás korlátja? Adott rendszeren belül keresi a megoldást Az alapvető meggyőződéseket/ hiedelmeket érintetlenül hagyja Folyamatos vezetői kontrollt igényel

40 Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Kéthurkos tanulás: A magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom meg Kilépek az eddigi gondolkodásicselekvési rendszerem keretei közül Hiedelem és magatartás összhangba kerül (meggyőződésem szerint cselekszem)

41 A kéthurkos tanulás magatartási vonatkozása (tudatos-tudattalan tanulás) Chris Argyris: Tudattalan hozzáértésünk készséggé fejlesztett (tanult) alkalmatlansággá válhat (Learned incompetence) Minél képzettebbek, okosabbak vagyunk, annál inkább ragaszkodunk hiedelmeinkhez, meggyőződéseinkhez

42 Lewini tanulási modell Tanult alkalmatlanság: rutinszerű, rögzült viselkedés Kiolvasztás Tudatosítás: explicit előfeltevések Visszafagyasztás Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétel, begyakorlás

43 Leadership (vezetés)

44 Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani

45 Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén független indivíduum

46 Szervezet és egyén közötti szerződés Egyéni célok, szervezeti célok Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés Munkaszerződés Pszichológiai szerződés

47 Célkonfliktus Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit. (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)

48 Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény Erőfeszítés Ellentételezés

49 Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között?? céljai Beosztott

50 Célkonfliktus modell A szervezet céljai Tranzakció Hozzájárulás Ellentételezés A Tagok céljai

51 Célkonfliktus modell A szervezet céljai Szervezeti egyén Független indivíduum A tagok céljai

52 Klasszikus felfogás Fayol Méltányosság Kezdeményezés Vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés

53 Tulajdonságok Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek? Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok

54 Magatartás Személyiségközpontú megközelítések Mitől hatékony a vezető? Mire irányul a vezető személyisége? Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)

55 Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje: Feladat-centrikus Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje: Kezdeményezés-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje: Termelés Beosztottak vagy vagy is is két dimenzió

56 Blake-Mouton vezetési rács Figyelem a beosztottakra Emberközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Csoportközpontú vezetés Hatalom- Fél -vezetés engedel- messég A termelésre fordított figyelem

57 Magatartás Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb?

58 Döntésközpontú leadership Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Likert modellje: Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport Tannenbaum-Schmidt modellje: Vezetői autoritás - beosztotti szabadság Munkamegosztás a döntési folyamatban

59 Tannenbaum-Schmidt modellje Típusok A probléma megfogalmazója V V V V V V V+B Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V

60 Szituatív A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető: A szituációhoz illő stílust (szerep)? A stílushoz illő szituációt (személyiség)? Szituációs tényezők: Beosztottak jellemzői A csoport jellemzői Szervezeti jellemzők Környezeti jellemzők

61 Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) Vezető-beosztott viszony Feladat strukturáltsága Vezető pozícióból fakadó hatalma A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált

62 Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY alacsony Feladat orientált Kapcsolat orientált Vezető beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge

63 Vroom-Yetton kontingenciamodellje (döntésközpontú) Döntés minőségi követelményei Vezetői információk Beosztotti információk Feladat strukturáltság Elfogadás fontossága Követés (autokratikus döntés esetén) Bizalom Konfliktus Autokratikus (egyszemélyi) Konzultatív Csoportos

64 A Vroom-Yetton modell A VROOM-YETTON MODELL A B C D E F G Az egyik döntés jobb-e mint a másik? Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez? Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni? Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése? Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják? A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően? Nem 1: AI, AII, CI, CII, G Igen 2: AI, AII, CI, CII, G Nem Igen Nem 3: G Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Igen Igen Nem Nem Igen Igen Igen Igen Nem Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen 5: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem 9: AII, CI, CII 11: CII 6: G Igen Nem 7: CII 8: CI, CII Nem Nem Igen 12: G 14: CII, G Nem 13: CII AI = Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül AII = Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával CI = Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve CII = Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve G = Csoportos döntés

65 Vezetési funkció felfogás a 70-es évek végén Tervezés, stratégia, célkitűzés Szervezés, szervezet kialakítása Leading (személyes vezetés) Motiválás Kommunikáció Vezetési stílus Koordináció Ellenőrzés, visszacsatolás

66 Stratégiai inflexiós pont Egészségügy: igaz!?

67 Only the paranoids survive Magyarul: Grove, Andy: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Kiadó, 1998

68 Leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója

69 Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

70 Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás Közép vezetés Felső vezetés

71 Vezetői kihívások az egészségügyben Vezetni és/vagy gyógyítani? Motivációs kihívás: motivált morgás Hatalom és/vagy leadership? Együttműködés vagy versengés?

72 Vezetni és/vagy gyógyítani? Alaptevékenység Vezetés Vezetési funkciók (Fayol, 1916) Tervezés Szervezés Direkt irányítás Koordináció Ellenőrzés

73 Vezetői szerepelvárások A vezetői szerepek olyan sajátos jellemzőkkel bíró viselkedésminták, amelyek lehetővé teszik egy adott pozíció betöltését, illetve amelyek elvárhatóak a pozíciókat betöltő vezetőktől. Személyközi szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és -ápoló szerep Információgyűjtő szerep Információszétosztó szerep Szóvivői szerep Vállalkozói szerep Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep Tárgyaló-megegyező szerep

74 Leadership vs. management (John Kotter) Belső problémák megoldója vagy Külső problémák megoldója

75 Vezetői szerepek Kotter A jó dolgokat teszi. Jól teszi a dolgát. SZEMPONTOK Leader Menedzser Vezetői munkájának a változás a stabilitás lényege Fókuszban az emberek vezetése a munkavégzés irányítása Szüksége van követőkre alárendeltekre, beosztottakra Gondolkodása hosszú távú rövid távú Leginkább vizionál célokat tűz ki Megközelítés módja a csoportok irányítása a tervek részletezése, lebontása A döntéseket elősegíti, támogatja meghozza Hatalmának forrása a személyes karizma a kinevezéssel szerzett formális hatalom Hatással van a szívre, a lélekre a fejre, az agyra Energiája a szenvedély az irányítás Dinamizmusa proaktív reaktív A meggyőzés eszköze az eladó vezetési stílus a rábeszélés, utasítás

76 Motivációs kihívás Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?

77 Herzberg Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az KITA - kick him in the pants Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív KITA Bot Répa Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás

78 Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, belső generátorként határozzák meg a cselekvést én akarom! Felelősség Önellenőrzés munkaterület és eredmény áttekintése saját tevékenység feletti ön-kontroll Fejlődés, tanulás Előrehaladás Munkakör gazdagítás Munkakör szélesítés Munkakörök rotálása

79 Herzberg kéttényezős modellje Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés) Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal)

80 A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)

81 Ha ezek független faktorok Két faktor (Herzberg) Higiénés tényezők elégedetlenség hiánya elégedetlenség Motivátorok elégedettség elégedettség hiánya elégedet és nem morog elégedett és morog elégedetlen és nem morog elégedetlen és morog Léteznek? Ha igen, vezetőként hogyan kezeljük?

82 Hatalom és/vagy leadership? Hatalom Leadership Le a hierarchiával

83 Hatalom Szeressük? Mi a funkciója? Ki hozza létre? Miért marad fenn? Kinek az érdeke? Van-e alternatívája? ha igen, mi? Van-e (lehet-e) hatalom mentes szervezet?

84 Szép szóval meg egy pisztollyal többre mész, mint szép szóval

85 Hatalmi póker Az viszi a bankot, akinek nagyobb a pisztolya Lőni nagyon ritkán kell, többnyire elég bemutatni (kitenni az asztalra) A játékosok a szükséges legkisebb pisztolyukat mutatják be (ha okosak) Mitől lesz valakinek nagyobb pisztolya?

86 Mi a hatalom funkciója a szervezetekben? Szükséges rossz!? pejoratív értelmezés, vagy Szükséges! Funkcionális

87 Mi a szervezeti hatalom? (Definíció) A hatalom személyek vagy szervezeti egységek esélye mások magatartásának befolyásolására, az események megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének Esély - potenciális lehetőség Miről ismerszik meg a hatalom? Következményeiből azonosítható

88 A hatalom két-körös értelmezése A hatalom két ember közötti viszony: A hatalom gyakorlója Az engedelmeskedő (Nincs hatalmi viszony ember és tárgy között) Viszony, amit ez a két szereplő hoz létre és tart fenn Más logika szerint érthetjük meg a két szereplő részvételét a hatalmi viszonyban

89 Első kör: engedelmeskedő Nincs hatalom engedelmesség nélkül Miért engedelmeskedem? Függés A minél inkább függ B-től, B-nek annál nagyobb a hatalma A felett Miért függök? Kontrolál olyan jószágot, ami számomra fontos és máshonnan nem tudom megszerezni (vagy az többe kerül)

90 Engedelmesség - függés A függés tehát üzlet (tranzakció) következménye: azért lépek be a hatalmi viszonyba, mert szükségem van az adott jószágra Számomra fontos Szűkös Nem helyettesíthető Függő helyzetet eredményez a bizonytalanság is (környezeti, szervezeti) Tulajdonított - tényleges kontrol

91 Mi van, ha nem engedelmeskedem? Negatív hatalom Megakadályozás hatalma Vétó (döntés) "Elszabotálás" (végrehajtás) Alapja: a függés soha nem egyoldalú

92 Mi van, ha nem engedelmeskedem? Alapja: a függés soha nem egyoldalú A hatalom gyakorlójának is szüksége van rám A hatalmi viszonyt az fogja meghatározni, hogy kinek a jószága fontosabb a másiknak Megcsinálás vs. megakadályozás hatalma

93 Mi van, ha nem engedelmeskedem? (Folyt.) Nem engedelmeskedem: kilépek a hatalmi viszonyból, megszüntetem az üzletet - a tranzakció számomra negatívvá válik A hatalmi viszonyt az engedelmeskedő hozza létre és meg is tudja szüntetni A hatalom gyakorlója egyoldalúan nem tud létrehozni hatalmi viszonyt A hatalmi viszonyért mindig felelős az engedelmeskedő is

94 Második kör: hatalom gyakorló Honnan ered a hatalmam: Milyen jószág? Milyen bizonytalanság? A hatalom forrásai Személyes Szervezet által biztosított A szervezet külső függéséből eredő

95 Személyes hatalom források Karizma/személyiség ereje (referens) Szakértői hatalom Helyismeret Karizma: hatalom vagy leadership? Követés vagy engedelmesség?

96 Szervezet által biztosított hatalom Pozícióból fakadó hatalom Jutalmazó hatalom Kényszerítő, büntető hatalom Információkhoz való hozzájutás Centralitás - egymásrautaltság Soros A B Kölcsönös A B Közös érdeken alapuló C A B

97 Szervezet által biztosított hatalom Csak az adott struktúrában van értelme Milyen kiterjedt a kapcsolatrendszer? Mennyire fontos a tevékenysége - megszüntetése mennyiben akadályozza az egész munka-folyamatot? Mennyire kontrolálják mások bizonytalanságait? Ez a hatalom olyan befolyásra is váltható, aminek a konkrét függéshez semmi köze

98 A szervezet külső függéséből következő hatalom források Honnan származnak az elosztható szűkös erőforrások? Miért pont azok osztják el, akik elosztják? A szervezet függése kritikus erőforrásoktól Külső függés - belül hatalom Csak a szervezet egésze számára megszerzett erőforrás!

99 A hatalom felhasználása Célok meghatározása (domináns koalíció) Erőforrás elosztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása Vezetőkiválasz(tó)dás Egy kis kitérő: szelekció - kontraszelekció A kritikus erőforrások megszerzésének képessége (ki és hogyan tudja megszerezni)

100 A hatalom funkciója a szervezetben Erőforrások elosztása Környezethez való alkalmazkodás egyik közvetítő mechanizmusa Hatalmi paradoxon Alkalmazkodás közvetítő mechanizmusa Intézményesülve: az alkalmazkodás korlátja

101 Kettős kör Hatalom gyakorló Függés a környezettől Szükséglet függés Engedelmeskedő

102 Együttműködés vagy versengés? Konfliktus és konfliktusmenedzsment

103 A konfliktusok három megközelítése Hagyományos nézőpont Káros, elkerülendő Human relations nézőpont Természetes, elkerülhetetlen Interakcionalista nézőpont Pozitív erőforrás, a sikeres szervezeti teljesítmény szükséges előfeltétele

104 Konfliktus Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több egymásra utalt fél (egymásra utaltság: kölcsönösen kontrolálunk olyasmit, ami a másik félnek fontos és hasznos és tőlünk szeretné) eltérő érdekek (értékek) mentén keresi a megoldást, eltérő célokat követve. Az egymásra utalt felek mellérendelt helyzetben vannak: Többé-kevésbé kiegyensúlyozott erőviszony - nem kényszeríthetik egymást (az már hatalom) Van választásuk (mondhatnak nemet), választhatnak mást.

105 Jó vs. rossz konfliktus 1.: Intenzitás nincs konfliktus harmónia kisebb félreértés, egyet nem értés felelősségre vonás, nyílt számonkérés nyers szóbeli támadás fenyegetés, ultimátum agresszív fizikai támadás a másik fél megsemmisítésére megsemmisítő konfliktus

106 Szervezeti teljesítmény változás pozitív közömbös negatív Alacsony Közepes Konfliktus szintje Magas

107 Jó vs. rossz konfliktus 2.: Cél, teljesítmény Jó (funkcionális, konstruktív): Célelérést támogatja Teljesítményt növeli Rossz (diszfunkcionális, destruktív): Teljesítményt csökkenti

108 Személyközi konfliktuskezelés konfrontáció (önérdek) kooperáció (a másik fél érdeke)

109 Személyközi konfliktuskezelés gés konfrontáció (önérdek) versen- kooperáció (a másik fél érdeke)

110 Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére, és nem vagyok tekintettel a másik céljára) Default : az önérdekének maximális érvényesítésére törekszik Mikor jó? válsághelyzetben szükségszerű és nagyon népszerűtlen vezetői döntések esetén adott a torta (zéró összegű játszma esetén) a versengő magatartás nem feltétlenül azonos az agresszivitással ( dögöljön meg a szomszéd tehene ). Az üzleti világ alap-axióma rendszere versengő, önérdekvezérelt: Szabad verseny Externália Alaplogika: versengj, a többit a rendszer rendbe hozza (láthatatlan kéz, versenyszabályozás) segíts magadon, s az isten is megsegít!

111 Személyközi konfliktuskezelés versengés konfrontáció (önérdek) alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

112 Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célomat, a másik célját a sajátom elé helyezem és teszek is elérése érdekében) Mikor jó? hierarchikusan alárendelt viszonyban főnök-beosztott viszonyban hatóságokkal való konfliktusunkban aszimmetrikus hatalmi helyzetben ha előzőleg hibáztunk jó kapcsolatok fenntartása érdekében (pl. családi konfliktusok) Ha a tétek aszimmetrikusak: az adott kérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. "ma én alkalmazkodom, holnap te engedsz majd". az alkalmazkodás nem az önérdekről való lemondás, nem altruizmus. Ez csupán az önérdek alárendelése a másik (konfliktusban érintett fél) érdekének.

113 Személyközi konfliktuskezelés konfrontáció (önérdek) versengés kompromisszum alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

114 Kompromisszum (engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is) Mikor jó? Zéró összegű játszma kiegyenlített erőviszonyok időbeli korlátok a megegyezésre amikor az együttműködés, vagy a verseny egyszerűen nem vezet megoldáshoz a felek között. gyakori tévhit: fele-fele megoldás. Valójában ez az egyensúlyi kimenet a legritkább, a felek engedményei eltérőek lehetnek: ha erősebb pozícióban vagyok, kevesebbről kell lemondanom, ha viszont gyengébb a pozícióm, akkor többről.

115 Személyközi konfliktuskezelés versengés kompromisszum konfrontáció (önérdek) elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

116 Elkerülés (nem erőltetem saját célomat sem, de nem kooperálok a másik céljának elérése érdekében sem, és ugyanezt várom el a másik féltől is) Mikor jó? a konfliktus tétje nem jelentős (az érdek-nyereség kisebb mint a kapcsolat-veszteség) ha a konfliktus félreértésen alapul pirruszi győzelem, többe kerül a leves, mint a hús. kevés az esély arra, hogy sikerrel kerüljünk ki a konfliktusból. Így van azért, hogy háborúban a győzedelmes stratéga csak a győzelem elnyerése után keresi az ütközetet, míg aki vereségre ítéltetett, előbb harcol és csak azután keresi a győzelmet. Az elkerült konfliktus sokszor felismert, de szőnyeg alá söpört. Ez később előkerülhet, és amikor egy későbbi időpontban a felek számára a várható haszon már meghaladja a költségeket, kockázatokat, akkor más stratégiával közelítenek annak megoldásához

117 Személyközi konfliktuskezelés versengéműködés együtt- kompromisszum konfrontáció (önérdek) elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

118 Együttműködés (elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánunk szerezni saját érdekeinknek is. Készek vagyunk aktívan együttműködni az másik fél érdekének minél jobb teljesülésében, és ezt várjuk a másik féltől is) Mikor jó? ha az emberek egyet értenek a célokban, de nem értenek egyet abban, hogy hogyan valósítsák meg azokat. szinergia: érvényesíthető Az egyik fél tud valamit tenni a másik fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és a másiknak komoly hasznot hoz, és cserébe A másik fél is tud valamit tenni az előző fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és annak komoly hasznot hoz Mindkét fél kölcsönösen és aktívan dolgozik a másik célelérésén is Közkeletű félreértések: a kooperatív stratégia naív filantrópok játéka. Valójában érdek alapú mindkét fél nyer általa (akkor jön létre és addig marad fenn, amíg mindkét félnek előnyösebb, mint az önérdekkövető versengés) A kooperatív stratégia összeolvasztja (integrálja) célokat! Nem (szükségszerű) gyakrabban nem. Nem kell szeressem a másik célját ahhoz, hogy sikeresen kooperáljak! Nothing personal, this is business!

119 Zéró összegű játszma: nyer/veszít versengés konfrontáció (önér- kompromisszudek) alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

120 Szeretem ezt a dolgot! Ropogós kívül és puha belül!

121 Mi a stratégia vs. mi fog történni? Komplementer stratégiák esetén van megoldás Versengő-alkalmazkodó Kompromisszum-kompromisszum Együttműködő-együttműködő Elkerülő-elkerülő

122 Stratégia vs. mi fog történni? (folyt). Nem komplementer stratégiák esetén csak akkor van megoldás, ha egyik vagy mindkét fél változtat a kiinduló alapstratégiáján Versengő - versengő Versengő - együttműködő Versengő - elkerülő Versengő - kompromisszumos Együttműködő - kompromisszumos Együttműködő - elkerülő Együttműködő - alkalmazkodó Kompromisszumos - elkerülő Kompromisszumos - alkalmazkodó Alkalmazkodó - elkerülő Alkalmazkodó - alkalmazkodó