STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS

Átírás

1 STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 3. ELŐADÁS AZ IPARÁG ÖTERŐ-ANALÍZISE ÉS A VERSENYTÁRSAK ELEMZÉSE Somodi-Tóth Orsolya

2 AZ IPARÁGI KÖRNYEZET Az általános makrokörnyezeti tényezők iparágtól függően fejtik ki hatásukat a vállalatok stratégiáira. Iparágnak nevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. Fontos tisztában lenni azzal, hogy milyen erők hatnak erre a szűkebb értelemben vett vállalati környezetre, az iparági versenykörnyezetre Az egyes iparágakat általában több vállalat együttesen alkotja, de előfordulhat, hogy egy nemzeti piacon egyetlen vállalat képviseli az iparágat.

3 AZ IPARÁG ELEMZÉS LÉPÉSEI 1. A vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése 2. Az iparág struktúrájának elemzése 3. A közvetlen versenykörnyezet elemzése

4 1. AZ IPARÁG HATÁRAINAK FELTÉRKÉPEZÉSE Az iparági elemzés első lépéseként ki kell jelölni az iparág határait. Az iparágak közötti határok egyre nehezebben húzhatók meg. Egyre inkább megfigyelhető az a tendencia, hogy a hagyományosan elkülönülő iparágak egyre nagyobb átfedéseket mutatnak mind a technológia, mind a tevékenységek, mind pedig a vevők viszonylatában. Iparági konvergenciának nevezzük azt a folyamatot, amikor a korábban különálló iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában. Az iparági konvergencia egyenes következménye a verseny erősödése

5 IPARÁGI KONVERGENCIA - TRIPLA JÁTSZMA Kábel TV szolgáltatás Internet szolgáltatás Telefon szolgáltatás

6 2. AZ IPARÁGI STRUKTÚRA ELEMZÉSE A Michael Porter által megalkotott öttényezős modell szerint az iparági struktúra határozza meg egy iparág nyereségességét. Egy vállalat akkor képes nyereségesen működni, ha az iparági struktúrához illeszkedő belső erőforrásokat alakít ki. A modell az iparágat öt erőhatás mentén strukturálja: A versengés mértéke Az új belépők fenyegetése A szállítók alkuereje A vevők alkuereje A helyettesítő termékek fenyegetése

7 AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI AZ ÖTTÉNYEZŐS MODELL A modell alapfeltevése, hogy minél erősebbek az ábrán bemutatott iparági erők, annál kisebb az iparág nyereségessége és fordítva.

8 VERSENGÉS MÉRTÉKE Az iparági versengés intenzitásának legkézenfekvőbb jele az erős árverseny Befolyásoló tényezők: Piaci szereplők száma Piaci részesedés Az iparág növekedési üteme Termék/szolgáltatás váltás költsége Kilépési korlátok Állandó/fix költségek

9 IPARÁGI ÉLETCIKLUS MODELL A termék életciklusához hasonlóan egy iparág és az ágazatra jellemző versengés fejlődési útját mutatja be a kialakulástól a hanyatlásig

10 VERSENGÉS MÉRTÉKE Tökéletes piaci verseny: A piacon számos eladó és vevő van jelen A szereplők tökéletesen informáltak Viszonylag homogén termékeket kínálnak A piacra lépésnek ill- onnan kilépésnek nincsenek akadályai Normál nyereség Nem tökéletes piaci verseny Kevés versengő vállalat Sok szállító és vevő A szereplők nem egyformán informáltak A termékek nagyon eltérőek A piacra lépésnek számos akadálya van

11 MONOPÓLIUM, OLIGOPÓLIUM, MONOPOLISTA VERSENY Monopólium: A piacon csak egy eladó található, a termékhelyettesítők teljesen hiányoznak, az egész termékkínálatot egy vállalat tartja ellenőrzése alatt Oligopólium: A piacon kevés eladó található, a piacra való belépésnek erős korlátjai vannak, így a működő vállalatok száma kevés Monopolista verseny: A tökéletes verseny és a monopólium jellemzőinek keveréke

12 ÚJ BELÉPŐK FENYEGETÉSE Egy adott piacon újonnan megjelenő vállalkozások új tőkét, új termelő kapacitást jelentenek és céljuk az általuk meghatározott piaci részesedés elérése. Megjelenésük megzavarja a fennálló piaci viszonyokat, ellencsapásokat, versenyfokozó lépéseket eredményez, amelyek általában növelik a vállalati költségek szintjét, és csökkentik az elérhető profitot. Az új belépők támadásának hevessége függ : A belépési korlát szintjétől és a versenytársak válaszától, reakcióitól: Kényelmes Szelektív Tigris Sztochasztikus (kiszámíthatatlan)

13 ÚJ BELÉPŐK FENYEGETÉSE Minél nyereségesebb egy iparág, annál több új belépőt vonz De! Minél nyereségesebb egy iparág, annál nehezebb a belépés A belépést nehezíti: (belépési korlát) A gazdaságos sorozatnagyság feltétele Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom, know how, olcsó nyersanyagokhoz és elosztási hálózathoz való hozzáférés) A fogyasztói megnyerés költsége, fogyasztói hűség, iparágban már bent levők fogyasztóinak magas költségei váltás esetén A kormány versenyjogi törvényei

14 SZÁLLÍTÓK ÉS VEVŐK ALKUEREJE A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség stb.) Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban elérhető nyereség Az alkuerőt az alábbi tényezők befolyásolják: A beszállítók/vevők száma A váltás költsége Helyettesítő termékek száma A szállító vagy vevő irányába történő integráció

15 HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK FENYEGETÉSE Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesítés lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág. A helyettesítő termékeket előállító vállalkozások csökkentik az adott ágazatban, vagy az egyes termékekkel elérhető profit szintjét, mivel befolyásolják a piacon elérhető árakat, lefelé szorítva azokat. A helyettesítő termékek annál nagyobb veszélyt jelentenek egy vállalkozásra, minél kedvezőbb ár/minőség hányadost képesek felmutatni. Fontos tényező a helyettesítő termékek fogyasztó által érzékelt minősége, használati értéke, és a más termékre váltás költsége.

16 3. A KÖZVETLEN VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSE Az iparág szereplői - bár ugyanabban az iparágban működnek nem biztos, hogy azonos iparági sikertényezők mentén versenyeznek. Ahhoz, hogy a különbségekre rávilágítsunk, további elemzésre van szükség

17 STRATÉGIAI CSOPORT-ELEMZÉS Az iparág struktúrájának elemzését követően meg kell vizsgálnunk, hogy a különböző vállalatok milyen iparági sikertényezőkre helyeznek hangsúlyt. A hasonlóságok, illetőleg eltérések elemzésével csoportosítani tudjuk a különböző iparági szereplőket, vagyis stratégiai csoportokat képezhetünk. Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, következésképpen hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre. Pl. légiközlekedési iparág

18 STRATÉGIAI CSOPORT-ELEMZÉS Az iparági hatóerők eltérő módon hatnak az egyes stratégiai csoportokra Például eltérő belépési korlátokkal szembesülnek az újonnan belépők a különböző csoportok esetében Verseny nem csak stratégiai csoporton belül létezik, hanem bizonyos stratégiai csoportok között is Minél több hasonlóság van a stratégiai csoportok között, annál inkább jellemző, hogy versenyezni fognak A stratégiai csoport-elemzés segítségével a vállalatok részletekbe menően feltérképezhetik közvetlen versenykörnyezetük jellemzőit, előre jelezhetik a stratégiai csoportok esetleges átrendeződését.

19 VERSENYTÁRSELEMZÉS Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései? Milyen stratégiát követnek jelenleg a versenytársak? Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal és saját magunkkal, illetve önmagunkkal, illetve önmagukkal kapcsolatban? Melyek a versenytársaink legfontosabb erősségei és gyengeségei?

20 Koncepció -alkotási Tervezési Vállalkozó -i Kognitív Tanulási Hatalmi Kulturális Pozicionáló Konfigurációs Környezeti STRATÉGIAI ISKOLÁK (MINTZBERGI ISKOLÁK)

21 STRATÉGIAI ISKOLÁK (MINTZBERGI ISKOLÁK) Mintzberg és társai (1998, 2005) a stratégiai menedzsment 10 iskoláját azonosították (mintzbergi iskolák). Az iskolák egy részének célja a stratégia kialakításának helyes módjára vonatkozó ajánlások megfogalmazása, előírása (koncepcióalkotási, tervezési, pozicionálási és részben a konfigurációs iskola). Más iskolák a stratégia kialakításának minél alaposabb leírására törekszenek, és a stratégákra bízzák a választást (vállalkozói, kognitív, tanulási, hatalmi, kulturális, környezeti és részben a konfigurációs iskola).

22 A KONCEPCIÓALKOTÁSI (DESIGN) ISKOLA Értelmezésében a stratégia tudatos, ellenőrzött, könnyen áttekinthető, mindemellett alig formalizált koncepcióalkotási folyamat eredménye. A stratégia egyedi, kiterjed a mit és hogyan kérdésekre. A stratégia kialakítása és végrehajtása időben elkülönül egymástól, az adaptáció a stratégia egyszerű értékelési, kiválasztási és megvalósítási folyamatán keresztül valósul meg

23 A TERVEZÉSI (PLANNING) ISKOLA Az előbb bemutatott iskolával ellentétben, a stratégiaalkotás szigorúan és részletesen szabályozott folyamat Jellemzője a SWOT és a portfolió mátrix, a felelősség elméletben az első számú vezetőé, gyakorlatban a törzskaré, akik a stratégiai célokat akciókra bontják. Az adaptáció stratégiája részletes számítások során alakul ki, illetve a célhoz vezető út is megtervezésre kerül

24 A POZÍCIONÁLÓ (POSITIONING) ISKOLA A stratégia kialakítása a cég piaci helyzetének meghatározására irányul. A részletes elemzés alapján a célok tudatos kialakítása kerül előtérbe, az oda vezető út megtervezése háttérbe szorul. Az adaptáció stratégiája részletes számítások során alakul ki, és piaci pozíciókhoz kapcsolódik, elsősorban a stratégiai csoportok szintjén. A pozícionáló iskola képviselői részletes módszertant dolgoztak ki a stratégiai adaptáció archetípusainak azonosítására, melyet a konfigurációs iskola képviselői tökéletesítettek.

25 A VÁLLALKOZÓI (ENTREPRENEURIAL) ISKOLA A vállalkozói (Entrepreneurial) iskola alapján a stratégia tudatos és spontán vízióalkotási folyamat eredménye. A stratégia a vezető (leader) jövőképe, a szervezet ehhez igazodik. A stratégia csak részben a tudatosságra, sokkal jellemzőbben a tapasztalatra, a tapasztalati tanulásra és az intuícióra épül, melyhez a vezető személyes elkötelezettsége társul. A növekedés fókuszában a vízió, vagy a vállalat tartós küldetése, missziója áll. Az adaptáció, illetve a változások leginkább fordulat stratégiákban jelentkeznek. A vállalkozói iskola képviselői feltételezik, hogy a vállalatok vezetői nem csupán elfogadni képesek a környezet kihívásait, hanem proaktív magatartás keretében a környezet befolyásolására is képesek.

26 A KOGNITÍV (COGNITIV) ISKOLA A kognitív (Cognitiv) iskola felfogásában a stratégia a környezetet feltérképező és kezelő stratéga megismerési folyamata során alakul ki. A megismerés nagyban függ a vezető személyiségétől és a kialakult stratégia nehezen változtatható. Ezért a stratéga és a stratégiai adaptációs képesség a vezető vele született jellemzője.

27 A TANULÁSI (LEARNING) ISKOLA A tanulási (Learning) iskola követői a kollektív, folyamatos tanulási folyamat eredményeként alakítják ki a stratégiát, abból a feltételezésből kiindulva, hogy a környezet komplex és előre jelezhetetlen. A vezetés feladata a tanulás folyamatának (szocializálás, externalizálás, kombinálás, internalizálás) elősegítése. A tanulási iskola fontos kérdése a stratégiai adaptáció, de ennek eredménye nem feltétlenül mérhető klasszikus (pénzügyi) teljesítménymutatókkal, hanem elsősorban az egyéni és a szervezeti tudás növelése a célja, annak megszerzésének, tárolásának és előhívásának képességén keresztül.

28 A HATALMI (POWER) ISKOLA A hatalmi (Power) iskola a stratégia kialakítására, mint a hatalmi erők, a vállalat érdekcsoportjai (shareholder és stakeholder) közötti alkufolyamatra tekint. A stratégia alakításában a rábeszélés, meggyőzés, a zsarolás, engedelmesség, a szövetkezés és a konfrontáció egyaránt szerepet játszik. A hatalmi iskolában a stratégiai adaptáció gyakran a domináns koalícióhoz, vagy éppen a nevető harmadikhoz köthető, amikor is a kiegyenlített hatalmi felek csatározásai során kimerülnek, ezáltal teret engedve a küzdelemből kimaradó, vagy éppen felerősödő csoportnak.

29 A KULTURÁLIS (CULTURAL) ISKOLA A kulturális (Cultural) iskola hasonlóságot mutat a tanulási és a megismerési iskolához, de a kollektív és a kooperatív folyamatokra helyezi a hangsúlyt. A környezetből érkező jeleket az egész közösség dekódolja. A személyiség mellett a szervezeti kultúra kap kiemelkedő szerepet a stratégia és az adaptációs stratégia kialakításában. A szervezeti kultúra stabilizálódása azonban számos esetben tehetetlenséget vált ki, és stagnáláshoz vezet. Komoly vezetői kihívás a szervezet rendszeres felrázása, vagyis olyan szervezeti kultúra kialakítása, melyben a változás az állandó.

30 A KÖRNYEZETI (ENVIRONMENTAL) ISKOLA A környezeti (Environmental) iskola arra a feltételezésre alapszik, hogy az egyes vállalatok teljes mértékben ki vannak szolgáltatva környezetüknek. A stratégiaalkotás kiválasztódási folyamat során megy végbe, és reaktív folyamatnak tekinthető. A vezető dolga az alkalmazkodás elősegítése. A pozíciók addig maradnak meg, amíg a környezet ezt engedi, ezért a stratégia nem más, mint utólag megmagyarázott szerencse. Ebben az értelemben a jó vállalati teljesítmény is csupán a kedvező környezeti feltételek következménye.

31 A KONFIGURÁCIÓS (CONFIGURATIONAL) ISKOLA A konfigurációs (Configurational) iskola a szervezet fejlődése felől közelíti meg a stratégiát. A stratégia kialakítása egyrészről függ a szervezeti konfigurációtól, másfelől azonban a stratégia konfigurációk megváltoztatására vonatkozó transzformációs folyamat. Ebben az értelmezésben a vezetés feladata a szervezet környezeti feltételeknek megfelelő konfigurációjának megtalálása, és abba való átvezetése. A növekedés során életciklusok azonosíthatók, melyek evolúciós szakaszai mennyiségi, míg revolúciós szakaszai minőségi változásokat követelnek meg.

32 STRATÉGIAI ISKOLÁK (MINTZBERGI ISKOLÁK) Mintzberg és társai (2005: 407) amellett érvelnek, hogy a stratégiai iskolákat lehetőség szerint együttesen kell figyelembe venni a stratégia kialakítása során, mivel önmagukban nem adnak teljes képet magáról a vizsgált jelenségről. A szerzők a konfigurációs iskolában látják a stratégiai iskolák összefogóját (2005: 377), mely rendet tesz a szerteágazó irodalomban.

33 Köszönöm a figyelmet!