Tehetséggondozás a munkahelyen

Átírás

1 Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni. Harsányi István Tehetséggondozás a munkahelyen Újabb témába vágtuk a fejszénket munkatársainkkal: ezúttal a munkahelyi tehetséggondozást vettük górcső alá. Célunk az volt, hogy bemutassuk, jelenleg milyen megítélése van a tehetség fogalmának egyes cégeknél, valamint hogy részletesen elemezzük a tehetséggondozás és felismerés egyes ismérveinek, alkalmazási lehetőségeink vállalatokra vonatkozó megjelenési formáit. Minden vállalat természetes módon, a lehető legjobb munkaerőt szeretné magának. Azt azonban tudjuk, hogy olyan ember, aki minden elvárásnak maradéktalanul megfelel - mondhatni, tökéletes - elég ritka, talán nincs is, ezért fel kell tudnunk ismerni azt is, ha a tehetség már ott lakozik valakiben, csak annak a felszínre jutása még valami miatt nem következett be. Vannak cégek azonban, akik vagy akarat vagy erőforrás hiányában erre meglehetősen kevés vagy egyáltalán semmi időt nem fordítanak, így bizony előfordulhat, hogy kevésbé kompetens kollégák töltenek be bizonyos pozíciókat és a valódi tehetségek elkallódnak. Mi is a tehetség? A tehetség fogalma rendkívül összetett, sokféle meghatározást találhatunk rá. Ezen összetettséget és sokszínűséget kívántuk elsőként megvizsgálni. A kérdőívet kitöltőknek pár szóban, akár egy mondatban kellett meghatározniuk a tehetség fogalmát. Bár valóban különféle és sokszínű válaszok érkeztek, a leggyakoribbak az alábbiak voltak: Kiemelkedő képességek és teljesítmény Kiválóság Kreativitás Motiváció Jó problémamegoldó készség Intelligencia Tehetség vagy nem? A második kérdésben a válaszadóknak bizonyos jellemzők közül kellett eldönteniük, hogy az adott fogalom mennyire áll közel a tehetség fogalmához. A jellemzőket 1-10-es skálán értékelhették. (Értelemszerűen a 10- es értéket az kapta, amivel leginkább leírható a tehetség fogalma.) Az alábbi diagramból láthatjuk, hogy bár az értékek szorosan követik egymást, nincsenek kifejezetten nagy kiugrások az egyes jellemzők között, mi mégis szeretnénk most felállítani egy rangsort, az első három helyezett között. A legmagasabb értéket a motiváció kapta, vagyis a válaszadók úgy gondolják, hogy a motiváció 1

2 feltétlen együtt járója a tehetségnek. A második helyen a kreativitás, a harmadik helyen pedig jó problémamegoldó készség áll, mely két tényező nagyon szorosan kapcsolódik egymáshoz. A tehetség valóban mindenkiben megtalálható? Közhelyes talán, de sokszor halljuk azt, hogy a tehetség mindenkiben ott lakozik csak felszínre kell azt hozni. Vajon így látják ezt a cégvezetők is? Milyen magának a tehetségnek a természete? Előbb utóbb felszínre tör, vagy csak bizonyos élethelyzetekben jön elő? A válaszadók több mint fele (61%) szerint a tehetség csak és kizárólag egy megfelelő/bizonyos élethelyzetben képes felszínre törni és csupán 6%-uk gondolja úgy, hogy a tehetség előbb utóbb mindenkinél utat tör magának. A kitöltők további 33%-a szerint ahhoz, hogy a tehetség látható legyen, szükség van egy támogató környezetre, mely előhívja azt. 2

3 Tehetségek a vállalatnál Most hogy már részletesen körüljártuk a tehetség fogalmát, mélyebb szintekre evezünk és megvizsgáljuk, hogy a cégek hogyan látják saját tehetségeiket belülről. Dolgoznak-e egyáltalán tehetséges emberek a cégnél, ha igen, a munkavállalók hány %-a tehetséges különösen valamiben? A kitöltők többsége (38%) szerint minden munkavállaló tehetséges valamiben, ugyanakkor 24%-uk szerint csupán a munkavállalóik 10%-a jellemezhető ezzel. Itt érdemes megállnunk egy pillanatra. Abban, hogy hogyan ítélünk meg másokat - azokat értelmesnek vagy kevésbé értelmesnek látjuk - több tényező is szerepet játszik. A három legfontosabb talán az önmagunkról alkotott képünk, a tehetségről kialakult sztereotípiánk, illetve az a viszonyítási közeg (munkatársak), melyhez az adott illetőt mérjük. Mindhárom tényező meglehetősen erős befolyással bír és egyénenként más-más mintázatot mutat. Amennyiben önmagunkat túlértékeljük, hajlamosak vagyunk másokat alulbecsülni, ugyanakkor, ha önmagunkról alkotott képünk nem éppen fényes, elképzelhető hogy mindenki mást nálunk sokkal értelmesebbnek ítélünk meg. A reális énkép feltétlen szükséges mások reális megítéléséhez is. A sztereotípiák olyan berögzült sémák, melyek szinte megrendíthetetlenül állnak tudatunkban és ha valaki szembe jön velünk, először rögtön ezek alapján ítélkezünk. Persze a tehetség sztereotípia lehet mindenkinél más és más, azok azonban egyértelműen hozzájárulnak véleményünk formálásához. Ha egy munkatársunkról el kell döntenünk, hogy mennyire tehetséges, óhatatlanul viszonyítani fogjuk őt a többi kollégához is. Egy bizonyos közösségben, egy illető megítélése más, mint egy másik közösségben. Vagyis adott kollégát, bár ugyanazon tehetségről beszélünk, két eltérő munkahelyen szinte biztosan két eltérő értékű véleménnyel fognak jellemezni. Hogy a fenti három erős befolyásnak valamelyest ellen tudjunk állni, illetve hogy megítélésünket minél objektívebben alkothassuk meg, a legjobb megoldás egy vállalaton belül talán az lehet, hogy az egyes munkakörökhöz pontosan definiáljuk a szükséges készségeket és kompetenciákat és ezeket rendszeresen mérjük is. Természetesen itt nem csupán a szakmai, hanem a személyes kompetenciák is legalább ugyanolyan fontosak. Az egyes - személyenként változó - alul- és/vagy túlteljesítések komoly jelzés értékkel bírnak arra vonatkozóan, hogy vajon mindenki a számára megfelelő munkakörben van-e. 3

4 A tehetség mérése Fentiek figyelembevételével fontos szempont egy cég életében az is, hogy egyáltalán mérik-e valamilyen formában a tehetséget? A kiválasztás során például alkalmaznak-e teszteket vagy bármi más, kiemelkedő készségek és képesség feltérképezésére alkalmas eszközt? A válaszok alapján, a többség (61%) egyáltalán nem alkalmaz ilyen eszközt, 14%-uk kizárólag csak a kiválasztásánál, további 14% pedig a kiválasztásnál és már ott dolgozó esetén is egyaránt. A 61% erősen azt üzeni számunkra, hogy a tehetség felismerésben még van hova fejlődnünk. A tehetségek fejlesztése Tegyük fel, hogy adott cégnél figyelnek a tehetségekre és megpróbálnak számukra megfelelő lehetőségeket felajánlani. Ehhez kapcsolódóan a következő kérdés így szólt: Van arra mód, hogy a tehetséges munkatársak továbbfejlődjenek, kiteljesedhessenek cégen belül? Ha igen, milyen lehetőségeket ragadnak meg erre leginkább? A kitöltők majdnem fele, 40%-a továbbképzéssel támogatja a munkatársakat, ami tulajdonképpen magát a tehetség-fejlesztést jelenti. 32%-ot kapott az új pozíciók felajánlása és 28%-ot a munkakörbővítés. Mindhárom tényező meglehetősen fontos, azt azonban sok minden meghatározza, hogy adott cégnél, adott munkavállalónál melyik lehetőség a legkézenfekvőbb. Sok esetben előfordul például, hogy a belső rotáció (oldalirányú pozícióváltás) hatására megnő a munkavállalói teljesítmény, de ennek ellenkezője is bekövetkezhet. A jó döntés meghozatalához a legfontosabb, hogy pontosan ismerjük meg az adott kolléga képességeit, motivációját, kérdezzük meg a véleményét és csak utána hozzuk meg a munkakörének változását érintő döntéseket. Saját vélemény megosztása Van-e azonban arra mód, hogy a munkavállalók szabadon elmondhassák véleményüket saját teljesítményükkel és motivációjukkal kapcsolatban? Vajon meghallgatják őket feletteseik? A válaszok 71%-ban igen, 21%-ban sajnos nem. Ez utóbbi esetben szinte biztos, hogy lesznek olyan döntések, mely a munkavállalói teljesítményt nem felfelé, hanem lefelé nyomják, ami hosszú távon fluktuációhoz is vezethet. Az egészséges arány itt 100% és 0% kellett volna, hogy legyen, de a tények is azt mutatják, hogy sok helyen egy máig köztudatban élő elképzelés él, miszerint a főnök pontosan tudja, hogy mi a jó a munkavállalóknak. 4

5 A tehetségek mentorálása Ha már szóba jött a főnök, meg kell említenünk ennek a tehetséggondozásban használatos elnevezését, mégpedig a mentor fogalmát. A mentor az, aki felismeri, támogatja és fejleszti a tehetséget, ő az, aki segít megtalálni a helyes utat és megpróbál lehetőségeket teremteni a tehetség kibontakoztatásához. Hogy látják ezt a cégnél dolgozó HR-esek és vezetők? Kinek a felelőssége valójában a tehetségek felkarolása? Ki felel azért, hogy egy munkahelyen a kiváló tehetségek valóban azzal foglalkozhassanak, amiben ők a legjobbak? A válaszadók 51%-a szerint ez a személy a közvetlen felettes. Elenyésző 6-6%-ban gondolják úgy, hogy a HR vezető, vagy első számú vezető (pl. gyárigazgató) és 37%-ban mindenki felel érte, beleértve a munkavállaló szociális környezetét és magát a munkavállalót is. Ha a tehetség nincs jó helyen Eddig arról beszéltünk, hogy milyen maga a tehetség, hogyan definiálható, hogyan ismerik fel, hogyan fejlesztik, hogyan tör utat magának. Most nézzük meg azt, hogy vajon mi történik akkor, ha valaki nem a megfelelő helyen van? Mi állhat annak hátterében, ha valaki már nem képes maximálisan teljesíteni munkahelyén? Vagyis mi a munkatársak alulteljesítésének valódi oka? Tehetséges emberek is lehetnek alulteljesítők? A kitöltők maximum 3 tényezőt választhattak ki, ennek ellenére az eredményekben nagyon szembetűnő, hogy szinte mindenki (82%) a nem motivált -ságot, vagyis azt tudja az alulteljesítés hátterében, ha a munkavállaló már nem érdekelt abban, amit csinál, már nem köti le túlzottan, vagyis elvesztette valódi motivációját munkája iránt. A legmeglepőbb azonban az volt, hogy az elismerés hiánya egyetlen egy szavazatot sem nyert, pedig ez meglehetősen nagy hatással bír a munkavállalói teljesítményre, ezzel együtt ennek hiánya pedig ugyanúgy hatással lehet az alulteljesítésre is. Ha azonban visszakanyarodunk a tehetség definíciójához, vegyük észre, hogy a motiváció egy igen fontos tényező volt, vagyis ezt most újból igazolni tudtuk itt. 5

6 A tehetségek megtartása Záró gondolatként nézzük meg, hogy mit lehet tenni a tehetségekért egy adott munkahelyen? Mi az a dolog, ami valóban ott tartja a valódi tehetségeket adott cégnél? Ott lehet-e tartani bárkit is bizonyos pozíciókban, és ha igen, vajon meddig? A kérdés konkrétan így szólt: Ön szerint milyen módszerrel lehet megtartani a valódi tehetségeket? A válaszadók 42%-a voksolt meglepő módon az anyagi elismerésre, holott köztudott, a pénz nem motivál vagyis csak egy bizonyos ideig. 31%-uk már egy jóval reálisabb tényezőt, a változó innovatív környezetet jelölte meg, míg 17%-uk az erkölcsi elismerést emelte ki. Az esetek csupán 8%-ban gondolják úgy, hogy a folyamatos fejlesztés és visszacsatolás ott tartó erővel bír. 6

7 Összegzés A fenti kiértékelés eredményeiből láthatjuk, hogy az emberek, akik közvetlen kapcsolatban vannak, illetve felelősséggel tartoznak a tehetségek iránt, egészen jól meg tudják ragadni a tehetség fogalmát. Pozitívumként értékelhetjük azt is, hogy a legtöbben úgy vélik, a tehetség mindenkiben ott lakozik, csupán annak felszínre kerülésének körülményeit kell megfelelően megteremtenünk. Örömmel láthattuk azt is, hogy a cégek tesznek azért, hogy a tehetségek továbbfejlődhessenek, vagyis nagy hangsúlyt kapott a képzés-fejlesztés is. A kiértékelésből azonban az is kiderült számunkra, hogy a cégek többséges sajnos nem foglalkozik kellő mértékben a tehetség felismerésével, vagyis nem fektet arra nagy hangsúlyt - például egy kiválasztásnál, vagy karriertervezésnél - hogy kiszűrje a valódi tehetségeket és ennek megfelelően tervezze meg az egyes életpályákat. Ez azonban egy elég kritikus pontja annak, hogy teljesülön a mindenki által vágyott cél, miszerint minden pozícióban a lehető legrátermettebb kollégák üljenek. Emellett megfigyelhettük, hogy a cégek 21%- ánál még mindig nincs lehetősége a kollégáknak arra, hogy elmondhassák saját véleményüket, teljesítményükkel, motivációjukkal kapcsolatban és együtt közösen határozzák meg a jövőbeni feladatokat, esetleges új munkaköröket. Tehát a cégek egy bizonyos részében még mindig az a nézet uralkodik, hogy az első számú vezető döntése a munkavállaló véleménye nélkül is megállja a helyét, melyet mindenkinek fenntartások nélkül kell elfogadnia. Meglepő módon továbbá sok cég úgy gondolja, hogy a tehetség szárnyalásához semmi köze sincs az elismerésnek, dicséretnek. Ezt véleményünk szerint helytelenül ítélik meg. A tehetségnek nem csak fizikailag, de lelkileg is támogatást kell nyújtani, csak így képes a maximumot kihozni önmagából. Ezt még tovább fejelte a cégek többsége azzal, hogy szerintük a valódi tehetséget csak az anyagiakkal lehet megtartani. Ezzel picit ellentmondásba kerülünk, ha arra gondolunk, hogy a belső motivációnak és a kreativitásnak milyen nagy jelentőséget tulajdonítottak más kérdéseknél. Vagyis alapvetően tisztában vannak azzal, hogy olyan inger gazdag környezetet kell teremteniük, ahol a munkatársak valóban kiélhetik kreativitásukat és folyamatosan figyelniük kell a belső motiváció fenntartására is, amikor azonban az alulteljesítés kérdése merült fel, azonnal mindenki az anyagiakra hivatkozott. Ezen a ponton érdemes nagyon elgondolkodnunk, hiszen tudjuk, hogy a valódi belső motivációt pénzzel nem lehet mozgatni, sokkal erőteljesebb hangsúlyt kellene, hogy kapjanak az egyéb, nem anyagi motivátorok is. Bízunk benne, hogy a jövőben a TEHETSÉGEK még nagyobb figyelmet kapnak minden cég életében. Egyed Ildikó Cégvezető Aurum Recruitment 7