1. előadás ALTERNATÍV SZERVEZET FELFOGÁSOK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 1
NINCS EGYETLEN, IGAZI. HIVATALOS, ABSZOLÚT MEGBÍZHATÓ MEGKÖZELÍTÉS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 2
Bürokratikus szervezetfelfogás Max Weber szervezetfelfogása: a bürokratikus forma a legjobb olyan mint a hadsereg Vasketrec modell -nek is nevezik, mivel nem hagy mozgásteret az alkalmazottak számára Piramis ábrázolás Elsődleges a pozíció és a beosztás, a személyiség másodlagos Közép-kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 3
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 4
Angol-szász szervezetfelfogás A középpontba az egyént helyezi, annak adott személyiségével és készségeivel A Társadalom Szervezet Csoport Egyén azaz a TSZCSE modell ezt fejezi ki Döntő jelentőségű az egyén és a csoprt/team működésének a minősége Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 5
A szervezet mint kultúra Szervezeti kultúra: az a mód, ahogyan ügyeinket intézzük errefelé. Charles Handy tipológiája: Hatalmi (power) kultúra Szerep-kultúra Feladat kultúra (mátrix) Személyiség-kultúra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 6
A szervezet mint érdekcsoportok halmaza Az alpvető érdekcsoportok: Tulajdonos Menedzser Munkavállaló Stakeholder elemzés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 7
A szervezetek arcai : Gareth Morgan interpretációi Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 8
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 9
A SZERVEZET OLYAN MINT A GÉPEZET Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 10
A SZERVEZET OLYAN MINT AZ ÉLŐ ORGANIZMUS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 11
A SZERVEZET OLYAN MINT AZ AGY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 12
A SZERVEZET NEM MÁS MINT KULTÚRA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 13
A SZERVEZET MINT ÉRDEK- CSOPORTOK HALMAZA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 14
A SZERVEZET OLYAN MINT EGY PSZICHIKAI BÖRTÖN (PLÁTON) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 15
A SZERVEZET ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS, ÁTALAKULÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 16
A SZERVEZET AZ EGYÉN FÖLÖTTI URALOM ESZKÖZE Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 17
EGY KONKRÉT ESET: A MULTICOM NEVŰ VÁLLALAT FEJLŐDÉSE. LEHETSÉGES INTERPRETÁCIÓK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 18
A MEGOLDÁS: Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 19
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 20
2. előadás A menedzsment elméletek és főbb képviselőik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 21
A mendzsmenttan mint a jó gyakorlat tana Alfred Kieser Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 22
Nincs egyetlen, igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról ismert. (Óegyiptomi idők, kínai birodalom, középkori kolostorok) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 23
A menedzsment elméletek és főbb képviselőik (F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E. Mayo) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 24
A mai értelemben vett menedzsmenttanok a 19 és a 20 század fordulóján keletkeztek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 25
Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 26
Henry Fayol francia bányamérnök Az egész szervezetre koncentrált. Vezetés mint elkülönült funkció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 27
Max Weber bürokráciaelmélete A lehető legjobb szervezeti forma Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 28
Henry Ford Taylor munkaszervezési elveit ültette a gyakorlatba: futószalagos gyártás (Galamb József) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 29
Német vállalatgazdasági szervezéselmélet Középpontban a racionalzálás: RKW, REFA Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 30
Az emberi viszonyok tana (Mayo) -1927-32 Reléüzemi tesztek Mélyinterjú-szerű beszélgetések Csoportbefolyás vizsgálata ATT Western Electric Howthorne (Chicago) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 31
A szervezeti magatartástudomány (OB) kialakulása a II. világháborút követő időszakban Főbb képviselők: Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 32
A struktúralista elméletek kialakulása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 33
Napjaink legismertebb menedzsmentelméletei Az új munkavállaló Az új menedzser Az új szervezet Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 34
3. előadás Változás-menedzsment elméleti alapkérdések Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 35
Korunk parancsa: VÁLTOZZ, VÁLTOZTASS VAGY TÖNKREMÉSZ (CHANGE OR PERISH) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 36
A MENEDZSER KETTŐS SZEREPE A SZERVEZETI VÁLTOZÁSBAN: AKTÍV KÖZPONTI SZEREPLŐ, VÁLLALKOZÓ A VÁLTOZÁSI FOLYAMATRA REAGÁLÓ Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 37
NORMATÍV MEGKÖZELÍTÉSEK Központi tényezők modellje (Pettigrew, Whip, 1999.) Kotter, J. modellje Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 38
A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex szervezetekben (David A. Nadler alapján) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 39
MAGATARTÁSTUDOMÁNYI SZERVEZETFEJLESZTÉS CÉLJA: A SZERVEZET MAGATARTÁSI ÉS TÁRSAS VISZONYÁNAK MEGVÁLTOZTATÁSA AZ EMBERI SZÜKSÉGLETEKNEK MEGFELELŐEN ÉS A HATÉKONYSÁGI KÖVETELMÉNYEKKEL ÖSSZHANGBAN. A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁSA csoportok között és a csoportokban a kommunikáció javítása szervezet célkitűzési, tervezési és döntési folyamatainak tökéletesítése munkaminőség javítása szervezeti kultúra és légkör átalakítása tudás és problémamegoldó képesség növelése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 40
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE TRANSZFORMÁCIÓ INFORMÁLIS SZERVEZET INPUT KÖRNYEZET FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK STRATÉGIA FELADAT FORMÁLIS SZERVEZET OUTPUT SZERVEZET CSOPORT EGYÉN EGYÉNEK VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 41
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET A FELADAT ÚJRA- DEFINIÁLÁSA FELADAT FORMÁLIS SZERVEZET KONTROL EGYÉNEK ELLENÁLLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 42
A MENEDZSEREK FELADATAI * A változás motiválása * A változás, átmenet menedzselése * A szervezetpolitikai viszonyok menedzselése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 43
Miért van ellenállás a szerv. változás ellen? Derek Pugh Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 44
LOGIKAI ALAPON EZ NEM ÉRTHETŐ hiszen a vállalatok racionálisan tevékenykedő allokációs mechanizmusok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 45
PSZICHOLÓGIAI ALAPON EZ NAGYON IS ÉRTHETŐ a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és az emberek merevek lesznek (nem 007-esek) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 46
SZERVEZETI OLDALRÓL IS KÖNNYEN MEGÉRTHETŐ A szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza, harca Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 47
ÍGY A SZERVEZETEK RENDKÍVÜL STABILAK ÉS MEREVEK Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 48
AZ IGAZI MENEDZSER *ANTICIPÁLJA, ELŐRELÁTJA A VÁLTOZÁS IGÉNYÉT *DIAGNOSZTIZÁLJA A VÁLTOZÁS TERMÉSZETÉT *VÉGIGMENEDZSELI A VÁLTOZÁS FOLYAMATÁT Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 49
Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 50
1. Alapelv A szervezetek olyanok mint az élő organizmusok, azaz nem gépezetek, amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 51
2. Alapelv A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszerek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 52
3. Alapelv A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a három rendszernek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 53
4. Alapelv Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 54
A négy alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete megtervezhető Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 55
Derek Pugh 6 szabályt javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 56
1. Szabály A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban azoknak, akiket érint Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 57
2. Szabály Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni az egész folyamatot Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 58
3. Szabály A változást informális beszélgetésekkel kezdd, hogy az érintettek reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 59
4. Szabály Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 60
5. Szabály Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál Légy nyitott az alulról jövő kezdeményekkel szemben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 61
6. Szabály Kísérd figyelemmel a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges Az eredmények gyors visszacsatolása fontos. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 62
4. előadás WILSON MODELLJE Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 63
IDŐ VIZSGÁLATI SPEKTUS (EVIDENCE) VIZSGÁLATI MÓDSZER Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 64
IDŐ NAPTÁRI IDŐ ÉS SZERVEZETI/TÁRSADALM I IDŐ KÜLÖNBSÉGE (Social construction of time) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 65
IDŐ NAPTÁRI IDŐ A SZERVEZETEK NAPI MŰKÖDÉSÉT ÍRJA LE JÓL, TULAJDONKÉPPEN A LIENARITÁST, OKSÁGI KAPCSOLATOT TÉTELEZ FEL Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 66
IDŐ MI HATÁROZZA MEG A SZERVEZETI IDŐT? PETTIGREW WILLIAMSON HAWLEY, MEIER GERSON Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 67
IDŐ A vita lényege: Lehet-e szervezeti változást tervezni (linearitás és kauzalitás feltételezése) vagy a változás váratlanul bukkan fel, következik be Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 68
A szervezeti változás elemzésére választott módszer meghatározza az elemzéshez fontos tényezők körét Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 69
Az elemzés szintje lehet: *Status-quo *Bővített újratermelés *Evolúciós átmenet *Forradalmi transzformáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 70
Koncepcionális megközelítések: * Szervezeti (belső) konfliktusok nézőpontja *Stratégiai választás/vállalkozói nézőpont Mindkét nézőponthoz több ismert szerv. változás modell tartozik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 71
D. Wilson 2x2 mátrixa a szervezeti változások típusainak összefoglalására szolgál Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 72
Elméleti megközelítések Tervezett A változás, mint folyamat 1. Logikai inkrementalizmus, Megosztott jövőkép modellek A változás végrehajtása 2. A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés) Nem tervezett 3. Szervezet-politikai modell 4. Kontextualizmus (válságmenedszelés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 73
1. négyzet (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 74
LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre araszol a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 75
Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak előre a cél felé Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 76
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 77
2. négyzet Erőtér-elemzés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 78
A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 79
Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 80
Induló helyzet: Kvázi - statcionárius egyensúly Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 81
Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 82
Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 83
Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser helyes viselkedését Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 84
3. négyzet Szervezet-politikai modellek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 85
A szervezeti változás itt nem tervezett, váratlanul bekövetkezik Az idődimenzió hangsúlyos Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 86
A szervezeti változás a szervezet (belső) érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg, gyakran hosszú idő alatt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 87
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 88
Sajátos kelet-európai helyzet: A makropolitika nyomása a szervezetek belső viszonyaira, tényleges benyomulása a szervezetekbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 89
4. négyzet Kontextualizmus, válságmenedzselés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 90
A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 91
1. Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2- es mátrixban 2. Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven értelmezni. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 92
5. előadás Logikai inkrementalizmus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 93
1. négyzet dimenziója 1. (Logikai) Inkrementalizmus *A változást a menedzserek megtervezik *A tervezéshez hosszútávú elemzés kell 2. Megosztott jövőkép - a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 94
LOGIKAI INKREMENTALIZMUS Meghatározás: -Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket - Az elemzések, a magatartástudo-mányi technikák és a szervezet-politikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén lassan, lépésről-lépésre, tulajdonképpen araszol a menedzser a cél felé. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 95
Röviden!!! A menedzserek tudatosan és proaktív módon araszolnak előre a cél felé Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 96
Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 97
A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 98
I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése -1 A változás szükségességének megérzése: a formális információs rendszer lekörözése. Az változás szükségességével kapcsolatos egyetértés fokozása Szimbólikus lépések az elkötelezettség bizonyítására Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 99
I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése - 2 Új szempontok, alternatívák legitimizálása Az új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való feltüntetése A belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai akciók) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 100
I. A változás iránti igény óvatos, araszoló felkeltése -3 Az ellenállás feloldása: közömbösségi zónák és csak nyerhetek szituációk, csoportok megtalálása Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták Szisztematikus várakozás, próbafuttatások Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 101
II. Az elindult változás felerősítése - az alaptevékenység zavarása nélkül Projektek indítása elkötelezett részvevőkkel A szervezetnek a célokra való ráélesítése A támogató koalíciók menedzselése Az elkötelezettség bizonyítása a sikeres projektvezetők kinevezése által A változás dinamizmusának biztosítása a régi egyezségek állandó felbontásával Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 102
III. Az érdekek és folyamatok integrálása, koordinálása A folyamat sokkal inkább tapogatózó, semmint lépésenkénti -Formális elemzők technikák alkalmazása a stratégia konzisztenciájának biztosítására -A koalíciók menedzselése viselkedéstudományi, hatalmi eszközökkel A perspektivikus legfőbb irányok, célok megállapítása, realizálódásának mérése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 103
Következtetések 1. A stratégia készítése és megvalósítása nem egy különálló lineáris szekvencionális folyamat. 2. Az időkeret nem lineáris kronológia, hanem önmagába visszaforduló 3. Döntéselméleti szempontból ezek a stratégiák nem optimális megoldást, hanem az elég jó megoldást adják (Simon, H. és March J.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 104
6. előadás Erőtér-elmélet A szervezeti változással szembeni ellenállás felszámolása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 105
A szervezeti változással szembeni ellenállás Elkerülhetetlen Nyílt Burkolt Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 106
Személyi okok szűk önérdek Magyarázatok félreértés, bizalomhiány szelektív észlelés a változással szembeni alacsony tolerancia Szervezeti okok Szervezet-politikai okok Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 107
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 1 Informálás, kommunikálás Olyan esetekben, amikor hiányoznak a változással kapcsolatos technikai jellegű információk Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 108
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 2 A döntésekbe való beavatás és részvétel Időigényes folyamat, de érdemes vele megpróbálkozni Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 109
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 3 Segítségnyújtás, gyámolítás Tanácsadás és terápia az egyéni félelmek legyőzéséhez Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 110
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 4 Tárgyalás és megegyezés Hatékonyabb, mint a változás kierőltetése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 111
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 5 Manipulálás és kooptálás Ez azt a burkolt törekvést jelenti, hogy a fő kérdéseket megkerüljék, a jövőbeni ellenállás csökkentése érdekében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 112
A változással szembeni ellenállás csökkentése - 6 Nyílt vagy burkolt erőszak alkalmazása Válság esetén és nem feltétlenül fizikai erőszakot jelent! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 113
Erőtér-elemzés: Csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi megközelítés az ellenállás csökkentésére (KURT LEWIN) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 114
A szervezeti változást (a menedzserek) megtervezik A hangsúly a végrehajtáson van Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 115
Kurt Lewin erőtér-elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 116
Kurt Lewin Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 117
Induló helyzet: Kvázi - statcionárius egyensúly, ahol a változást akaró és az azt blokkoló erők éppen egyensúlyban vnnak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 118
Erőtér elmélet dx/dt = f(s t ) ahol S- pszichológiai erőteret, x- valamely eseményt, viselkedést jelenti Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 119
Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 120
Három fázisa van: Kiolvasztás (Unfreeze) Változtatás (Move) Visszafagyasztás (Refreeze) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 121
A helyes megközelítés: *a változást fékező tényezők felderítése *és azok egymás utáni eltávolítása, semlegesítése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 122
K. LEWIN KISÉRLETEI az étkezési szokások megváltoztatására (több belsőség fogyasztása irányában) PROPAGANDA KÖZÖS DÖNTÉS 0 TÓL 3 % 0 TÓL 35 % Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 123
TÉRERŐ / force field/ DIAGRAM VÁLTOZÁST ÖSZTÖNZŐ HATÁSOK A szervezet dinamikusabb fejlődése Teljesítménnyel arányos jövedelmek Gyorsabb előmenetel lehetősége Nagyobb kereset Nagyobb csoportteljesítmény Egyéni kiugrás lehetősége ELLENÁLLÁST KIVÁLTÓ HATÁSOK Sokszemélyes konfliktusok Éles, csoporton belüli viták Nagyobb bérkülönbségek A főnökök növekvő hatalma A csoport gyengülő összetartás Rosszabb munkahelyi légkör Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 124
K. LEWIN ELMÉLETE O HAJTÓERŐK R G A N VISSZATARTÓ ERŐK KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 125
HAJTÓERŐK ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN Költségcsökkentés Kevesebb alkalmazott Versenyképes reagálás a piacon Tradicionális készletezés Az adott szállítási rendszer A telephely kialakítása VISSZATARTÓ ERŐK Hiányzó készségek A szakszervezetek ellenállása a leépítések ellen KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 126
ERŐTÉR ELMÉLET A GYAKORLATBAN HAJTÓERŐK 36 % Költségcsökkentés 44 % Kevesebb alkalmazott S Z E R V VISSZATARTÓ ERŐK Az adott szállítási 10 % rendszer A telephely kialakítása Hiányzó készségek 25 % 20 % 20 % 100 % Versenyképes E A szakszervezetek reagálás a piacon Z ellenállása a leépítések ellen 45 % Tradicionális készletezés 100 % KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 127
ERŐTÉR ELMÉLET A HAJTÓERŐK GYAKORLATBAN Költségcsökkentés Teherautók alkalmazása MEGOLDÁSOK Kevesebb alkalmazott Versenyképes reagálás a piacon Új dokkok építése Átképzési programok A munkások átirányítása Just-in-time készletezés KVÁZI STACIONÁRIUS EGYENSÚLY Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 128
Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik: meghatározza a menedzser helyes viselkedését Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 129
Kontingenciális megközelítés: Dunphy és Stace modellje a változási stratégiákról és alkalmazásuk feltételéről Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 130
7. előadás A szervezet-politikai modell Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 131
A téma főbb fogalmai: Érdek Hatalom Konfliktus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 132
A hatalom fogalmi meghatározása: valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztűlvigye. (Max Weber) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 133
Hatalom Befolyás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 134
A politika meghatározása: A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája Arisztotelész Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 135
A menedzsment legitimitását az adja meg, hogy az kormányzási folyamatra van szükség a szervezetekben Rendet kell teremteni a különböző érdekcsoportok között a szervezeti célok megvalósítása érdekében Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 136
A szervezeti politika: törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 137
A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által nem szankcionált mozgástérbe (Bakacsi, 165o.) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 138
A hatalom forrásai 1. Magától a személytől származik (karizma) 2. A szervezet biztosítja 3. A szervezet külső függéséből származó hatalom Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 139
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 140
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. A szervezeti célok meghatározása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 141
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. A szűkös erőforrások elosztása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 142
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Vezetőkiválasztás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 143
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Személyes karrier Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 144
Mire használjuk a (szervezeti) hatalmunkat? 1. Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 145
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 146
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. A döntési kritériumok megválasztása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 147
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Külső szakértők alkalmazása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 148
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 149
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Érdek-szövetségek létrehozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 150
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Kooptálás (beválasztás) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 151
A szervezeti politika eszközei: stratégiák és taktikák 1. Bizottságok létrehozása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 152
A külső politikai és gazdasági környezet hatása a belső szervezeti politikára Magyarországon Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 153
Szervezetfelfogások: Unitarista Pluralista Radikális Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 154
A pluralista szervezetfelfogás szerint a szervezet működése és különösen változása konfliktusokon keresztül megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 155
A konfliktusok lehetnek: Egyéni szintűek Szervezeti szintűek Csoportok közötti A felszínen mindig személyek és csoportok között jelenik meg, de rendszerint szervezeti okai vannak Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 156
8. előadás Az alkalmazkodási ciklus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 157
A szervezeti változást azok szempontjából vizsgáljuk, akiket a legjobban érint: beosztottak, egyes menedzserek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 158
A szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és stresszt okoz (szerep stressz) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 159
A változás menedzseléséhez meg kell vizsgálni a következő tényezőket: *Önbecsülés *Teljesítmény *Stressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 160
Önbecsülés Teljesít mény Pozitív hatás Küszöb Negatív hatás Vált ozás St ressz Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 161
Az egyén által észlelt kulturális Perceived Competence sokk görbéje The Transition Curve A Cycle of Change 2. Denial That change is necessary. Retreat/withdrawal False competence Blocking. 3. Awareness That change is necessary. Understanding own incompetence. 1. Shock Surprise, in extreme cases panic and immobilization. Mismatch between expectations and reality. Beginning of Transition 4. Acceptance Is reality. Letting go of past comfortable attitudes. 7. Integration Of new skills and behaviors. 6. Search For meaning. Understanding reasons for success and failure. New models/ personal theories created. 5. Experimentation And testing of new approaches and skills. Practice phase, trying to do things differently. Feedback of results. Success and failure. Time Tony Chapman Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 162 IBS-B MANAGE ME NT Semester 2. - NagyS ORGA NIZATIONAL CULTURE AND CHANGE 23
Új rendszerek beüzemelésénél 3-féle hatás jelentkezik *Tanulási hatás * Beüzemelési hatás *Önbecsülési hatás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 163
Szervezeti változás után a három hatás közül az önbecsülés helyreállítása a változás fő hajtóereje, motorja Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 164
EGYÉN SAJÁTOS HULLÁMZÁSA TAGADÁS Ilyen velem nem történhet! HITETLENKEDÉS Nem hiszem el, hogy ez bekövetkezhet. DEPRESSZIÓ szerencsém. Szörnyű ez a világ, nekem soha nincs REMÉNYVESZTÉS Elvesztem, nincs kiút. A VALÓSÁG ELFOGADÁS Valahogy élni kell. AZ ÚJ VISELKEDÉS KIPRÓBÁLÁSA Talán sikerül megcsinálni. ALKALMAZKODÁSÚgy tűnik menni fog, képes vagyok rá. AZ ELSAJÁTÍTÁS Élvezem csinálni, jobb, mint a régi. Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 165
Az alkalmazkodási ciklus modellje Ket de Vries, Miller, Adams, Hayes és Hopson nevéhez fűződik (1988) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 166
Az egyszerűsített modellnek 5 fázisa van 1. Tagadás 2. Védekezés 3. A múlttal való szakítás 4. Adaptáció 5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 167
Az alkalmazkodási ciklus 1. fázis Tagadás 2. fázis Védekezés 3. fázis Szakítás 4. fázis Adaptáció 5. fázis Teljes elfogadás Teljesítmény Önérzet Time Mélypont Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 168
1. Tagadás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 169
2. Védekezés Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 170
3. A múlttal való szakítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 171
4. Adaptáció Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 172
5. Teljes elsajátítás Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 173
Az alkalmazkodási ciklus követelményeket támaszt az egyénnel szemben Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 174
Ismerd meg önmagad Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 175
Ismerd meg a maga teljességében a helyzetet Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 176
Tudd meg, ki tud segítséget nyújtani Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 177
Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 178
Tanácsok menedzsereknek: *Adj információt *Adj időt *Adj lehetőséget a beleszólásra Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 179
9. előadás Holografikus szervezetek Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 180
Önszervező, önszabályozó szervezettípus Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 181
Nem fér bele a Wilsonféle 2x2-es mátrixba A szervezeti változás nem tervezett módon, automatikusan megy végbe Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 182
Gareth Morgan metafórái A szervezet 8 arca! Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 183
A szervezet olyan, mint az agy Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 184
Az (emberi) agy nagyon különleges szerv (KARL LASHLEY) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 185
Az emberi agy olyan mint a hologram (Dénes Gábor, 1948) Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 186
A szervezet olyan, mint az információt feldolgozó agy Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 187
A szervezetnek vannak az emberi agyra jellemző funkciói vállalati tervezés, szakértői csoportok, kutató és döntéshozó szervek Nyilvántartási és információ-tároló rendszer Specifikus nyelvi kódrendszer Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 188
A korlátozott racionalitás elve (HERBERT SIMON- Nobel-díjas tudós) Nem tökéletes információs bázis Korlátozott számú alternatívát vizsgálnak Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 189
Kibernetika NORBERT WIENER (MIT) Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 190
NEGATÍV VISSZACSATOLÁS Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 191
Itt a tanulás nem absztrakt ismeretek elsajátítása, hanem a tapasztalatok feldolgozása (visszacsatolás) alapján és a magatartás megváltoztatása Dr. habil. B. Nagy Sándor egyetemi tanár 192