Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Átírás

1 Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök konfiguráció Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Munkamegosztáson egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását és szervezeti egységekre bontását értjük. A munkamegosztás Funkcionális ( homogén szakmai tevékenységeket különít el: pl. K+F, beszerzés, termelés, értékesítés ) Tárgyi ( homogén input homogén output ) Regionális elv alkalmazásával alakítható ki ( földrajzi, területi elosztás ) Egydimenziós Kizárólag funkcionális, tárgyi, regionális elv alapján történik az elsődleges munkamegosztás Egydimenziós szervezet a funkcionális ( funkcionális elv alkalmazása ) illetve a divizionális ( tárgyi vagy regionális elv alkalmazása ) szervezet Két vagy több dimenziós A munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztási szinten párhuzamosan alkalmazzák Kétdimenziós szervezet: mátrixszervezet ( funkcionális, tárgyi és regionális elvű munkamegosztásból egyszerre kettőt alkalmaznak ) Funkció Tárgy ( termék, vevő ) mátrix Funkció Régiómátrix Funkció Funkció mátrix Tárgy ( termék, vevő ) Régió mátrix Hatáskörmegosztás A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti Kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatáskörök felosztása a szervezet vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között A vezetőknek hatáskörrel kell rendelkezniük

2 Egyvonalas ( lineáris ) Az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást A függelmi és a szakmai szervezetileg nem különül el Munkáltatói jogok és a szakmai irányítást egyazon felettes szerv gyakorolja A lefelé való feladatkijelölés és a felfelé való jelentés egyazon úton történik Jellemzi a linearitás, a tiszta aláfölérendeltség, a könnyen áttekinthető kapcsolatok Egyvonalas ( lineáris ) Egyvonalas ( lineáris ) Alá és fölérendeltség, a kompetencia és felelősség világos és egyértelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek A hierarchia megvéd a mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól Hátrányai: A felettes egységeket igénybe veszik a koordinációs feladatok Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Többvonalas Az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység utasíthatja A függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönülését jelenti vagyis a munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól Első megjelenési formája Taylor nevéhez kapcsolható Többvonalas Koordinációs eszközök A funkciók elosztása miatt nagyfokú specializáció jellemzi Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki Hátrányai: A koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus A szakmai konfliktusok személyeskedéssé válhatnak A et kutatók két csoportja alakult ki ( Child 1984 ) A vezetők túlterheltsége miatt a koordinációs szükségleteket a meglévő szervezetre támaszkodva elégítették ki ( pl. Különböző összekötő pontok, egységek, teamek, közvetlen kapcsolatos horizontális megoldások ) absztrakt orientációs eszközök használata a weberi hagyományokból kiindulva ( pl. Különféle szabályok, procedúrák, tervek, programok, ügyrendek, pénzügyi típusú szabályzók, költségkeretek, pénzügyi tervek stb. )

3 Koordinációs eszközök ( Khandwalla ) Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Struktúrális Hirearchia ( vertikális koordináció ) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Közvetlen kapcsolat Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek ( budget ), pénzügyi tervek Személyorientált Konfliktusmegoldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend képzés Projektek: különböző motivációjú, eltérő képességű, más más szakmai területen működő embereket hoznak össze olyan feladatok, tervek megvalósítása érdekében, amelyek Időben korlátozottak Viszonylagosan újszerűek Végeredményük bizonytalan Egyszeri jellegűek komplexek Team: különböző területen tevékenykedő, eltérő pozíciójú, személyekből álló feladatorientált és autonóm egység, amelyet problémamegoldásra, ideiglenes vagy állandó feladat elvégzésére hoznak létre Elhatárolása a projekttől, hogy a feladat nem mindíg időben korlátolt, újszerű valamint egyedi A döntéselőkészítésben és a döntési fázisban van nagy szerepe a teamek általában belső hierarchia illetve vezető nélküliek Állandó és ideiglenes bizottságok: a funkcionális egységek és a vezetés különböző szintjei közötti kommunikációt támogató szervek, amelyek biztosítják a dolgozói részvételt, az operatív és stratégiai megfontolások képviseletét Álltalában a felsővezetés mellett működnek ( tehermentesítik őket ) Tagjai státuszukat megtartva, sem szakmailag sem függelmileg nem kerülnek ki a szervezet keretei közül Lehetnek információs, tanácsadó, döntéshozó, végrehajtó feladattal felruházottak Törzskarok: stratégiai kérdések előkészítői fejlesztési, marketing, szervezetalakítási és innovációs kérdésekben. Közvetlen a vezetés alatt működnek, utasítási jog nélküli fontos koordináló szerpet töltenek be Áttekintik az alsóbb szinteken folyó szakmai munkát Állandó kapcsolatban állnak a felsővezetéssel Javaslataikra jellemző a többszempontúság Fayol a törzskari szervezetkoncepció atyja Az angol és az amerikai szervezési felfogás különbséget tesz line és staff között Német nyelvterületen ugyanez a stab Konfiguráció, mint másodlagos struktúrális jellemző A munkamegosztás, a hatásköri rendszer és a elsődleges struktúrális eszközök, ezzel szemben a konfiguráció másodlagos vagy származtatott Az elsődlegesek kialakítják a szervezet vázát, ez a konfigurációt, melynek jellemzői: A szervezet mélységi tagoltsága A szervezet szélességi tagoltsága A szervezeti egységek mérete

4 Szervezeti alapformák Mátrix szervezet Tenzor szervezet Duális szervezet Team szervezet Konszer és holding szervezet Az egyik legrégebbi, strukturális jellegét tekintve az egy és a többvonalas tipikus példája Jellemzői: A munkamegosztás funkciók szerint történik Hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja jellemző Erőteljes szabályozottság Vertikális koordinációs megoldások ( horizontálisra kevés a lehetőség, technokratikus típusú eszközök bővítése ) Az alá és fölérendeltségi viszony változása, a méret illetve diverzifikáció növekedése következtében számtalan formában létezik A függelmi kapcsolatok mellet a szakmai ( funkcionális ) kapcsolatok is kiépülnek, ebből konfliktusok alakulnak ki, amelyek rendezése a vezetésre hárul Erőteljes funkcionalitás mellett, jelentős linearitás jellemzi Hatékony működéséhez jól meghatározott feltételek szükségesek ( stabil piac, könnyen áttekinthető tevékenységek, szűk termékpaletta ) A specializáció a termelékenység növekedését és a költségek csökkenését eredményezi A folyamatok standardizálása csökkentik a koordináció költségeit A vállalati stratégia kialakítása egyszerű és olcsó Hátrányai: Alrendszerek szembenállása Növekvő diverzifikáltság esetén az információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkeznek A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni A centralizált döntési jogkörök miatt, a felső vezetés nem tud megfelelően koordinálni ( kémény effektus ) Stratégiai szemlélet elhanyagolása Korlátozott lehetőségek a vezetőkiválasztásra Az I. Világháború után szükségessé vált a szervezeti struktúrák felülvizsgálata. Három komoly feladatot kellett megoldani: Vállalatvezetést támogató központi szervezet kiépítése Összvállalati koordinációt segítő pénzügyi, tervezési és ellenőrzési rendszer megteremtése Stratégiai és operatív feladatok szétválasztása USA ban az 1920 as évektől a General Motors, Du Pont játszottak nagy szerepet ig a GM holdingként működött később diviziókká alakította leányvállalatait

5 A központ feladatai: Az összvállalati célok érvényesítése érdekében irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el Források elosztása, tevékenységek elhatárolása, diviziók létrehozása, megszüntetése, hatékonysági kritérium kidolgozása Ilyenek például a pénzügy és kontrolling ( pénzügyi tervezés, banki, likviditási, finanszírozási feladatok ellátása és az ellenőrzés ) Fontos, hogy a divíziók, hogyan azonosulnak az összvállalati célokkal, ezért fontos a vezetők kiválasztása és képzése A központhoz tartoznak az összvállalati igazgatási, jogi és belső ellenőrzési feladatok A diviziokban kerül kialakításra a számítástechnikai és szervezési központ, oktatási, továbbképzési központ, piackutatás, szállítás anyagmozgatás DEKRA e.v. DEKRA AG DEKRA AUTOMOTIVE DEKRA AUTOMOTIVE INTERNATIONAL Fahrzeugprüfungen Fahrzeugprüfungen (Intern.) Vehicle Inspection Vehicle Inspection (Intern.) Gutachten & Gebrauchtwagenmanagement Gutachten & Gebrauchtwagenmanagement (Intern.) Expert Appraisals & Used Car Management Expert Appraisals & Used Car Management (Intern.) Beratung & Homologation Schadenregulierung Consulting & Type Approval Claims Services DEKRA NORISKO INDUSTRIAL DEKRA PERSONNEL Industrie, Umwelt- & Arbeitsschutz Aus- & Weiterbildung Testing, Inspection & Environment Training & Education Immobilien & Bau Zeitarbeit Real Estate & Construction Temporary Work Zertifizierung Personaldienste Certification Out- & Newplacement Business Unit DEKRA Automotive International, November 2008 A diviziók feladatai: A divíziók nagy önállóságot élveznek Hozzájuk tartoznak a stratégiai és operatív döntések, amelyek végrehajtására saját apparátusuk van Létrehozhatók diviziócsoportok is, ahol a felsővezetésnek lineáris kapcsolatai vannak A divizió működtetésével kapcsolatos jogkörök a divízióvezetők kezében van, a vállalat egészére így a döntések deventralizációja jellemzi Jelentős feladat a diviziók elhatárolása, koordinációja, hatásköri decentralizációja Kulcsfontosságú szerepet kap az összvállalati érdekeket biztosító : Pénzügyi iránymutatások, költség, fedezet beszámolók, teljesítményt hűen tükröző adatrendszer Átgondolt személyzeti politika Stratégiai és operatív feladatok éles szétválasztása, így a központi vezetés a stratégiai feladatokra koncentrálhat Széles játéktér a centralizáció és decentralizáció mértékének megválasztásában A vállalati célok és a divizionális célok könnyű hangolása Világos célmeghatározás Erőteljes piaci orientáció A piaci változások nem az egész céget, hanem csak a divizíót érintheti Alacsony horizontális koordinációs költségek Gyors információáramlás és feldolgozás Teljesítményösztönző felelősségi érdekeltségi rendszerek A változó piachoz dinamikusan alkalmazkodó rugalmas szervezeti forma

6 Mátrix szervezet A diviziók típusai: Cost center ( a divizió működési költségei ) Profit center ( a divizió árbevétele, működési költségei, eredményei ) Investment center ( a divizió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése ) Két munkamegosztási elvet alkalmaz egyszerre, ezért többdimenziós közé tartozik Divizionális alapú mátrix szervezet Projektorientált mátrix szervezet Funkcionális alapú mátrix szervezet Jelentős konfliktushelyzetek ( konfliktuskereső stratégia, objektivitást kereső stratégia, konfliktuskerülő stratégia ) Tenzor szervezet Duális Rokon a mátrixkel, míg a mátrixszervezet kétdimenziós a tenzor legalább három vagy több Multinacionális cégekre jellemző Jelentős feladat a hatásköri rendszerek kialakítása Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet Stratégiai üzleti terület (SBA): olyan homogén termékcsoport, amelyet a vevők jól körülhatárolható köre vásárol. Stratégiai üzleti egység (SBU): szervezeti megoldás, amelyet a stratégiai területhez kapcsolnak Team szervezet Az alapstruktúra változtatása nélkül teamek rendszere ( network ) ráépül a szervezetre Konszern és holding Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek tagjai az együttes piaci fellépés érdekében közösen tevékenykednek. Egyfajta tőkekoncentráció Holding: a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat