Szervezeti alapismeretek. Szervezeti kultúra

Átírás

1 Szervezeti alapismeretek Szervezeti kultúra

2 Miért foglalkozunk ezzel a témával? mert mindenki valamilyen szervezethez tartozik születésétől fogva?!

3 Szervezet A szervezet fogalma, munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordinációs eszközök, szervezeti formák, szervezeti életút Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 3

4 Mi a szervezet? A szervezet összehangolt emberi munkán alapuló együttműködés (két vagy több ember), amelyet a legtöbb esetben valamilyen közös cél elérése (pl. feladat elvégzése, termék létrehozása, szolgáltatás) motivál. A szervezetek is rendszer Példa: néhány tulajdonság összehasonlítása (rendszer vs. szervezet): Rendszer emberi + gépi, gépi nem követelmény a vezető szabályozott Szervezet emberi van vezető szabályozó

5 Munkamegosztás A feladatok/folyamatok részekre bontása és egységekhez rendelése Egységek szerinti rendezőelvek: Funkcionális elvű: homogén szakmaterületeket különítünk el egymástól (pl. termelés, marketing, pénzügy, beszerzés stb.) Tárgyi elvű: olyan csoportokat képezünk, melyek egy input vagy egy output köré rendezhetők (pl. termék, szolgáltatás, stb.) Regionális elvű: földrajzi viszonylatban különítik el a feladatokat (pl. SW fejlesztés Németország, Tesztelés India)

6 Munkamegosztás - példa Egydimenziós szervezet Többdimenziós szervezet (2D) A. Részleg B. Részleg C. Részleg I. Projekt II. Projekt III. Projekt

7 Hatáskör megosztás Hatáskör: a feladat elvégzéséhez szükséges döntési, utasítási és egyéb jogokat összessége Az egységek és a személyek kompetenciája A vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek közötti felosztása Alá- és fölérendeltség elve: Biztosítsa a hatáskörök kapcsolódásának folyamatosságát, Gyakorlat: mindenki a rangsorban felette állónak tartozik elszámolással Egyvonalas irányítás (lineáris) : egy szervezetbe tartozó személy csak egy vezetőnek tartozik elszámolással Többvonalas irányítás (nem lineáris): egy szervezetek esetében az egységek több felsőbb szintű szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást

8 Hatáskör megosztás - példa Felső vezetés Középszintű vezetés Alsó szintű vezetés Végrehajtó szint

9 Koordinációs eszközök Koordináció: az egyes szervezeti egységek összehangolása Miért? > Hatékonyság Koordinációs eszközök típusai: Strukturális: alá- fölérendeltségi viszonyból adódik (pl. utasítás, jelentés, stb.) Technokratikus: részterületek munkájának összehangolása (pl. belső szabályok, eljárásrendek, szabványosított folyamatok, stb.) Személyorientált: az egyén elkötelezettségének erősítése, a szervezet céljaihoz való alkalmazkodás segítése (pl. továbbképzés, konfliktus kezelés, stb.) Összefüggések a vezetési stílussal > lásd később!

10 Szervezi formák: Lineáris (egyszerű, pókháló) Vázlatos organogram Rövid jellemzés V M M M M V: vezető M M: munkatársak A szervezet egy vezetőből és munkatársakból áll Tipikusan mikro-vállalkozások A vezető általában maga a tulajdonos, aki vállalkozását centralizáltan vezeti Rugalmasság és innovációs képesség magas Példa: amikor ezt nem mikrovállalkozásoknál próbálják meg alkalmazni Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 10

11 Szervezi formák: Funkcionális Vázlatos organogram Rövid jellemzés Egyes tevékenységek szerint tagolódás Centralizált és erős szabályozás Főként egy termékre specializált vállalatok alkalmazzák Előnyök: V F1 M M F2 M F3 M M M Az ismétlődő tevékenységek hatékonysága javítható A specializálódásban rejlő előnyök kihasználhatóak Hátrányok: V: vezető M: munkatársak Fx: funkcionális egység A szervezeti egységek előbb-utóbb saját birodalmuk kiépítésébe kezdenek A növekvő diverzifikáció miatt magas koordinációs költségek, mennyiségi és minőségi tartalékok, Gyenge alkalmazkodóképesség Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 11

12 Szervezi formák: Mátrix Vázlatos organogram Rövid jellemzés V T1 T2 T3 Költség-centrikus vezető Nyereség-centrikus vezető F1 F2 F3 V: vezetőség Tx: termék Kettős irányítási szervezet és érdekeltségi rendszer Minden egység felett, minden szakember felett két főnök áll: Fx: funkció A kettős hatalmi struktúra állandó konfliktusok forrása, ezért gyakran rövid életű (élettartama általában a projekt időtartama Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 12

13 Szervezeti formák: Divizionális Vázlatos organogram I S F2 SZ Rövid jellemzés Dinamikus környezetben, széles termékskálával, rendelkező cégek alkalmazzák A munkamegosztás tárgyi elvű, azaz: termék, vevő, vagy piacrégiók szerint tagolják a szervezetet (ezek a divíziók) A divízióvezetők általában nagy önállósággal rendelkeznek D1 D2 D3 D4 Egy-egy meghatározott funkciókat centralizáltan működtetnek A vállalati központ dönt: A stratégiai kérdésekben Az érdekeltségi és együttműködési szabályokban I: igazgató S: stratégia A játszmák tiszták, mérhetők és korrektek SZ: szolgáltatás Dx: divízió A koordináció eszköze többnyire a pénzügyi (monetáris) szabályozás Egy-egy divízió a központi fejlesztésekért versenyezhet, pályázhat Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 13

14 Szervezeti formák: Szakértői Vázlatos organogram Rövid jellemzés V T S1 S2 S3 S4 U1 U2 U3 U4 V: vezető T: törzskar Sx: szakértők Ux: ügyfelek Célja: bonyolult, összetett feladatok megoldása Stabilak, időben változatlanok, a folyamatok szabályozottak A szabályokat a szervezeten kívül történő képzési folyamat során sajátítják el Az ügyfelekkel kialakított kapcsolatok gyakran fontosabbak, mint a szakértői csoportok közötti kapcsolatok (pl. orvosi rendelő). Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 14

15 Szervezeti életút modell Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 15

16 Szervezeti kultúra Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 16

17 A szervezet, mint mini-társadalom A szervezeteket a bennük élő emberek szempontjából mini-társadalomnak is tekinthetjük, melynek sajátos értékei, ideológiája, hitrendszere, szertartásai vannak A szervezet, mint politikai rendszer az érdekek, a konfliktusok és a hatalmi viszonyok megütközését jelenti. Az így kialakult feszültség feloldására a következő módszerek lehetségesek: autokratikus ( Így csináljuk és kész! ), bürokratikus ( Így kell csinálnunk, mert ez a szabály. ), technokratikus ( Így a legjobb. ), demokratikus ( Hogyan csináljuk? ). Megjegyzés: lásd vezetői magatartásformák Ahogy általában minden változik, a szervezet sem állandó. Az élő szervezeteket három dolog jellemzi: Autonómia (önállóság, függetlenség) cirkularitás (körkörösség, a tényezők egymással elválaszthatatlanul összefüggésben állnak) önmegújulás Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 17

18 Mi a szervezeti kultúra? A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. A szervezet tagjai ezeket követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. A szervezeti kultúrán belül kialakulhatnak szervezeti szubkultúrák, melyek a szervezeten belüli kisebb csoportok saját értékrendjét, attitűdjét, szokásait és légkörét jellemzik.

19 Mi történik, ha nincs szervezeti kultúra? Az egyén magára marad Saját igényei és érdeklődési köre előtérbe kerül Különböző, változatos cselekvéseket végez De nem a szervezet értékét növeli! Példa: Ülök a munkahelyemen és ezt az előadást írom? Ez a szervezet érdeke? Vagy az önös érdekem? A szervezet érdeke, hiszen az előadás célja részben a munkaerő toborzás Az én érdekem, mert egy kis változatosságot visz a munkába, érdekel is, és jó kilépni nap végén egy kis időre abból a monoton tevékenységből amit éppen végeztem, és persze oktatási és előadási tapasztalatot szerzek majd vele Nem is olyan egyszerű megítélni ezt a helyzetet? Ez egy olyan szervezeti kultúra, amely megengedő az ilyesfajta tevékenységekkel szemben, ugyanakkor elvárás, hogy a munkahelyi feladat az adott határidőre meglegyen vagy másképpen: magam oszthatom be az időmet

20 Mi történik, ha valaki nem képes elfogadni egy szervezet kultúráját?

21 A szervezeti kultúra szintjei A jéghegy alja: a nem látható, nem tudatosuló kultúrajegyek (pl. a hiedelemvilág, a rejtett erőfeszítések, stb.) A jéghegy vízfelszín alatti része: a világosan megfogalmazható kultúraelemeket, értékek szintje (pl. valódi elvárások, stb.) A jéghegy vízfelszín feletti része: az, amit kívülről látnak, a szervezeti kultúra megfigyelhető jegyei (pl. a szervezeti történetek, a nyelvhasználat, a szleng, kézmozdulatok, stb.) Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 21

22 Handy Szervezeti kultúra modellek I. Típus Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladat kultúra Személykultúra Rövid jellemzés Vezetője karizmatikus, a hatalom a vezetőnél koncentrálódik. A szervezetet pókháló struktúra jellemzi. A befolyásolás eszköze a személyes kapcsolat. Kisméretű szervezeteknél alakul ki. Pontosan definiált munkakörök és hatáskörök, valamint bürokratikus működés jellemzi. Erősen tagolt, hierarchikus struktúra. Nagyméretű szervezeteknél alakul ki. A projektek vannak a középpontban, a csapatmunka és eredmény centrikusság jellemzi. Felépítése hálós szerkezetű. A szervezet az egyének képességei, tehetsége köré épül. Az egyéneket nagyfokú önállóság jellemzi, a közös megegyezés szabályozza a működést. A szervezeti struktúra kevéssé formalizált Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 22

23 Quinn Szervezeti kultúra modellek II. Típus Szabályorientált kultúra Célorientált, teljesítményközpontú kultúra Innovatív kultúra Csapat, személyorientált kultúra Rövid jellemzés Vezetője konzervatív, ellenőrző és koordináló szerepben. A szervezetet a befelé irányultság, kontrolláltság és bürokratikusság jellemzi. Vezetője célorientált, feladatorientált, leginkább irányító szerepben. A szervezetet kifelé irányultság jellemzi. Vezetője személyorinetált, újító és képviselő szerepben. A szervezetet a kifelé irányultság, rugalmasság, alkalmazkodás és kockázatvállalás jellemzi. Vezetője személyorientált, támogató és csapatépítő szerepben. A szervezetet befelé irányultság, rugalmasság, Csapatmunka és kreativitás jellemzi Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 23

24 Szervezeti kultúra modellek III. P-O Fit modell (Person-Organisation Fit) Az egyén és a szervezet illeszkedése Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 24

25 Maslow piramis, szervezet és egyén A csúcs felé haladva: Egyre nehezebb a szervezetben lévő egyének igényeit kielégíteni (pl. életpálya modell) Egyre kevésbé segítenek az egyszerű eszközök ebben (pl. jutalmazás) Miért fontos ez? (pl. alkalmazottak megtartása) Példa: állásinterjú Miért hagyja el előző munkahelyét? (multi, jó fizetés, juttatások, stb.) Mert egy szűk területre vagyok bekorlátozva, egy jól meghatározott tevékenységet kell végeznem Hol tart ez a munkavállaló a piramisban? Kognitív szükségletek felé lépne? Önmegvalósítás felé lépne?

26 Milyen hatással van egy új tag a szervezetre? Változási görbe

27 Szerepek és konfliktusok a szervezetben Vezető & Beosztottak Lehetséges konfliktusok: Különböző szerepek közti Azonos szerepek közti Nem megfelelő szerepilleszkedésből adódó konfliktusok (pl. rangon aluli szerep) Szerepkonfliktus feloldási stratégiák: Kibúvó keresés stratégia: arra irányul, hogy minél kevesebb legyen a büntetés Vélemény megváltoztatása: a szerepek konfliktus közbeni újraértékelése Morális igazodás: a különböző elvárások jogosságának újramérlegelése Stb Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 28

28 A vezető Autokratikus: a vezető határozza meg a feladatokat, ellenőrzi a folyamatokat, valamint jutalmaz vagy büntet. A csoport felől, vagy más szintekről érkező véleményeket és javaslatokat nem fogadja el. Demokratikus: a vezető magatartása a helyzetektől függ. Ezek a helyzetek döntik el, hogy kizárólagosan ő végzi-e a munkát, az ő akarata teljesül, vagy a döntésekbe bevonja a beosztottait is. Laissez-faire: a vezető szabad kezet biztosít a beosztottai számára, nem irányítja a csoportot, a csoport tagjai instrukió nélkül, önállóan dolgoznak Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 29

29 Kommunikáció a szervezetben Referenciális pl. tájékoztatás, tényközlés Expresszív pl. érzelemkifejezés Konatív pl. utasítás Fatikus pl. kapcsolat fenntartás Poétikai pl. esztétikai hatás Metanyelvi pl. reflektálás a kommunikációs helyzetre Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 30

30 Kapcsolatok a szervezetben Függelmi Érzelmi Szakmai Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 31

31 Capability Maturity Model Integration (CMMI) Integrált képességi-érettségi modell Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 32

32 Célok és alkalmazások A modell kidolgozásának célja a korábban a Szoftverfejlesztésben, Rendszerfejlesztésben és Termékfejlesztésben leggyakrabban alkalmazott modellek/megközelítések összevonása egyetlen modellé. A modellt így bármely szervezet alkalmazhatja a szervezet érettségének és/vagy egyes folyamatai képességének felmérésére, növelésére. Fejlesztője: Carnegie Mellon Egyetem Software Engineering Institute Támogatója: Amerikai Védelmi Minisztérium Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 33

33 Szervezet fejlesztési folyamat irányultsága/fókusza Folyamatos megközelítés Középpontban a folyamatok A folyamatok fejlesztése párhuzamosan történik A megcélzott képességi szintet a szervezet határozza meg minden egyes folyamatra Idősebb szervezetek számára ajánlott A folyamatok fejlesztésének módja egyforma Lépcsőzetes megközelítés Középpontban a szervezet A folyamatok fejlesztése egyszerre történik Szintről szintre haladva nő a folyamatok száma Fiatalabb szervezetek számára ajánlott Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 34

34 Képességi és érettségi szintek Érettségi szintek 1. Kezdeti 2. Irányított 3. Definiált 4. Mennyiségileg irányított 5. Optimalizált Képességi szintek 0. Befejezetlen 1. Végrehajtott 2. Irányított 3. Definiált 4. Mennyiségileg irányított 5. Optimalizáló Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 35

35 Érettségi szintek (szervezet) Érettségi szint 1. Kezdeti 2. Irányított 3. Definiált 4. Mennyiségileg irányított 5. Optimalizált Jellemzők Ad-hoc /kaotikus folyamatok, instabil fejlesztési környezet, az eredményesség a dolgozók tudásán/önfeláldozásán múlik, kockázat a fejlesztési költségkeret és időkeret túllépése, mindig válsághelyzet van a kialakított folyamatokat figyelmen kívül hagyják, nem ismétlik meg, valamilyen termék létrejön Tervezett/ellenőrzött/mért folyamatok, léteznek mérföldkövek a fejlesztés állapota a menedzsment számára ellenőrizhető, a folyamatokat válsághelyzetben is végrehajtják, a termék teljesíti a követelményeket Előre meghatározott szabványos folyamatok (folyamatosan fejlesztve), a szabványos folyamatok igazítják az új fejlesztés igényeihez (új folyamatot csak akkor definiálnak, ha szükséges), folyamatos oktatás és képzés Mérőszámok a folyamatokra, minőségre, stb., a mérőszámok gyűjtése és elemzése fejlesztésről fejlesztésre (kockázatok/hibák azonosítás és intézkedések), a meglévő számok alapján az aktuális fejlesztések különböző tulajdonságai (pl. teljesítmény, állapot, stb.) becsülhetőek A folyamatok karbantartása/optimalizálása folyamatos (a mérőszámok alapján), a fejlesztési mutatókat szervezeti szinten határozzák meg, a mérőszámokat folyamatosan hangolják a célokhoz Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 36

36 Érettségi szintek (szervezet) - összefoglaló Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 37

37 Képességi szintek (folyamatok) Képességi szint 0. Befejezetlen Jellemzők Nem/részben végrehajtott folyamat, a folyamatnak nincs célja vagy nem vagy csak részben éri el célját 1. Végrehajtott Végrehajtott folyamat, a kimenet előáll, célok teljesülnek 2. Irányított Tervezett/követett/ellenőrzött folyamat, megfelelő erőforrások 3. Definiált 4. Mennyiségileg irányított A folyamat szervezeti szinten meghatározott ( szabványosított ), fejlesztésenként testre szabják, a folyamatok meghatározása részletes A folyamat teljesítményét mennyiségi mérőszámokkal felügyelik 5. Optimalizáló A folyamat teljesítményét folyamatos mérik és javítják Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 38

38 Képességi szintek (folyamatok) - összefoglaló Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 39

39 CMMI a negatív tartományban A fejletlenség szintjei Képességi szint Gondatlanság (Közöny): Akadályozó (Kontraproduktív) Lenéző (Arrogáns): Aláásás (Szabotázs): Vezetői és munkatársi magatartás Nem hagyja, hogy a fejlesztés eredményes kimeneteléhez vezető folyamatok sikeresek legyenek. A fejlesztés elvégzéséhez szükséges folyamatokra felesleges kiadásként tekint. Szükségtelen folyamatokat vezet be. A folyamatok szigorú meghatározására és betartására túl nagy hangsúlyt fektet. A korábban elvégzett fejlesztési munkát/eredményeket figyelmen kívül hagyja, nem ismeri el. Hatalmas szakadék van a fejlesztési tevékenységek és a javítási folyamatok között. Teljesen hiányzik a képzési program. Elhanyagolja a saját jellemzők fejlesztését, ehelyett tudatosan lejáratja a konkurens szervezetek erőfeszítéseit Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 40

40 CMMI Magyarországon Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 41

41 Összefoglalás Szervezet fogalma Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök Szervezeti formák Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra szintjei (jéghegy modell) Szervezeti kultúra modellek Személyek a szervezetben Változási görbe Szerepek és konfliktusok Kommunikáció és kapcsolatok CMMI Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 42

42 Köszönöm a figyelmet! Korszerű módszerek a közlekedésautomatikai rendszerek fejlesztésében 43