Előadássorozat vállalkozóknak

Átírás

1 Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft.

2 4. Előadás Stratégia-készítés Stratégiai iskolák tíz egymástól jól elhatárolható iskola mindegyik a stratégia-alkotás egy fontos elemére koncentrál mindegyiknek beszűkült és aránytalan a perspektívája (az elefánt nem egyenlő az ormányával, de azért az ormány fontos az elefántban...) 1.Koncepcióalkotási iskola stratégia kialakítása mint koncepcionális folyamat A legnagyobb hatású iskola. A belső képességek és a külső lehetőségek összhangba hozása (SWOT). Kritikai észrevételek: Sok a szubjektivitás, a modellnek nem része a tanulási folyamat. A struktúra követi a stratégiát (de egy működő szervezet nem tud mindig tiszta lappal indulni). A környezet igen gyorsan tud változni, a rögzített stratégia rugalmatlan. Hierarchikus döntések, leegyszerűsítések. Használhatóság: Egy ember lássa át az egész problémát. A szituációnak viszonylag stabilnak kell maradnia. A szervezetnek meg kell tudni birkóznia a központi stratégiával.

3 2. Tervezési iskola a stratégia kialakítása mint formális folyamat nagy iparvállalatok, kormányzati példák, technokrata szemlélet a stratégiák a formális tervezés ellenőrzött, tudatos folyamatából születnek, ezek különálló lépésekre bomlanak, ellenőrző listákkal és mechanikus lépésekkel a stratégiák teljesen kiforrott formában jelennek meg a folyamat végén, célfeladatok, költségek, programok, működési tervek, nagyon részletes kidolgozás jó esetben van forgatókönyv-tervezés Kritikai észrevételek: Az előre meghatározás téveszméje Az atomenergia van olyan jó, mint a mai robbanóanyagok, de nem valószínű, hogy valami veszedelmesebb jön ki belőle. (Winston Churchilll, 1939) Nagyjából 5 számítógép adható el a világpiacon. (Thomas J. Watson, az IBM elnöke, 1948) A röntgensugár csak hókuszpókusz. (Lord Kelvin, 1900) Az elkövetkező ezer esztendőben az ember nem fog repülni. (Wilbur Wright, 1901) Évről évre izgága és bosszantó alakok kerestek fel a háború kitörésének szörnyű jóslataival. És csak kétszer tévedtem... (Brit külügyi alkalmazott, ) A formalizálás téveszméje Nem csak a szubjektivitás, hanem a legtágabb értelemben vett intuíció is elveszik. Irracionális hit a rendszerünkben.

4 3. Pozicionáló iskola a stratégia kialakítás, mint analitikus folyamat a stratégiák általános, azonosítható pozíciók a piacon a stratégiaalkotási folyamat ezen a versenyhelyzeten belüli pozíciók kiválasztása az elemző számítások alapján a piaci struktúra vezérli a tudatos pozicionális stratégiákat, az pedig a szervezeti struktúrát határozza meg kezdetei a katonai elemzésekben Szun-Ce, i.e.400 Kritikai észrevételek: Hasonló az eddigi iskolák kritikájához. Szűk fókusz csak a piacban gondolkodik. Nagy, hagyományos, érett piacok e stratégia-alkotás terepe. Kevés a tanulás, a visszacsatolás, a stratégiaalkotás itt is elkülönült folyamat. A siker sokszor nem a dolgok pontos végrehajtásával és az elfogadott nézetekhez való alkalmazkodással jön, hanem éppen új minták/kategóriák megteremtésével (McDonalds, Honda motorkerékpár Amerikában, CNN). Az 1, 2 és 3 preskriptív, előíró jellegű iskolák. A fő kérdés, hogy miképpen kell kialakítani a stratégiákat.

5 4. Vállalkozói iskola a stratégia kialakítás, mint a víziók felvázolásának folyamata A stratégia a vezető tudatában létezik, hosszú távú perspektívaként. A szervezet jövőjéről alkotott vízióként A stratégiaalkotási folyamat a legjobb esetben is csak félig tudatos, a vezető megérzéseiben és tapasztalataiban gyökerezik A stratégia képlékeny és alakítható, az átfogó jövőkép tudatos, részletei menet közben bontakoznak ki A szervezet egyszerű és könnyen reagál a vezető iránymutatásaira Kritikai észrevételek: Egyetlen személy viselkedésébe ágyazódik, fekete doboz. Minden döntés a vezetőnél születik, nagy kockázatok (óramondó vs. Órakészítő). Erősen szubjektív megítélések, karizma. Nagy víziók, nagy bukások.

6 5. Kognitív iskola a stratégia kialakítása, mint gondolkodási folyamat a stratégia a stratéga tudatában létező megismerési folyamat a stratégiák szemléletmódokként jelennek meg koncepciók, térképek, keretek formájában s ezek alakítják azt a módot, ahogyan az emberek a környezetből érkező inputokat feldolgozzák ezek az inputok mindenféle torzító szűrőkön áramlanak keresztül (objektív iskola) mielőtt a racionális tudatban feldolgozásra kerülnek, vagy pusztán interpretációi (szubjektív iskola) annak a világnak, amely attól függően létezik, hogy miképpen észlelik. Modellezés vagy konstrukció a világ nagyon bonyolult Kritikai észrevételek: Kevés a tényleges eredmény. Inkább csak ráirányította a figyelmet a stratégiaalkotás ismeretelméleti oldalára.

7 6. Tanulási iskola a stratégia kialakítása, mint menet közben kialakuló folyamat egy amerikai vizsgálat szerint az amerikai vállalatok körében a megfogalmazott stratégiák nagyjából 10%-a került megvalósításra a jelentős stratégiai irányváltások csak ritkán alakultak ki formális tervezési tevékenységből sőt, nem is a legfelső szintről indultak, inkább egy sor kisebb jelentőségű lépés, amelyre különböző emberek szánták rá magukat (néha véletlenül, vagy ösztönösen, nem gondolva a stratégiai következményekre) a megfelelő információval rendelkező egyének a szervezeten belül bárhol részt vehetnek a stratégiai folyamat alakításában. Kritikai észrevételek: Jól ellensúlyozza a kemény, racionális szándékosságot, ami előtte uralkodó volt, de nem szabad túlzásba esni. Válság esetén nem lehet türelmes tanulásra várni. A sodródás veszélye. A sok apró döntés nyomán olyan helyzet állhat elő, amit senki nem akart. Használhatóság: Szakmai típusú, nagy bonyolultságú szervezetek (pl. kórházak). Újszerű, dinamikus és kiszámíthatatlan környezet.

8 7. Hatalmi iskola a stratégia kialakítása, mint tárgyalási folyamat a stratégiaalkotást a hatalom és a politika formálja, a szervezeten belül és a szervezet külső kapcsolataiban is a stratégia menet közben alakul, nem szemléletmód, hanem pozíció és taktika a stratégiakészítés mint meggyőzés, alkudozás, fenyegetés, konfrontáció, stb. - politikai játszma, szűkebb érdekek és állandóan változó koalíciók között a szervezet saját boldogulását más szervezetek kontrollálása, vagy a velük történő együttműködés dimenziójában vizsgálja Használhatóság: Nagyobb változások idején, amikor megváltoznak a hatalmi viszonyok. Nagy, kifejlett szervezetek. Magasan kvalifikált szakemberek bonyolult, erősen decentralizált szervezeteiben (pl. egyetemek).

9 8. Kulturális iskola a stratégia kialakítása, mint kollektív folyamat az iskola az 1980-as években született, a japán vállalatok sikereinek köszönhetően láthatóan másképp csinálták a dolgokat, mint az amerikaiak, miközben leplezetlenül másolták az amerikai technológiát a stratégiaalkotás a társadalmi interakció folyamata, amely a szervezet tagjai által elfogadott nézeteken és értelmezéseken alapul ezeket a nézeteket az egyén szocializációval, vagy kulturális asszimiláció révén sajátítja el, nagyrészt látens és nonverbális a szervezet tagjai ezért csak részlegesen képesek maguk ismertetni a kultúrájuk alapjául szolgáló nézeteket, ezek gyökerei és magyarázatai homályban maradhatnak a stratégia nem annyira pozíciók, hanem inkább szemlélet formáját ölti, amely kollektív szándékokban gyökerezik. A stratégia továbbá azokban a mintákban jelenik meg, amely a szervezet mélyen beágyazott erőforrásait vagy képességeit rejti és használja a versenyelőny biztosítására kultúra és stratégia kapcsolata (döntéshozatali stílus, domináns értékek, kultúrák összeütközése, stb.) Kritikai észrevételek: konceptuális homályosság a kultúra súlyos, megállapodott valami, nem kedveli a változást

10 9. Környezeti iskola a stratégia kialakítása, mint reaktív folyamat a környezet, amely általános erők együtteseként jelenik meg a szervezet számára, központi tényezője a stratégiakészítési folyamatnak a szervezetnek alkalmazkodnia kell, a stratégia is voltaképpen adaptálódás A környezet dimenziói stabilitás (fafaragó vs. rendőr) bonyolultság (dobozhajtogatás vs. NASA) piaci diverzitás (vasércbánya vs. Ogilvy) ellenségesség (sebész vs. hadsereg) Kritikai észrevételek: Gyakran túl elvontak, homályosak és túlzóak a környezeti dimenziók, a stratégiának viszont konkrét pozíciók között kell választania.

11 10. Konfigurációs iskola a stratégia kialakítása, mint átalakítási folyamat egy szervezet az esetek többségében leírható saját jellemzőinek valamiféle stabil konfigurációjával, egy körülhatárolható időszakban sajátos struktúrát ölt, amely illeszkedik a környezet adott típusához, s ezzel sajátos viselkedésformákat vesz fel, amelyekből sajátos stratégiák nőnek ki a stabilitás periódusait időnként átalakulási folyamat szakítja meg, egy minőségi ugrás egy másik konfigurációhoz a stratégiai menedzsment kulcsa így egyfelől a stabilitás fenntartása, illetve ha eljön az idő - a változás szükségességének felismerése és a változás levezénylése az összes stratégiai iskola előnyös lehet bizonyos időszakban és kontextusban, oda kell helyezni őket, ahová valók

12 Stratégia-alkotás 10 lépésben 1. lépés - Mit tudunk jobban mint bármelyik másik vállalat? A kompetitív előny. Kritikus pont, ezért vagyunk itt a piacon. 2. lépés - A misszió megfogalmazása. Mivel foglalkozunk? Mit nyújtunk az ügyfeleknek (esetenként a tulajdonosnak)? 3. lépés - A vízió megfogalmazása. Hogy alakul majd a vállalat jövője? Célcsoport, piaci szegmens, piaci részesedés, stb. 4. lépés - A jelenlegi helyzet felmérése. SWOT 5. lépés A vevőkör profilja. A megcélzott vevőkör összetétele, karaktere, igényei, stb. Hogyan hódítunk meg új vevői csoportokat?

13 6. lépés Mérföldkövek. A SWOT és a vevőkör profiljának meghatározása után, annak eredményéből. Milyen lépésekben jutunk el a vízió által leírt helyzethez? Mérhető lépések kellenek, éves kitekintéssel. 7. lépés A rendelkezésre álló erőforrások feltérképezése. Az idő és a pénz mindig kevés. 8. lépés Akcióterv. A munka ma délután kezdődik. Mit kell tenni ahhoz, hogy az egyes mérföldkövekhez elérjünk? Felelősök, határidők. 9. lépés A folyamatok követése. Ha már mérhető célokat tűztünk ki a 6. lépésben, akkor mérjük is azokat! Terv és tény összevetése, heti, havi ciklusban. 10. lépés Folyamatos stratégiai szemlélet. Döntő a folyamatos kommunikáció az alkalmazottak felé. Negyedéves stratégiai áttekintés, esetleges korrekció. A STRATÉGIA ÉLŐ DOKUMENTUM