BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS

Átírás

1 BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS Budapest 2006

2

3 VEZETÉSSZERVEZÉS JEGYZET Dr. PhD. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus Budapest 2006

4 ÍRTA: Dr. Ph.D. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus

5 TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés Szervezés, Vezetés, Menedzsment A menedzsment értelmezése Menedzsment típusai Menedzsment főbb területei A vezetés fogalma Vezetői szerepek Vezetési feladatok Vezetés elemei Szervezés fogalma A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) Szervezet szervezés Munkaerő szervezés, munkaszervezés Folyamatszervezés Rendszerszervezés A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete A vezető A vezető személyisége Személyiségi tényezők A vezetőre ható pszichikai terhek Stressz Szerep konfliktus Frusztráció (szorongás) Vezetői típusok Vezetői szerepek Csoportszerepek Státusz szerep Vezetési módszerek Kivételen alapuló vezetés Problémamegoldó vezetés Célkitűző vezetés Stratégiai vezetés Alkotásserkentő vezetés A vezető munkakapcsolatai A munkahelyi légkör szerepe a vezető és beosztott kapcsolatában A vezető kommunikációs eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében A vezető eszközei Hatalom Meggyőzés és befolyásolás Meggyőzés etikai kérdései...46 II

6 3.4. Kommunikáció Kommunikációs zaj A kommunikáció forrása Hitelesség Vonzerő A kommunikáció természete (tartalma) Logika versus érzelem Referencia személy versus statisztika Az érem egyik oldala versus másik oldala Első megszólaló versus második megszólaló Közlő véleménye versus befogadó véleménye A kommunikáció befogadójának sajátosságai Önértékelés Pszichikai komfort Pszichikai kondíció Szabadságérzet Kommunikációs módszerek Tárgyalás Értekezlet Döntés-előkészítő értekezlet Döntéshozó értekezlet Végrehajtás előkészítő (feladatkiadó) értekezlet Beszámoltató értekeztet Tájékoztató értekezlet Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet Értekezletrendszer Motiváció Maslow hierarchia modellje ERG szükséglet piramis Herzberg kéttényezős modell Teljesítmény-hatalom (vagy teljesítménymotivációs) modell Elvárás elmélet modell (Expectancy Theory) Méltányosság elmélet (Equity Theory) A célkitűzési elmélet (Goal Setting Theory) Megerősítés elmélet (Reinforcement Theory) A vezető döntési módszerei, eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében Kreativitás fenntartása A kreativitás fogalma Problémamegoldó gondolkodás és kreativitás Intelligencia és kreativitás A kreatív magatartást gátló tényezők Döntéshozás, problémamegoldás A döntés fogalma, elemei Döntéshozói attitűd...82 III

7 Programozható és nem programozható döntések Egyszemélyes (egyéni) döntési módszerek Bizonytalan helyzetben alkalmazható döntési módszerek Kockázatos helyzetben alkalmazható döntési módszerek Hasznossági módszer A döntéshozatal csapdái Ellenőrzés Kontroll Kontroll a szervezetekben Piaci kontroll Bürokratikus kontroll Klán kontroll Csoport módszerek Csoporttípusok Miért fontos a vezető számára a csoport? Csoportnormák Csoportmunka szervezése Csoportos döntési módszerek Véleményösszesítő statisztizált (csoport) módszerek Csoportos problémamegoldási (interaktív) módszerek Tervezés Kielégítő tervezés Optimalizáló tervezés Adaptív tervezés Éves tervezés és keretek kialakítása Stratégia A jövőkép elemei Vezetési stílusok Személyes vezetés (leadership) Vezetési stílus Klasszikus, nem leadership jellegű vezetői stílus elméletek A döntésközpontú vezetési stílusok Lewin kísérleti koncepciója Likert egytényezős modellje Tannenbaum és Schmidt hatalom-részvétel modellje A személyiségközpontú elméletek, vezetési stílusok A Michigani Egyetem modellje Az Ohioi Állami Egyetem modellje A Blake-Mouton-féle vezetési rács modell A kontingencialista elméletek, vezetési stílusok Vroom és Yetton normatív modellje Fiedler kontingencia-modellje Hersey és Blanchard elmélete A személyes vezetés (leadership) elméletei napjainkban IV

8 Üzletkötő vezetés - átalakító stílusú vezetés A Kotter-féle manager-leader modell Proaktív és adaptív vezetési stílus Munkaerő és mukaszervezés Ember mint erőforrás Munkaerő szervezés Munkaerő igény Munkaidő ütemezés Munkabeosztás Munkatervezés, munkakör tervezés és szervezés Munkamegosztás (labor specialization) A munkakör terjedelme A munkatervezés pszichológiai összetevői Autonóm csoportok Motivációs, ösztönző rendszerek Motivációs, ösztönző rendszerek a csoportok esetében Ergonómia Munkamódszer analízis Az MTM-eljárás (Methods Time Measurement) A munkahely vizuális megjelenése Munka standardok Folyamatszervezés Folyamatok értelmezése Stratégiai menedzsment Stratégiai menedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata Stratégiai menedzsment részei Projektmenedzsment Információmenedzsment Információmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata Innovációmenedzsment Innovációmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata Innovációmenedzsment stratégiája Fogalomtár Irodalomjegyzék V

9 ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A menedzser vagy vezető fő ismereteinek megoszlása ábra: Vezetői típusok I. (kreativitás és megvalósítás vizonya) ábra: Vezetői típusok II. (döntésminőség és döntés átadás viszonya) ábra: Vezetői típusok III. (autokratikusság és demokratikusság vizonya) ábra: Vezetői szerepek (Minzberg nyomán) ábra: Közvetlen kommunikáció ábra: Tárgyalási helyzet ábra: Maslow hierarchia modellje ábra: A felszíni és a mélységi tudás ábra: A döntési folyamat egymásra épülése ábra: A döntéshozatal lépései ábra: A döntés során kiválasztott cselekvési alternatíva és a döntési következmény ábra: A döntések különböző típusai és arányai a bizonytalanság mértéke szerint ábra: Döntéshozói attitűd és az informáltság szintje közötti összefüggés ábra: Döntési fa ábra: Hasznossági függvény ábra: Erőforrás Tervezés ábra: Blake-Mouton rácsmodellje ábra: Vroom és Yetton döntési fája ábra: Hersey és Blanchard szituációs kontingencia elmélete ábra: A humán erőforrás stratégia döntéseit korlátozó egyéb tényezők ábra: A munkakör lehetséges kiterjesztései (horizontális, vertikális) ábra: A hatáskör leosztás növekedésének szintjei (empowerment) ábra: Folyamatdiagramm ábra: Bejárási diagram ábra: Folyamattáblázat, blokkdiagram ábra: Mozgástanulmány ábra: Vizuális jelek, szignálok ábra: Stratégiai menedzsmet helye a stratégia alkotásban ábra: A stratégiai menedzsment érdekrendszere ábra: Az Információs Rendszer és a szabályzott vállalati folyamatok kapcsolata ábra: Innovációs láncmodell ábra: Az innováció és a termékéletgörbe stratégiájának összekapcsolódása VI

10 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: Menedzsment típusok a problémák, illetve feladatok jellege szerint táblázat: Kommunikációs módszerek előnyei és hátrányai összefoglalása táblázat: Döntési mátrix bizonytalan helyzetben táblázat: Regret mátrix (a legkisebb megbánás elve alapján) táblázat: Hurwicz-mátrix (α = 0,2) táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben táblázat: Többszintű valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben táblázat: Bizonyossági egyenérték megállapítása (ELCE módszer kérdése) táblázat: Tényező rangsorolási módszer értékelő táblázta táblázat: Különböző feladatokhoz ajánlott megvilágítási szintek és zajforrások VII

11 BEVEZETÉS A gazdasági és egyéb szervezetekkel foglalkozó tudomány klasszikusnak tekinthető fókusza a szervezetet irányító ember, a vezető, vagy ahogyan mostanában hívják a menedzser. Mindig is érdekelte a kutatókat, hogy mitől lesz valakiből jó vezető, míg másokból, miért nem. A kérdést azért tesszük fel, mert azt gondoljuk, hogy még a jó vezetők is követnek el hibákat, amiből tanulni lehet, és így mindig van mit javítani, különösen olyan komplex rendszerek esetében, mint az emberekből álló szervezetek. A szervezés és vezetés tudományok a szervezetek és egyéb rendszerek leghatékonyabb működési és működtetési módjait tanulmányozzák, felhasználva a stratégia, a tervezés az ökonómia a pszichológia legújabb ismereteit. A szervezés és vezetés tudomány specialitását az adja, hogy mind irányító, mind irányított oldalon a tárgya maga az ember, mely mint pszichológiai individuum, és mint társadalmi lény is egyszerre részt vesz a szervezetek kialakításában, melynek következménye, hogy az emberi tényező szerepe itt óriási. A vezetés, a szervezés és a menedzsment tudományok gyakorlati célja egyaránt az, hogy az értékteremtő folyamatokat úgy koordinálja, hogy a szervezet számára ez a lehető legnagyobb hasznot, vállalatok számára a lehető legnagyobb jövedelmet, az érintett emberek számára, pedig a legnagyobb megelégedést realizálja. A tantárgy célja, hogy bemutassa a hallgatónak a legfontosabb vezetési és szervezési diszciplínákat, kiinduló vezetési és szervezési elméleteket és az ezzel kapcsolatos teendőket. ÚTMUTATÓ A JEGYZET HASZNÁLATÁHOZ TISZTELT OLVASÓ! Ezúton köszöntöm, minden olvasómat, aki kezébe veszi ezt a jegyzetet és ismerkedik annak tartalmával. A jegyzet kialakítása során olyan újszerű elveket is figyelembe vettem, amely megkönnyíti a tananyag elsajátítását függetlenül attól, hogy nappali vagy levelezős, esetleg távoktatási hallgatóról van szó. A jegyzet kialakítása mindhárom csoport számára előnyös. A jegyzet több olyan segítséget is nyújt, amely segíti az önálló tanulást. Érdemes tehát mindenek előtt ezekkel a segítségekkel megismerkedni: A tanuló munkáját segítő didaktikai elemek: Modul-szerű felépítés: A jegyzet fejezetei modul-szerűek, azaz egy-egy modul olyan tanulási és témakör szerinti egységet képez, amely egy-egy tanulás alkalmával befogadható. A fejezet elején megjelöltem a feltételezhetően szükséges tanulási időt. Tartalmi összefoglaló: Minden fejezet elején törekedtem egy mondatban összefoglalni a fejezet lényegét. Valamint azt az egy mondatos utalást Fontos: kezdettel, amely azt kéri Öntől, hogy ebből a szempontból különösen figyelje meg a fejezet-modul tartalmát, és kísérje végig ezt a szempontot az egész tartalomban. 7

12 Megismételt tematika: Minden fejezet elején, újra megismételtem a tartalomjegyzék vonatkozó részét, azzal a szándékkal, hogy ez egyrészt segíti a szöveg gyors használatát, másrészt a tartalom logikai felépítésének megismerését, amelyet gondos összeállítás előzött meg. A kollokvium során követem azt az elvet, hogy a vizsgatételek lényegében megegyeznek a tartalomjegyzékben is megismert gondolati egységekkel. Tanuljuk meg használni a tartalomjegyzéket is! Kulcsfogalmak: Definíciók: Vastagított kiemelés: A Dőlt betűs kiemelés: A Ellenőrző kérdések, ellenőrző feladatok Példa és Esettanulmány: A fejezetek tartalmának feldolgozásában további segítség, hogy a fejezet előtt, felsoroltam a fejezetben található fontos fogalmakat. Azt tanácsolom, hogy szánjunk egy percet ezeknek a fogalmaknak az átolvasására, mielőtt belekezdünk a fejezetbe, majd a fejezet átolvasásának végeztével úgy folytassuk a tanulást, hogy egyenként nézzük át a fogalmakat és idézzük fel a jelentésüket! Természetes, ha ez a felidézés nem sikerül elsőre, ezért ilyenkor csak a fogalmakra koncentrálva lapozzunk újra a kérdéses részhez, és rögzítsük az ott leírtakat. Értelemszerűen az oktató is ezeket a fogalmakat kérdezi majd Öntől az esetleges szóbeli vizsga során! A tananyag bizonyos fogalmakat definíció szintjén is kiemel, melyeket színben és kerettel is megjelöl. A definíciók alkotásának és tanulásának az a célja, hogy képesek legyünk logikailag konzisztensen és lehetőleg teljes körűen megragadni bizonyos dolgok lényegét. Nem cél azonban a szó szerinti megtanulás! A tanulást segítik a definíción belül alkalmazott kiemelések! A szövegközi kiemelések megtörik a szövegtükör optikai egységét, tipográfiai kivitelét, azonban esetünkben ezek sokkal fontosabb oktatási célokat szolgálnak. A vastag kiemeléssel a fontos fogalmakat, a dolgok lényegét, fontos elemeit jelöltem meg. Az általános gyakorlattal szemben a dőlt betűs kiemelést a vastagított kiemelés alacsonyabb hierarchia szintjének jelölésére alkalmaztam. A dőltbetűs kiemeléssel a felsorolás-szerű fontos elemeket, valamint az egyes gondolatok fontos lényegi elemeit, példáit jelöltem meg. Végül, minden fejezet végén található néhány kérdés, illetve feladat. Azt tanácsolom, hogy a kulcsfogalmak ismétlése után válaszolja meg ezeket a kérdéseket úgy, hogy először nem nézi meg a leírtakat! A kérdések úgy vannak megfogalmazva, hogy utaljanak a mögöttes ismeretekre, amelyeket a leírtak közvetíteni szándékoztak. Értelemszerűen ezek azok a fontos kérdések, amelyeket a vizsgáztató oktató (nem szó szerint) kérdezhet Öntől a szóbeli vizsgán, illetve egy esetleget írásbeli teszten! A példák és esettanulmányok lényege, hogy a megtanult ismereteket a gyakorlatban is felismerjük. Bizonyított tény, hogy az emberi agy úgy működik, hogy a példákra sokkal jobban képes visszaemlékezni, mint az adatszerű információkra. Azt tanácsolom, hogy a példák kapcsán figyeljünk mindig oda, hogy miért említi a jegyzet az adott esetet példának, mi a kapcsolat lényege! 8

13 Ábrák: Az ábrák kialakítása azt az elvet követi, hogy csak lényeges dolgok szerepeljenek bennük, mintegy összefoglalva a környező oldalak ismereteit. Aki tudja az ábrákat, az tudja az anyagot is. Az ábrákat tehát meg kell tanulni! Az ábrák megtanulásában, a kritikai észrevételek különösen hasznosak! Azt tanácsolom, hogy az ábrákat úgy tanulja meg, hogy az ellenőrző kérdések megválaszolása után lapozzon a jegyzet legelején lévő ábrajegyzékhez, és a cím alapján, emlékezetből próbálja meg azt lerajzolni! Tanuljuk meg használni az ábrákat! A tanuló munkáját segítő piktogramok: Fontos gondolati egység: Ezt a piktogramot ott helyeztem el, ahol fontos megállapítás vagy öszszefüggés van, és az nem definíció vagy fogalom, viszont lényeges. Ez tulajdonképpen írásbeli hangsúly. Azt tanácsolom, hogy ha ilyen jellel találkozik, fókuszálja a figyelmét, és olvassa el újra a mondatot, vagy a teljes bekezdést. Példagyártás: Ez a piktogram olyan helyeken szerepel, ahol a leírt gondolatok megtanulását különösen segíti, ha példát keres emlékezetéből és saját életéből arra a dologra, ami éppen kifejtésre került. Azt tanácsolom, hogy ha ezt a jelet egy felsorolás mellett látja, akkor minden felsorolt elemre keressen egy példát, amit jónak gondol, és így a felsorolás megjegyzése is könnyebb lesz! A fenti ismeretek nagymértékben fogják segíteni a tanulást, és jelentősen lecsökkenthetik a tanuláshoz szükséges időráfordítást. Ha további kérdése, vagy fejlesztési javaslata van, akkor kérem keressen meg! JÓ TANULÁST! 9

14 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje SZERVEZÉS, VEZETÉS, MENEDZSMENT A fejezet rövid tartalma: A Szervezés, Vezetés, Menedzsment című fejezet fogalmi alapozást végez, melyben összefoglalja a vezetés, a szervezés és a menedzsment fogalmak jelentésének lényegét, a vonatkozó tudományterületek kapcsolódási pontjait. Fontos: hogy felismerjük, hogy a gyakorlatban egy vezetőnek egyszerre kell minden tudományterületet szintetizálnia, erre a szintetizált ismeretre törekszik a jegyzetünk is. 1. Szervezés, Vezetés, Menedzsment A menedzsment értelmezése Menedzsment típusai Menedzsment főbb területei A vezetés fogalma Vezetői szerepek Vezetési feladatok Vezetés elemei Szervezés fogalma A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) Szervezet szervezés Munkaerő szervezés, munkaszervezés Folyamatszervezés Rendszerszervezés A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete...22 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 1,5-2 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: menedzsment tudástársadalom menedzsment alapvető funkciói menedzsment típusai rangsorolási vakság mennyiségi vakág menedzsment területek irányultsága rendszertudományi megközelítés menedzsment területek vezetés irányítás menedzser (vezető) hármas felelősségi viszonya vezetői szerepek vezetési feladatok vezetés elemei tervezés szervezés szervezőkészség szervezet tervezés szervezetfejlesztés rendszerszervezés integrált szemlélet személyiség elméletek viselkedési elméletek szituációs elméletek kontingencia elmélet 10

15 1. SZERVEZÉS, VEZETÉS, MENEDZSMENT Szervezés, Vezetés, Menedzsment 1.1. A menedzsment értelmezése A menedzsment széleskörű értelmezése szerint a legfontosabb termelési, gazdasági, információs és különösképp az emberi erőforrások hasznosításával kapcsolatos fogalom. A menedzsment nem más, mint azoknak az ismereteknek a tudásoknak a célszerű alkalmazása, amely felelős azért, hogy a működés hatékonyabb legyen. Ebben az értelemben a menedzsment fogalmának részét képzi az ésszerű stratégia, a korszerű technológia, sőt szokás még magának a tudásnak is a menedzsmentjéről beszélni, ami főként a szükséges információkra és azok kezelésére vonatkozik. Az új technológia alkalmazása és az új ismeretek hasznosítása oktatást és gyakorlást igényel, ezért az oktatás, és a tréning fontos része a technológiának. Mindezek kapcsán megszületett a tudástársadalom fogalma. Tudástársadalomnak azt nevezzük, hogy a fizikai munkaerő kiegészül technológiával és informatikával, mely komplex rendszerének működtetése magas szintű tudást, folyamatos tanulást igényel. A menedzser feladata, hogy az adott erőforrások mellett fokozni tudja a hatékonyságot és a gazdaságosságot. A menedzsment céljainak eléréséhez olyan tudásra van szükség, amely többféle ismeretet képes egyesíteni, célszerűen integrálni, vonatkozzon ez műszaki, gazdasági, vagy humán tudományokra egyaránt. A hétköznapi szóhasználatban a menedzsment nem más, mint a (vállalat-) vezető mindennapi munkája, melyben a legkülönbözőbb feladatokat találjuk meg. A MENEDZSMENT az ember által létrehozott szervezetek irányítása, vezetése, tervezése, szervezése, ellenőrzése, döntési folyamatainak, formális és informális, valamint kulturális folyamatainak összehangolása. A vezetőnek tehát nem csak szakmai kérdésekre kell válaszokat adnia, hanem egyéb szervezési kérdésekre is, sőt a tulajdonosok is azt várják el tőlük, hogy a problémákat főként a szervezetben az irányítása alá rendelt, neki beosztott munkatársakkal oldassák meg. A vezető így nem csak, vagy nem elsősorban szakember, mint ahogy a menedzsment sem csak döntéshozás és irányítás, hanem sokkal inkább a fentiek komplex egysége. A vezető mindenekelőtt feladatokat, problémákat old meg és közben emberekkel dolgozik, motivál, kényszerít, jutalmaz, büntet, meggyőz, biztosítja a szervezet érdekeit. A vezetettek eközben elősegítik a szervezet működését és ezáltal a szervezet is képessé válik a megadott célok szerinti működésre, a célok elérésére. Nem meglepő tehát, hogy egy másik elterjedt definíció szerint: a MENEDZSMENT, emberi közösségek, közös célra irányuló együttműködésének szervezése. (Ebben az értelmezésben a menedzsment fogalma általános.) Ez utóbbi definíció kifejezőbb azokra az esetekre nézve, amikor a menedzsment csak egy-egy tevékenységre irányul, például egy projekt tevékenységeire. Látható, hogy a fenti korszerű, integrált megközelítésnek megfelelő meghatározásokban a szervezés és vezetés kifejezések egyaránt felmerültek. A szakirodalomban ezek a fogalmak látszólag markánsan elkülönülnek, aminek azonban sokkal inkább tudománytörténetmenedzsment vezetés menedzsment 11

16 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje menedzsment alapvető funkciói tervezés szervezés vezetés döntés ellenőrzés menedzsment típusok csoportosítási szempontjai fejlődési, illetve oktatás-tradíciós okai vannak, mintsem valódi gyakorlati alapjai. A gyakorlatban a menedzsment fogalma széles, azaz gyakorlatban szinte kivétel nélkül mindig, a sokféle ismeret integrált alkalmazására van szükség. A menedzsment fogalmát úgy is megismerhetjük, ha megismerjük a területeit, funkcióit, típusait. A menedzsment területei sokrétűek és különbözőek lehetnek aszerint, hogy valójában milyen típusú szervezetről is van szó és konkrétan annak milyen vezetői szintjéről (vállalkozás, nonprofit szervezet, felső vezetés, alsó vezetés stb.). A sokféle terület mellett meghatározhatunk bizonyos alapvető funkciókat is. A menedzsment alapvető funkciói a következők: 1. Tervezés: célok meghatározása, eszközök és megoldási alternatívák hozzárendelése a célokhoz (tevékenység kereteinek, irányainak kijelölése). 2. Szervezés: feladatok, eszközök és emberek összerendelése. 3. Vezetés: emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák. 4. Döntés: a vezető egyik legelemibb funkciója a döntéshozás, mely minden területen szerepet kap (alternatív cselekvési lehetőségek közötti választás). 5. Ellenőrzés: a megvalósult eredmények és a célok folyamatos összevetése. (Eltérés esetén a szükséges lépések megtétele.) Menedzsment típusai A menedzsment általánosságban mindig arra törekszik, hogy a szervezet dolgozóinak viselkedését tudatos befolyásolással, olyan irányba mozdítsa, hogy a szervezet céljai elérhetővé váljanak. A szakirodalom egyetért abban, hogy az előzőekben meghatározott jellemzők, vagy azok kombinációi és más szempontok szerint is, lényegesen különböző menedzsment típusokat különböztethetünk meg. Leggyakrabban a következő szempontok szerint szoktak menedzsment típusokat elkülöníteni: 1. vezetési szint (felső, középső, alsó), 2. megoldandó feladatok időtávja (napi, operatív, v. stratégiai), 3. területileg (földrajzi, fizikai régiók, szegmensek stb.), 4. funkcionális egységek (üzletkörök, szakterületek), 5. szervezeti struktúra (szervezeti egységek), 6. üzleti (piaci) pozíció (monopol, verseny, defenzív, offenzív, dömping stb.), 7. vállalati életciklus (felívelő, hanyatló, BCG mátrixban betöltött pozíció1 stb.), 8. problémák jellege (döntési típus, kritérium, váratlan helyzet, projekt v. feladat), 9. kockázat mértéke és jellege (szintjei: biztos, kockázatos, bizonytalan), 10. vállalati kultúra (formális és informális, tradíciók, normák, erkölcsök, szabályok), 1 A BCG elemzés szerint a cégeket négy csoportba sorolják, melyekre teljesen más üzleti stratégia jellemző és ennek megfelelően teljesen más típusú vezetést is igényelnek. Valójában ez egy kombinált szempont, hiszen egyaránt figyelembe veszi a piaci pozíciót és a vállalati életciklusban elfoglalt helyet. Az ismert kategóriák a következők: sztár, fejős-tehén, döglött kutya, kérdőjel. (Boston Consulting Group, 1970s) 12

17 Szervezés, Vezetés, Menedzsment 11. hatalmi struktúra jellege és erőssége (demokratikus, laza, erős pl.: katonaság), 12. vezetői személyiség (és jegyei), magatartás (viselkedés), körülmények (szituációs), 13. nemzetköziség, internacionalitás (tulajdonképpen ez is földrajzi, csak a kulturális és jogszabályi különbségek még hangsúlyosabbak). Természetesen a fenti szempontoknak egyes kombinációit is alkalmazhatjuk a vezetői típusok meghatározásakor. A következő példában két szempont együttesen határozza meg a menedzsment típusát. Az egyik szempont szerint megkülönböztetünk sürgős és nem sürgős döntési problémákat, megoldandó feladatokat. A másik szempont szerint ugyanezeket a problémákat vagy feladatokat csoportosítjuk aszerint, hogy a megoldás életbevágó-e, vagy sem. 1. táblázat: Menedzsment típusok a problémák, illetve feladatok jellege szerint a probléma jellege: Életbevágó NEM életbevágó menedzsment típus KRÍZIS típusú probléma TAKTIKAI 2 típusú probléma Sürgős Azonnali figyelmet igénylő és kapó problémák. A menedzser először ezeket a kérdéseket oldja meg, azonban teljes munkaidejének általában csak kis részét teszi ki, mindössze néhány %-ot. Jellemző magatartás vele kapcsolatban a pánik helyzetben való megoldása (ez az un.: utolsó pillanatra hagyás ). A legtöbb vezető munkaidejének nagy részét ezen típusú kérdések megoldása teszi ki. Megoldásuk sürgető, de mégsem igényelnek maximális figyelem koncentrációt ( rutinszerű ). Az ilyen problémákat sürgető jellegük miatt gyakran túlértékeljük, ami időhúzás, vagy előrébb sorolódnak, mint a stratégiai problémák, ezt nevezzük rangsorolási vakságnak, rangsorolási vakság STRATÉGIAI típusú probléma OPERATÍV 2 típusú probléma NEM sürgős Igen nagy figyelmet és koncentrációt igénylő, azonban az esetek többségében mégsem kapó problémák. A baj az, hogy az emberi elme nem képes a később felmerülő hátrányok valódi súlyát helyesen értelmezni (lásd: dohányzás, veszélyes sportok, dopping stb.). Ezért helyes megítélésüket tudatosan tanulni szükséges! Jellemzője a halogatása. Ezen problémák megoldása marad legutoljára! Ennek ellenére azonban a munkaidőnek legalább akkora vagy nagyobb részét teszik ki mint a taktikai jellegűek, aminek az az oka, hogy belőlük van a legtöbb. Sajnálatos tény, ha ezen feladatok megoldására fordított idő részaránya indokolatlanul növekszik a stratégiai típusú problémák rovására. Ez utóbbi magatartás egyfajta mennyiségi vakság. (Forrás: Marosán, Gy alapján vö.) A táblázatból kitűnik, hogy az életbevágó, de nem sürgős problémákkal kapcsolatban gyakran előfordul a halogató magatartás, míg a sürgős, de nem életbevágó problémák megoldását hajlamosak vagyunk túlértékelni, ami egyfajta időhúzó (nem a lényegre koncentráló) magatartás. A két magatartási típus találkozásának hatására a stratégiai kérdések hirtelen kerülnek elő a fiókból és akkor már rögtön krízis- mennyiségi vakság 2 Az operatív és a taktikai kifejezéseket a szakirodalom sokszor szinonim értelemben használja. A fenti csoportosításban Marosán (2001) ettől a gyakorlattól eltérően megbontja a fogalmak értelmezését. 13

18 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje kontingencia elmélet vezetési stílus menedzsment fogalom megközelítése, különböző szakterületek szerint menedzsment területei helyzet alakul ki. Az ilyen krízishelyzeteket csak tudatos előrelátó magatartással kerülhetjük el. A stratégiai menedzsment és a korszerű menedzsment módszerek lényege, hogy a mindennapi rutin részévé tegyük a stratégiaalkotást és nyomon követést. Az előzőekben bemutatott magatartás típusok csupán kiragadott példák, hiszen az előzőleg felsorolt csoportosítási szempontok mindegyikéhez társíthatunk valamilyen menedzsment típust, sőt igény szerint további szempontokat is elkülöníthetünk. A szakirodalomban közkedvelt téma a menedzsment típusok különböző szempontok szerinti elemzése újra és újra csoportosítása. Történelmi szempontból is nagyon érdekes és rendkívül jellemző az adott korszakra, illetve társadalmi berendezkedésre, hogy milyen szempontok szerint szokás (azaz divatos) csoportosítani az egyes menedzsmenti típusokat, irányzatokat. Az egyes menedzsmenti típusok hívei sokszor vitába is szállnak egymással és az adott körülmények között egyik vagy másik menedzsment típust előnyben részesítik. Elképzelhető azonban az is, hogy a szakemberek nem törekszenek kizárólagosságra és a különböző menedzsment típusok párhuzamos jogosultságát hangoztatják. Az ilyen irányú felfogás kontingencia elmélet néven vált ismertté. Ennek az elméletnek az egyik előfutára volt D. McGregor (1960) X-Y elmélete is 3. Az eltérő menedzsment típusok számbavétele során azonban sosem szabad elfelejteni, hogy az esetek többségében nem beszélhetünk külön menedzsment típusról és külön menedzserről. A menedzsment típus a gyakorlatban nehezen választható el a vezető személyiségétől, ezért talán helyesebb vezetői stílusról beszélni. A történelem híres vezetőinek vezetési stílusát sokáig csak a személyiségjegyeik oldaláról vizsgálták és próbálták meghatározni sajátos, felismerhető jegyeit. ( Vajon mi tesz egy vezetőt igazi vezetővé? Ezek voltak az un.: személyiség elméletek, melyek mellett hamarosan megjelentek az un.: magatartás, vagy szituációs elméletek is.) Mindemellett olyan is előfordulhat, hogy a kinevezett (formális) vezető és a közösség által elfogadott (informális) vezető nem esik egybe és ez konfliktusokhoz, alacsonyabb hatékonysághoz vezet Menedzsment főbb területei A menedzsment fogalma és annak pontos tartalma meglehetősen tág és változatos az egyes szakirodalmi források szerint. Különbség van ez egyes országok hasonló értelmű fogalmai között és az idő előrehaladtával a fogalomkör tartalmi összetevő is változnak. Ilyen jelentős változást kísérhetünk figyelemmel például, ha számba vesszük a kontrol, kontroling fogalom egyre erőteljesebb előtérbe kerülését napjainkban. További szinergiát okoz, hogy a menedzsment fogalom értelmezését különböző tudományterületek, mint például a szervezés és vezetés tudományok, a magatartás tudományok, és a gazdaság, illetve vállalkozás tudományok is eltérően határozzák meg. A behaviorista (magatartás tudományi) nézetek elsősorban az emberek menedzselésére koncentrálnak, a szervezéstudományi megközelítések a szervezet egy-egy 3 A híres szociológus szerint a vezetőkben két markánsan különböző nézet ( X és Y ) alakulhat ki a munkavállalók személyiségét illetően (szeret dolgozni y, vagy irányítani kell x, szereti-e a felelősséget y, vagy nem x, vannak-e ambíciói y, vagy sem x stb.). Igazi probléma akkor jön létre ha egy X típusú alkalmazott Y típusú vezető irányítása alá kerül, vagy fordítva. 14

19 Szervezés, Vezetés, Menedzsment funkcionális területét vizsgálják és végül a gazdaságtudományok elsősorban az operációk vagyis a termelés és a tevékenységi folyamatok, valamint az emberek gazdasági kapcsolataira összpontosítanak. Mindezek alapján, az általánosságban vett menedzsment fogalom területei is sokfélék lehetnek. A menedzsment területeit feloszthatjuk aszerint, hogy alapvetően milyen irányultságúak. A menedzsment egy-egy területe irányulhat: a szervezetre magára, annak egyes funkcionális területére, az egyes emberekre, a folyamatokra. A menedzsment ezen fő területeit további területekre is oszthatjuk, amelyeket általában különböző szakterületek ( tantárgyak ) tárgyalnak részletesen. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy az alábbi területek csak korlátozott mértékben vizsgálhatók külön-külön, hiszen mindezek egységes működő vállalati rendszert alkotnak, ez utóbbit nevezzük rendszertudományi megközelítésnek. Menedzsment területek: A szervezet működésének funkcionális területeire irányuló menedzsment: logisztika menedzsment, ellátási lánc menedzsment, készlet menedzsment, termelésmenedzsment, beszerzés menedzsment, elosztás menedzsment, marketing-menedzsment. pénzügyi-menedzsment, humán erőforrás menedzsment. Folyamatra irányuló területek szerint: projektmenedzsment, stratégiai menedzsment, információmenedzsment, minőségmenedzsment, környezet menedzsment, innovációmenedzsment, változás menedzsment, válságmenedzsment A vezetés fogalma Az angol nyelvű szakirodalomban a management és a leadership szavakat egyaránt használják, ám a leadership elsősorban az emberek vezetését, irányítását fejezi ki, és így a magyar nyelvben a vezetéssel társítható, míg a management inkább az igazgat kifejezésnek felel meg és értelmezése is szélesebb körű, kiterjed a folyamatokra is. menedzsment területeinek irányultsága rendszertudományi megközelítés menedzsment területei leadership vezetés 15

20 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje vezetés irányítás A nagyméretű szervezetekben a vezetés egyre inkább szintekre tagozódik. Az egyes vezetők az egyes szinteken eltérő feladatokat hajtanak végre és szemléletmódjuk is jelentősen különböző. Ennek alapján megkülönböztetünk legalább három vezetési szintet, melyeket megfeleltethetünk a célhierarchiából már ismert célszinteknek is: 1. A legfelső vezetés: a szervezet hosszú távú fejlődését tartja szem előtt. A stratégiai célok megalkotásában van irányadó szerepe. 2. A középszintű vezetést: a felső vezetők által kitűzött célok végrehajtásának megszervezéséért felel. A középszintű vezetők meghatározzak az átfogó stratégiának megfelelő közép távú célokat, vagy az egyes szakterületeknek megfelelő részstratégiákat. Meghatározzák továbbá az átfogó stratégiáknak megfelelő eszközöket és cselekvési alternatívákat is, valamint felelnek a szervezeti egységek, illetve a feladatok irányításáért. 3. Az alsó szintű vezetés: a konkrét termelési vagy szolgáltatási tevékenység aktuális, illetve operatív problémáinak és feladatainak megoldásáért felelős. Ezek a vezetők sokszor közvetlen utasítás adók ezért vonalas, ill. vonalbeli vezetőknek is nevezik őket. Az alsó szintű vezetők rengeteg megoldási módvezetési szint VEZETÉS: emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák. (Alapja pedig a munkamegosztás.) A vezetés tehát, mint tevékenység az akaratképzés és az akaratérvényesítés folyamata, amelynek képviselői a vezetők (melyek lehetnek személyek vagy csoportok). A vezetés célja egynél több ember tevékenységének koordinálása olyan eredmények elérése érdekében, amelyek nem lennének megvalósíthatók egyéni cselekvéssel. A vezetés a menedzsmenthez hasonlóan célokat tűz ki, a célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja, kialakítja és működteti a szervezetet, a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait. A vezetés fogalmát gyakran kapcsolatba hozzák, vagy keverik az irányítás fogalmával, mely azonban eltér attól. Az irányítás fogalma egyrészt szűkebb, mint a vezetés, hiszen többnyire konkrétabb értelemben használjuk, másrészt tágabb is, hiszen nem elsősorban emberek irányítását értjük alatta, hanem technikai, emberi vagy más egyéb rendszerek együttesét is. Az IRÁNYÍTÁS a rendszerek folyamataiba való beavatkozás valamilyen cél elérése érdekében. Az irányítás és a vezetés kifejezéseknek gyakran egyrészt tevékenységet, másrészt magát a hatalmat gyakorló intézményt is jelöli. A vezetői munka (Pupos, L. 2002) a következő elemek komplex megvalósulása: 16 speciális szakismereteket igénylő tevékenység, problémamegoldó folyamatok együttese, külső szerepelvárásokra adott válasz, a hatalmi-politikai rendszer eleme.

21 Szervezés, Vezetés, Menedzsment szert alkalmaznak a részstratégiák és a közép távú célok teljesítésére és ehhez operatív vagy taktikai célokat tűznek ki, melyeket beosztottjaikkal teljesíttetnek. A korábban már említett menedzsment funkciók az egyes vezetési szintekben más és más összetételben (arányban) merülnek fel. Például a legfelső szinten a munkaidő nagy részét a tervezés és szervezés, közép szinten a szervezés, vezetés és döntés, míg az alsó vezetői szinten a vezetés, ellenőrzés teszi ki. A menedzser feladatainak teljesítése közben hármas felelősségi viszonyban van. A felelősségi irányok az angolszász irodalomnak megfelelően három kifejezéssel jelölhetők meg, amelyek a következők (authority, responsible, accountable) Számonkérési jog, felhatalmazás (authority), jelentése, hogy a vezető felelősségre vonhatja és számon kérheti beosztottjait. Felelősség (reasponsible), vagyis a vezető felelős a rá bízott dolgokért, a hozzá tartozó feladatokért, okozott károkért. Beszámoltathatóság (accountable), azaz ő is számon kérhető. Egy vezetőnek munkája során három fő ismeretre illetve készségre, vagy ezek kombinációira van szüksége, ezek a szakismeret (a munkájával összefüggésben álló eszközrendszere és folyamat rendszerre vonatkozólag), emberi ismeret (emberi problémák, kezelésére, kommunikációra, konfliktusokra vonatkozólag), stratégiai ismeret (tervek és koncepciók kidolgozásának képességére, formalizált ismeretekre, döntési eljárásokra vonatkozólag). Lásd: 1. ábra. 1. ábra: A menedzser vagy vezető fő ismereteinek megoszlása menedzser felelősségei menedzser ismeretei STRATÉGIAI ISMERET EMBERI ISMERET TECHNIKAI (SZAK) ISMERET alsó szintű vezető középső szintű vezető felső szintű vezető (Forrás: Marosán, Gy. 2002) Minél magasabb szervezeti szinten áll a vezető, annál inkább a stratégiai jellegű funkciók problémamegfogalmazási és döntési elemei koncentrálódnak a kezében. 17

22 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje vezetői szerepek vezetési feladatok Vezetői szerepek Mivel a vezetés a hatalmi pozíció gyakorlását jelenti, ezért a vezetői szerepek mindig különös jelentőséggel bírtak. A vezető által a vezetési funkciók gyakorlása során betöltött szerepeket Mintzberg az alábbiak szerint csoportosította. 1. Interperszonális szerepek: nyilvános képviseleti szerep (reprezentáció, ceremoniális kötelezettségek), főnöki szerepkör (a munkáltatói, munkaadói jogok gyakorlása, motiválás), kapcsolatteremtő szerep (szervezeten belüli és kívüli kapcsolatok). 2. Információs szerepek: információgyűjtő szerep (formális és informális információk gyűjtése), információ ellátó szerep (szervezet tagjainak tájékoztatása), szóvivői szerep (szervezeten kívüli körök információval való ellátása). 3. Döntési szerepek: vállalkozói szerep (a környezeti hatásokra reagálás), zavarelhárító szerep (a zavaró külső és belső tényezők kiküszöbölése), erőforrás-elosztó szerep (erőforrások csoportosítása), tárgyaló-megegyező szerep (megállapodások kötése) Vezetési feladatok A vezetés feladatai tükrözik a szervezet vagy vállalkozás életszakaszait. A tulajdonos a vállalkozáshoz a (1) kiidulási feltételeket teremti meg, aztán vagy ő maga (vállalkozói szerepben) vagy fizetett menedzserek segítségével (2) irányítja a vállalkozás életútját. A vállalkozás első lényeges vezetési feladata annak létrehozása. A tulajdonos által megteremtett előfeltételek birtokában a vezető a szükséges emberi és tárgyi erőforrások összegyűjtésével és az indításhoz szükséges feltétetek megteremtésével járul hozzá egy vállalkozás beindításához. A vállalkozás létrehozása kisebb szervezet, vagy vállalkozás esetében mindössze néhány jogi aktusból (pl.: cégbejegyzés), néhány pénzügyi lépésből (pl.: hitelbiztosítás, bankszámlanyitás) és az induláshoz feltétlenül szükséges tervek (pl.: üzleti terv), tárgyi eszközök és személyi feltételek biztosításából áll. Nagyobb szervezetek esetében az említett folyamatok is sokrétűbbek. A vezetés feladatainak második nagy területe az elindított vállalkozás (ill. szervezet) kiformálása és működtetése. A működtetés a vezetés feladata, amelyben kisebb szervezetnél a vezetési funkciókat is ellátó tulajdonos vagy az áltata kinevezett néhány vezető hierarchikus rendszere, vagyis a menedzsment feladata. Természetesen a működtetésnek elengedhetetlen részeként értelmezzük a fejlesztést (szervezeti fejlesztést) is, ami nélkül előbb-utóbb biztos hanyatlás következik be. (Kiss, J. 2001) Vezetés elemei Ezek olyan nagy tevékenységcsoportok, amelyeket minden szervezetben el kell végezni és amelyek minden esetben a vezetés részét képezik. A szakirodalom a vezetés elemeit vagy fázisait több-kevesebb részre osztja. 18 vezetési elemei

23 Szervezés, Vezetés, Menedzsment tervezés, szervezés, ellenőrzés. A környezeti feltételekre való reagálás alapja a stratégia és a célok kidolgozása, melyek tervek formájában kerülnek kidolgozásra, illetve ezekben jelennek meg konkrétan. Ahhoz, hogy a célok biztosan megvalósulhassanak, a szükséges tevékenységeket és feltételeket részletesen meg kell tervezni. A TERVEZÉS (Fayol: előrelátás ) a szervezet céljainak és az azok eléréséhez vezető utak meghatározása. Ehhez végig kell gondolni a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat, időpontokat, helyszíneket és a szükséges embereket. Végül mindezeket feltételként felfogva, rögzíteni kell a célhoz vezető tevékenységek sorát (ütemezés). Mint a hogy a stratégia és a célok is különböző szintűek lehetnek, úgy a tervezés is különböző időtávokra vonatkozhat (rövid táv, közép táv, hosszú táv). A tervezési folyamat logikai lépései a következők: Első lépés: a célok megválasztása: célok és prioritások. Második lépés: a jelenlegi helyzet részletes leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése (helyzetelemzés). Harmadik lépés: a célok elérését segítő, illetve hátráltató tényezők, várható nehézségek, független események, azaz feltételek számbavétele (korlátok). Negyedik lépés: a cél eléréséhez szükséges tevékenységsor rögzítése (lépések). Ötödik lépés: a tervek végrehajtása. A következőkben bemutatott fogalom, a szervezés a tervezéssel kapcsolt értelmezése nem más, mint a tervek, szisztematikus végrehajtása. A vezetés szerepe itt a szüktervezés Bármely terv funkciója kettős: egyfelől célként használandó az alsóbb szintű tervek számára, másfelől a felsőbb szintű tervek megvalósításának eszköze. Rendkívül fontos a beosztottak bevonása a célok és a tervek kialakításába. A vezető kulcsszerepe a tervezéssel kapcsolatos kezdeményezésben, valamint a döntésekben nyilvánul meg. (Pupos, L. 2002) Meg kell említenünk, hogy maga a tervezés felfogható döntésnek is, hiszen a végtelen lehetséges megoldások közül egy konkrét megoldási utat előnyben részesít és vázol fel a jövőre nézve. Másrészről a tervezés sajátos is, hiszen: a tervezés értelemszerűen megelőzi a cselekvést; a tárgyalt problémák nem bonthatók független részekre (tervezési szempontból); a tervezés döntési sorozat is egyben; a tervek bekövetkezése nem csak a tervezett tevékenységektől függ, hanem független események bekövetkezési valószínűségétől is. 19

24 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje séges feltételek megteremtésében valamint a szükséges mozgatóerők (motivációk) kialakításában van. A sikeres megvalósításnak lényeges eleme egy olyan visszajelzésre (visszacsatolásra) alkalmas információs rendszernek a kiépítése, amely lehetővé teszi a szisztematikus és folytonos ellenőrzést, ezáltal a tervekhez való igazítást Szervezés fogalma A szervezési ismereteket a szervezéstudomány tárgyalja. A szervezés olyan tevékenység, amely mindig valamilyen struktúrára irányul Struktúrafejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony elérése érdekében erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz. Bár a fenti felsorolásban ezeket a területeket elkülönítettük és a különböző szakirodalmakban különböző módszertannal találkozunk, mégis ezek a tevékenységek egymásra épülnek, szorosan összefüggnek, kölcsönhatásban vannak egymással Szervezet szervezés A szervezés, mint struktúrafejlesztő tevékenység a gyakorlatban legtöbbször valamilyen folyamat struktúrájára, vagy a szervezet felépítésére irányul. A szervezeti struktúra egy sokat vizsgált szervezeti tulajdonság mely alapvető hatással van a gazdasági rendszer működésére, hatékonyságára. Ezért is van az, hogy a veszervezés SZERVEZÉS: feladatok, eszközök és emberek összerendelése. A szervezéstudomány jellegzetesen multidiszciplináris tudományterület, mert számos eleme elkülönült tudományterületek eredményeinek integrálásával jelenik meg. Ezek közül a tudományterületek közül kiemelkedik a közgazdaságtan, ökonómia, szociológia, matematika, pszichológia, informatika. A szervezéstudomány jellegzetessége a gyakorlat orientáció, vagyis a konkrét (sokszor egyedi) megoldások alkalmazása. A köznyelv a vállalatvezető jó szervezőkészségnek nevezi a vezetőtől elvárt, az erőforrásokat optimalizáló, az ember és szervezet viszonyát harmóniába hozó tehetségét A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) Mint már szó volt róla a szervezés, különböző folyamatok, erőforrások, emberek célirányos tevékenységgel összekapcsolt, összehangoló tevékenysége. A tudományban összefoglaló néven szervezéstudomány címszó alatt gyűjtik össze azokat az ismereteket, melyek ezzel az összehangoló, koordináló vezetői szereppel kapcsolatosak. A vezető szemszögéből sokfajta szervezésről beszélhetünk, melyek a szervezés tárgyát illetően különböznek. Nyilvánvaló szervezési területek például: szervezet szervezése (szervezettervezés, vagy szervezetfejlesztés); munkaerő szervezés (munkaszervezés); folyamatszervezés; rendszerszervezés. 20

25 Szervezés, Vezetés, Menedzsment zetők bármilyen probléma (krízis) kapcsán rögtön a szervezethez nyúlnak, melyet könnyű átalakítani, szemben a munkaerő és munkafolyamat hatékonysági kérdéseivel. A szervezeti struktúra erőforrások, emberek, illetve emberek státuszainak (pozícióinak), valamint folyamatok (irányítási ill. reál pl.: fizikai, biológiai, természeti stb. folyamatokból álló) összekapcsolásának célszerű rendszere. A szervezet a vezető erőfeszítésein túl mindig több ember összehangolt tevékenységével jön létre. A szervezet tervezés és szervezetfejlesztés a szervezeti struktúra humán és egyéb rendszer-szerveződési oldalát vizsgálja, alakítja, szervezi és tervezi. A szervezet tervezés elsősorban formai jegyekre irányul, míg a szervezetfejlesztés főleg a humán tényezőre (szociális kapcsolatokra) összpontosít Munkaerő szervezés, munkaszervezés A munkaszervezés a szervezési ismeretek egy meghatározó területe, mely elsősorban azokkal az ismeretekkel foglalkozik, melyek a vezető számára abban segítenek, hogy a feladatokat miképp konvertálja végrehajtható tevékenységekké, szükséges feltétel definíciókká. A szervezés ezen része talán a leginkább változatos, leginkább egyedi, módszereit tekintve a leginkább szerteágazó része. A vezető a munkaerő szervezése során egy speciális erőforrás, az emberi erőforrás és a feladatok összehangolását végzi. Célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását, miközben kiaknázza az emberi munkaerő sajátosságait. Az ember, mint erőforrás sajátosságaival és gazdálkodásával a humán erőforrás menedzsment foglalkozik részletesen. Az emberi erőforrás számos sajátossága miatt (pl.: mert megújuló erőforrás, nem fogy el, saját akarattal és tudatosság bír, nem tárolható, változó a hatékonyága és végül a nem birtokolhatósága, tulajdonolhatósága), speciális szervezést igényel Folyamatszervezés A vezetés és szervezés viszonyának kérdésében a szakemberek véleménye megoszlik. Jelenleg nincs általánosan elfogadott nézet a tekintetben, hogy a szervezés része-e a vezetésnek, és ha igen, akkor milyen mértékben, vagy a szervezés nem más, mint a szervezet vezetése. Ezért a tudományterületük is részben átfedő. A fogalmak pontos értelmezését tovább nehezíti, hogy bizonyos folyamatok megszervezését az utóbbi időben gyakran nevezik inkább menedzsmentnek (lásd a már korábban említett menedzsment területeket): projektmenedzsment, stratégiai menedzsment, információmenedzsment, minőségmenedzsment, környezet menedzsment, innovációmenedzsment, változás menedzsment, válságmenedzsment. 21 szervezet tervezés szervezetfejlesztés emberi erőforrás sajátosságai szervezés és vezetés viszonya

26 Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje rendszerszervezés integrált szemlélet A vezetés felsőbb szintjein főként a szervezetfejlesztési szervezésnek van döntőbb jelentősége, míg a termelésközeli operatív vezetői szinteken inkább a folyamatszervzési tevékenységnek van nagyobb részaránya. Értelemszerűen azonban lehetnek jelentős kivételek is, például a projektmenedzsment, a minőség-, vagy más folyamatmenedzsment típusok esetében. A SZERVEZÉS tervezés nélkül céltalan, ellenőrzés nélkül bizonytalan és hanyatló értékű. Ladó (1997) szerint: A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális öszszehangolására irányul Rendszerszervezés A szervezés tudományok egy dinamikusan fejlődő és újnak is mondható ága a rendszerszervezés, mely az előző szervezési típusokhoz képest nem irányul egy-egy határozott területre, hanem általános elveket fogalmaz meg, a rendszerszemléletet és a stratégiai szemléletet felhasználva, minden olyan területre vonatkozólag, amelyben összetett rendszert fedezhetünk fel. A rendszerszervezés leggyakoribb értelmezése szerint az informatikai és információs rendszerek, valamint a reálfolyamatok összekapcsolási, összehangolási tevékenységét (szervezését) értjük alatta. A rendszerszervezés jellegzetesen integrált szemléletmódot igénylő tevékenység A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete A korszerű vezetés és szervezés tudományi feldolgozásokban a vezetői munka komplexitását hangsúlyozzák, amely azt jelenti, hogy nem lehet abszolutizálni a vezető tevékenységi rendszerének egy-egy mozzanatát (még, ha az lényeges mozzanat is). Fontos újra és újra hangsúlyozni, hogy az integrált szemléletmódnak milyen nagy szerepe van, a sikerességben és a hatékonyságban. (Lásd később: Hiba! A hivatkozási forrás nem található..) A vezetési és szervezési ismeretek fejlődése során a koncepciók különböző tudományterületeket egyesítettek, miközben a hangsúly is folyamatosan változott, újabb és újabb irányzatok születtek. Az elméletek fejlődése során elsőként a vezető megkülönböztető személyiségjegyeit vizsgáló és hangsúlyozó nézetek terjedtek el, majd a vezetők magatartására irányuló viselkedés elméletek koncentráltak, míg a legfiatalabb nézetek szerint a vezetési szituáció a döntő a vezető tevékenységében. A személyiség elméletek a menedzsment kérdéseit abból a szemszögből vizsgálják, hogy a vezetőnek milyen csak rá jellemző megkülönböztető személyiségjegyei vannak és azokat hogyan hasznosítja. A viselkedés elméletek keretében a kutatók nem a személyiségjegyekben látták a megoldást, hanem a vezetést másolhatónak, tanulhatónak tekintették és igyekeztek az ehhez szükséges magatartásjegyeket, viselkedési mintákat meghatározni. A szituációs elméletek a vezetési stílust úgy határozzák meg, hogy a 22 személyiség elméletek viselkedési elméletek szituációs elméletek kontingencia elmélet