Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába

Átírás

1 Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába Kádi Anna kadi@cmskft.hu, kadi.anna11@gmail.com telefon: A félév tematikája I. Szervezeti kontextus A szervezetek a gazdaságban szervezet-és vállalkozástípusok Irányzatok a szervezetek vizsgálatában történeti áttekintés Szervezeti célok, szervezeti struktúra, szervezettervezés, szervezeti stratégia II. Menedzsment és vezetés A menedzser szerepe, hatékonysága A vezetés természete, vezetési modellek III. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra Hatalom, alku, szervezeti politika Szervezetek fejlődése, változása IV. Az egyén a szervezetben A motiváció a szervezetben Humán erőforrás menedzselés, kiválasztás Munkahelyi stressz V. Csoportok A munkacsoportok természete Kommunikáció, team munka, csoportdinamika VI. Választható témák: Elégedettség és teljesítmény Egyéni különbségek, nemi különbségek Szervezeti kockázat vállalás 2

2 Tananyag Előadások tartalma Szakirodalom: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1998 Klein Sándor. Vezetés és szervezetpszichológia SHL könyvek 2007 ( fejezetek) Faragó Klára, Kovács Zoltán: Szervezeti látleletek Pszichológiai Szemle Könyvtár 9. Akadémiai Kiadó (7-29, 51-65, o) + Órákon ajánlott irodalmak 3 Követelmény Órákon való jelenlét, aktív részvétel A félév során egy prezentáció és egy opponálása 3-4 fős csoportokban: Az SZTE ill. más egyetemek elemzése, összehasonlítása a félév egyegy témája szerint Egy működő vállalkozás bemutatása és jellemzése a következő témák szerint: 1. A vállalkozás bemutatása 2. Szervezet felépítés (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzés 3. A szervezeti kultúra jellemzése 4. Vezetés stílus jellemzése 5. HR, motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/munkahelyi stressz témák közül egy kiválasztott téma bemutatása 6. Értékelés, javasolt fejlesztési irányok Pótlási lehetőség: Egy házi dolgozat elkészítése 6-8 oldal terjedelemben amelynek témája egy működő vállalkozás jellemzése az órákon szereplő témák szerint. 4

3 Első prezentációs alkalom Időpont: február 21. Témák Szervezeti célok, jövőkép, küldetés SZTE szervezeti céljai, jövőképe, küldetése összehasonlítva más egyetemekkel SZTE BTK, azon belül a Pszichológia Intézet céljai, jövőképe, küldetése illeszkedés az SZTE célrendszeréhez Szervezet jellemzése SZTE és azon belül BTK, ill. Pszichológiai Intézet szervezeti felépítése és jellemzése SZTE szervezetének illeszkedése a környezethez és a szervezeti célokhoz a kontingencia modell szerint 5 Második prezentációs alkalom Időpont: március 7. Témák Szervezetek vezetése SZTE vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható információk alapján a különféle elméleti modellek alapján 6

4 Szervezetek a gazdaságban február 7 7 A szervezet A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására. Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében Nyílt rendszer 8

5 A gazdálkodó szervezetek működési modellje Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet Versenytársak Szállítók Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő Vevők Helyettesítő termékek 9 A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők A társaság külső, makro környezete Tevékenység jellege A társaság piacai és versenyhelyzete A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése A társaság belső adottságai, belső környezete Eszközállomány, alkalmazott technológia Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás A cég stratégiája, tulajdonosi célok 10

6 A szervezetek általános működési modellje, értéklánca 11 A szervezetek céljai 12

7 Szervezeti célok Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai Formális-informális célok Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet első kritériuma (Lövey) Vevők szükségletei elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség Gazdasági szükségletek profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására) Dolgozók szükségletei kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak) elidegenedés (embereket gépként kezelik) 13 Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis 14

8 Jövőkép, vízió A kívánt jövőbeli állapot Alapvető képességekre összpontosító vízió, jövőkép (A teljes vertikális integráció kiépítése helyett inkább egy sovány struktúrát épít ki azon funkciók köré, amelyeket a legjobban el tud látni. A kiválasztott néhány alapvető tevékenységet ápolja, erősíti, fejleszti, miközben a többit külsőkre bízza) A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló vízió, jövőkép (Meghatározza, hogy a cég a jövőben milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen, milyen pozíciót töltsön be.) Jelszavas víziók (A versenyre, a versenytársak legyőzésére koncentrálnak, a cég vezetőinek és dolgozóinak személyes elkötelezettségét a versenyszellem fenntartásával érik el) Képzelőerőre, technikai látomásokra épülő vízió (Internet, információs sztráda) 15 Küldetés, misszió A szervezet létezésének célja A küldetés, misszió, krédó a vállalkozás által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos, emocionális és felelősségi töltéssel bíró törekvéseket, szándékokat fogalmazza meg. Politikai töltésű küldetések (A vállalkozáshoz kapcsolódó érdekcsoportok (vevők, tulajdonosok, dolgozók stb.) elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg a vállalkozások, kifejezve ezzel az érdekcsoportok rangsorolását is.) Számukra legfontosabbak a... Felelősséggel tartozunk... Vevőink... legyenek elragadtatva tőlünk A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (A vállalati akaratot, vállalati értékeket, elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg.) Mi egy..cég vagyunk...partnerként tekintünk a vevőkre, megbízhatóak vagyunk, különlegesek stb... A vállalkozás társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő küldetések (Azt hangsúlyozzák, hogy a vállalkozás milyen fontos értéket, segítséget nyújt az embereknek, a társadalomnak.) Legfontosabbak az emberek Megbízhatóság és biztonság javítjuk az élet minőségét... 16

9 Jövőkép, küldetés kérdései Mi a vállalkozás társadalmi szerepe, felelőssége? Melyek a vállalkozás alapvető képességei, adottságai? Melyek a cég versenyképességének forrásai? Milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon a társaság? Milyen pozíciót töltsön be a piacon a társaság? (iparági, földrajzi, megcélzott piaci szegmens/ügyfél)? Kik a társaság partnerei, mi a megcélzott vevőkör? Mi a vevőknek nyújtott érték? Melyek a vállalkozáshoz kapcsolódó érdek-csoportok? Mik a magatartási elvek? Hogyan feleljen meg a társaság az érdekcsoportok elvárásainak? Mik a működési vezérelvek? Mik a belső értékek? Vannak-e (mik azok) új szükségletek felismerésén alapuló innovatív céljai a vállalatnak? 17 Stratégia Hosszú távú célok + eszközök + módszerek Tervezői stratégia - Módszeres tervezés eredménye, költséges, stabil környezeti viszonyokat feltételez. Vállalkozói stratégia - Nem tervezés, hanem stratégiai fontosságú döntések sorozata. Ez olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozó áll a középpontban, az ő kezében összpontosul a hatalom és a felelősség is. A cél a vállalkozás növekedése, bizonytalan körülmények között is. Adaptív stratégia - Bonyolult környezetben működő cégeknél jellemző. A jelentkező problémákra keres megoldást, nem az új lehetőségeket keresi. A döntésekkel igyekszik nem eltávolodni viszonylag stabil helyzetétől. Szabályozzák a fontosabb döntési helyzetekben követendő magatartást. 18

10 Szervezeti típusok célok, működési terület és társasági forma szerint Gazdálkodó szervezetek Profit orientált (gyártó, kereskedő, szolgáltató) Non profit (k+f, közhasznú szolgáltatás) Társasági formák Egyéni vállalkozás Betéti társaság (Bt.) Korlátolt felelősségű társaság (Kft.) Részvénytársaság (Zrt, Nyrt.) Költségvetési finanszírozási szervek Alapító szerint (központi kormányzati szervek, helyi, kisebbségi (helyi és országos), köztestületi, társadalombiztosítási) Funkció szerint (egészségügyi, közoktatási, kulturális, rendvédelmi stb.) Tevékenység szerint (tudományos intézmény, k+f, szolgáltató..) 19 Szervezeti formák 20

11 A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció 21 Munkamegosztás A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását, a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: Elsődleges munkamegosztás: funkciók, termékek, régiók szerint Másodlagos munkamegosztás: egy vagy több dimenzió szerint (funkcionális/divizionális/regionális, mátrix, trenzor szervezetek) 22

12 Hatáskör megosztás A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, és ehhez megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Hatáskör megosztás alapján: Feladat egyvonalas szervezetek (egy főnök lineáris) Felelősség Hatáskör több vonalas szervezetek (több "főnök függelmi + szakmai irányítás- funkcionális szervezet) 23 Koordinációs eszközök Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális - Hierarchia, a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések - Ad hoc és állandó bizottságok, - Projekt teamek, - Mátrix típusú megoldások - Termékmenedzserek, Technokratikus - Vállalati tervezési rendszer - Költségvetési rendszer, költség keretek - Vezetői programok - Szabályok, szabályzatok, eljárások Személyorientált - Konfliktusfeloldás - Vezető kiválasztás - Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés - Egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, - Pszichológiai befolyásolások 24

13 Konfiguráció Származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző A szervezet mélységi tagoltsága: a hierarchikus szintek száma A szervezet szélességi tagoltsága: az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein. Egyes szervezeti egységek mérete: az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. 25 Hierarchikus szervezet Mélységi tagoltság Igazgató 1.Gyáregység vezető 2.Gyáregység vezetője Szélességi tagoltság Előkészítő o.v. Termelésirányítási o.v. Szállítási o.v. Anyaggazdálkodás Technológia Beszerzés Raktározás 26

14 Lapos szervezet Igazgató Gazdasági szervezet, Back office Kereskedelmi szervezet Front office Törzskar Kereskedő 1 Kereskedő 2 Kereskedő 3 Kereskedő 4 27 Szervezeti alapformák Lineáris Funkcionális Törzskari Divizionális Mátrix 28

15 Lineáris szervezet szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint 29 Lineáris szervezet előnyei Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. 30

16 Lineáris szervezet hátrányai Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat. 31 Törzskari szervezet szint Törzs 2. szint 3. szint 32

17 Törzskari szervezet Kialakulás indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki 33 Funkcionális szervezet Az egyik legrégebbi szervezeti forma. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munka-megosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások 34

18 Funkcionális-lineáris szervezet 1. szint Vezér 2. szint Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás 35 Funkcionális szervezet Előnyei: Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra. 36

19 Divizonális szervezet Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása. Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek. 37 Divizionális szervezet 1. szint Vezér Váll. i. pü. Váll. i szint Divízió 1. Divízió 2. Divízió szint M T K M T K M T K 38

20 Divizionális szervezet Munkamegosztás Elsődlegesen: Tárgyi vagy regionális elv szerint történik. Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban. A központi funkciók kialakításának indokai a párhuzamos munka elkerülése; a tétel nagyságból származó előnyök; az eszközök kapacitásának jobb kihasználása; az egységes piaci fellépés lehetősége Hatáskörmegosztás A döntések decentralizáltak a központ és divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak a divíziókon belül. Koordináció Az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző. Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális. Technokratikus eszközökkel történő koordináció. A vezető kiválasztás jelentős szerephez jut. Konfiguráció A kommunikáció az egyes szervezeti egységeken belül súrlódás mentesebb és gyorsabb, mint az egységek között. 39 Divizionális szervezet Divíziók típusa Cost center Profit center Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése. 40

21 Divizonális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek. 41 Mátrix szervezet Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonság - és rizikótartalmú feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége. 42

22 Mátrix szervezet Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 1. Termék 2. Termék Mátrix szervezet Munkamegosztás: A különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen. Nem jellemző az erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás A két dimenzió vezetői együtt dönthetnek a metszéspontban" található problémából vagy feladatról. A két dimenzió vezetőjének kompetenciája azonos súlyú. Döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett. Alacsony fokú formalizáltság. Koordináció Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök. A horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. Konfiguráció Alacsonyabb szintű formalizáltság, szabályozottság. Kettős vezetés. 44

23 Mátrix szervezet Előnyei: Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé. Hátrányai: Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében. 45 Tenzor szervezet A mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A tenzor szervezet legalább háromdimenziós. Egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. Hármas kompetencia megosztás. Felerősödnek a koordinációval kapcsolatos problémák Főként a multinacionális vállalatokra jellemző. Koordináció kitüntetett szerepe 46

24 Duális szervezetek Primer struktúra Egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő struktúra Szekunder struktúra A primer struktúrára épülő team, projekt stb. szervezetek Kialakításának, hatékony működésének előfeltételei. Heterogén vállalati környezet. Diverzifikált termék - és termelési struktúra. A vállalat termék - piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák. 47 Duális szervezetek Előnyei: Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok jelentős átrendezésére. Piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó, rugalmas. Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez. Hátrányai: A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban. A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet. Intézményesítheti a konfliktusokat. 48

25 Team szervezet Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul. 49 Formális és informális szervezet Jellemző Formális szervezet Informális szervezet Definíció: Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje. A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége. Szerkezet Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil Spontán, emocionális, lazán strukturált, dinamikus Cél Társadalmi hasznosság, szükségletek, elvárások kielégítése Szervezeti tagok szükségleteinek kielégítése Kapcsolatok Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól. Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziós képesség, Vezetés Kinevezett vezetők által Tagok "megállapodásának" eredménye Kommunikáció Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú Pletykacsatornák, személyes hálózatokon terjed, gyors Ábrázolása Szervezeti ábra Szociogram 50

26 Szervezetelméleti iskolák Gyökerek az ókorban (hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet) Ipari forradalom után, múlt század eleje (Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele) Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete) Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon Rendszer elméletek, kibernetika Kontingencia elméletek 51 Taylor ( ) A munka tudományos megszervezése Mérnök volt, célja a munka hatékonyságának növelése. Munkahely megfigyeléseket, mozgás és időtanulmányokat végzett, fényképezőgép és stopper segítségével Elméletének középpontjában a munkahelyek racionális kialakítása állt. Fő megállapításai, eredményei: A fizikai és a szellemi munkát szét kell választani. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban, A munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani. A feladatokat részekre kell bontani, normákat kell kialakítani. Szabványosítani kell az eljárásokat. Létrehozza az egyéni teljesítménybér rendszert (normák, mérés, bérezés) Helyteleníti a csoportos munkát, szerinte ez nem más, mint csoportos lógás (társas lógás). Vállalati folyamatok elemzése Tervezés, kivitelezés, ellenőrzés Funkcionális szervezet kidolgozása Különböző vállalati tevékenységek racionalizálása 52

27 Henry Ford ( ) A nagyüzemi termelés megszervezése Futószalagszerű gyártás bevezetése, a taylori elvek alkalmazása Az embereket egészen egyszerűen gépnek tekintette Napi 8 óra munka előírása Időbérezés + Szociális juttatások 53 Fayol ( ) A vezetés tudományos megalapozása Bányamérnök volt, aki elsőként foglalkozott a felső vezetés kérdéseivel. Fayol szerint minden vállalatnál fellelhető tevékenységek: Műszaki tevékenység Kereskedelmi tevékenység Pénzügyi tevékenység Biztonsági tevékenység Számviteli tevékenység Vezetési tevékenység. A vezetés általános módszer, vezetési funkciók: Tervezés Szervezés, Közvetlen irányítás, utasítás, parancsolás Koordinálás, munkák összehangolása Ellenőrzés Vezetési elvek kidolgozása (14 vezetési elv) Munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, Centralizáció, hierarchia, rend, Egyszemélyi vezetés, irányítás egysége, részérdek alárendelése, Bérezés, méltányosság, munkaerő stabilitása, kezdeményezés, dolgozók egysége 54

28 Weber ( ) Bürokrácia elmélet Adminisztratív szervezetek klasszikus, ideáltipikus működési formája a bürokrácia Jól szervezett és szabályozott, standardizált szervezetek és folyamatok nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás. A bürokratikus szervezetben olcsón, gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A bürokrácia stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúl minden más szervezeti formációt. A bürokratikus, racionális szervezeti ideáltípus ismérvei munkamegosztás feladatokat személytől függetlenül kell meghatározni, specializáció szabályozottság - hatáskör, feladatkör, felelősségi kör, szolgálati út hierarchia aktaszerűség, írásbeliség szakmai hozzáértés, hivatástudat személytelenség, tárgyilagosság, kiszámíthatóság Elvek: Egyenlő, személytelen bánásmód A munkakörök a szervezethez, és nem az egyénhez kötöttek Szaktudás, képesség hangsúlyozása Munkamegosztás a szerepek specializálódásával Hierarchia és autoritás Formális előírások a munkára és a termékre vonatkozóan egyforma döntések A szervezet érdekeit szolgáló szabályok felállítása és betartatása 55 A bürokrácia pozitívumai Standard értékelés, az egyedi megítélés (faji hovatartozás, rokonság, stb.) helyett hatékonysági kritériumok Egyetemes elvek érvényesítése A társadalom erőforrásait igénybe vevő szervezetek kontrollja Előmeneteli rendszer az alkalmazottak elköteleződésének biztosítására (hátrány: elszakad az érdemektől) A szervezet legitim, társadalmi érdekeket szolgáló eszköz 56

29 Bürokrácia elmélet - Kritikák Nem veszi figyelembe az informális struktúrát a csoportérdekeket a konfliktust Diszfunkcionális következmények nivellálódás, kiszolgáltatottság egyedi, speciális eseteket nem tudja kezelni merev, csőlátó viselkedés testületi szellem, hivatalhoz való ragaszkodás szabályokhoz való ragaszkodás öncélúvá válik, duzzad egyéni érdekek - lobbyzás, kölcsönös szívességek rendszere bürokrata személyiség (Merton) csoportérdekek felülkerekedhetnek (Selznick A hatalom felhasználhatja a szervezetet a saját érdekei számára a szervezet eszköz a világ szándékaink szerinti megformálásához harc a hatalomért, az ellenőrzésért a bürokráciában a hatékonyság helyett a lojalitás, a függőség az érvényesülés eszköze 57 Klasszikus iskola értékelése A klasszikus iskola érdeme, hogy a munkaszervezés ösztönös formáival szemben a tudatos igazgatásra helyezte a hangsúlyt. A szubjektív megítélés helyett tudományos módszerek. Képviselői felismerték, hogy az emberi munka módszerei fejleszthetők, s ezzel a szervezet hatékonysága növelhető. Az embert mint a gépezet egyik alkatrészét kezelték. Nem vettek tudomást az ember személyiségéről, gondolkodásáról, akaratáról, szükségleteiről. Racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. A szervezetet leszűkítik formális szervezeti tényezőkre. A taylorizálás és a fordizálás nem vezetett a munkások remélt fegyelmezéséhez, az egyéniség feláldozásához és,,... végül is a munkavállalók érdeklődésének elvesztéséhez vezetett. 58

30 Human relations - Emberi viszonyok tana Mayo Hawthorne-i kísérletek Vizsgálat: megvilágítás erősségének hatása a munkahelyi teljesítményre Egyéb változók: fizetési rendszer, munkanap hossza, pihenési időszakok Eredmény: a teljesítmény növekedés nem ezen mérhető változók hatása, hanem pszichológiai reakció A munkások emberi kapcsolatainak" javítása fontos termelési tényező 59 HR - Emberi viszonyok tana Gazdálkodó szervezet nemcsak technikai-gazdasági hanem társadalmi rendszer Gazdasági ösztönzők mellett a társas és pszichológiai tényezők szerepe Szociálpszichológiai szükségletek kielégítésével a szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők Informális kapcsolatok, csoportok szerepe meghatározó A dolgozók komplex szükségleteire fordítja a figyelmet Demokratikus vezetési stílus hatékonyabb Kommunikáció szerepe A vezetéshez nemcsak technikai, hanem szociális képzettségre is szükség van Szervezet és vezetés pszichológia kezdete 60

31 HR iskola, neo HR iskola fő képviselői McGregor: X-Y elmélet (később Z elmélet - Ouchi) Maslow: szükséglet elmélet Hertzberg: kéttényezős motiváció elmélet Likert: vezetési stílusok Tannenbaum: vezetési stílusok hatalom részvételi modell Argyris: motiváció, érettség elmélet 61 HR - Emberi viszonyok tana McGregor X-Y elmélete X elmélet - klasszikusok emberképe az átlagember nem akar dolgozni, nem szeret/tud gondolkozni az átlagember nem szereti a felelősséget, igényli az irányítást kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni, büntetni kell Y elmélet - HR emberképe az átlagembernek természetes a munka az ember képes magát irányítani, ellenőrizni, önálló szervezeti célok iránt el tud köteleződni jutalom szerepe az ember képes vállalni és keresni is a felelősséget az emberek kreatívak, leleményesek az átlagember szellemi potenciálja nagyobb, mint amit az ipari feltételek között, a szervezeten belül kihasználnak 62

32 Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Kurt Lewin Csoportdinamikai vizsgálatok: Mezőelmélet: dinamikus felfogás, egyensúlyra törekvő rendszer, amelyben a viselkedés az egymás ellen feszülő erők, a belső motívumok és a fizikai vagy társadalmi erők egymásra hatásának eredménye Magatartási változások Erők irányának és/vagy nagyságának változása, erőtér új egyensúlyi állapota, Csoport és kulturális normák szerepe Vezetési stílusok vizsgálata: autokrata demokratikus megengedő (laissez-faire) 63 Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Chester Barnard A szervezet szociális, társas rendszer Szervezeten belüli együttműködés alapjai a közös, mindenki által elfogadott célok A vezetés feladata, hogy a hozzájárulás és kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtse a szervezeti célok elérésének feltételeit A vezető hatalma nem elsősorban a pozícióból, hanem a beosztottak együttműködési szándékából ered (informális szervezet szerepe) A szervezeten belüli kommunikáció szerepe; eszköz, a szervezeti tagok együttműködésének koordinációja A vezetés első számú feladata a hatékony kommunikáció megvalósítása Herbert Simon Korlátozott racionalitás Nobel díj Rosszul strukturált problémák, elérhető információk köre korlátozott Szervezeti rutinok, strukturált információk, döntési algoritmusok a racionalitást növelik, de ez általában kevés Döntési folyamat, heurisztika szerepe Maximalizáló döntések (legnagyobb eredmény, legkisebb ráfordítás) helyett kielégítően jó döntések 64