SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra

Átírás

1 SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz

2 A szervezés 6 Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok, erőforrások, kiemelten az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.

3 A szervezetek jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök

4 A munkamegosztás 49 egy nagyobb feladat részekre bontása és azok szervezeti egységekhez rendelése, a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: - a funkciók (feladatok), - a termékek/szolgáltatások, - a vevőkör vagy működési helyszín alapján.

5 49 A hatáskörmegosztás döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetőek egyvonalas és Felelősség többvonalas szervezetek. Feladat Hatáskör

6 A koordináció módszerei Technokratikus: a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok. és eszközei Strukturális: (a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások) a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, projekt teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége. Személyorientált: az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.

7 További szervezési döntések 50 Centralizáció - decentralizáció döntési szintek, előnyök, hátrányok A hierarchia nagysága vezetési szintek száma irányítottak száma Utasítások egységének biztosítása a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben egységes irányítás többvonalas szervezetekben

8 Hierarchikus szervezet 50 Igazgató Sok szintű hierarchia 1. Gyáregység vezető 2. Gyáregység vezetője Előkészítő o.v. Termelésirányítási o.v. Szállítási o.v. Anyaggazdálkodás Technológia Beszerzés Raktározás

9 Lapos szervezet 50 Max. 4 szintű Széles irányítási sáv

10 Irányzatok a szervezetek * alakításában Klasszikus irányzat Magatartástudományi irányzat Szociotechnikai irányzat Kontingencia elméleti irányzat

11 Klasszikus irányzat * Racionális szabályok és folyamatok, Szigorú alá- és fölérendeltség, Pontosan definiált munkamegosztás a maximális specializációra építve, Tárgyilagosság, Érzelmektől független működési mód, Szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja Írásbeliség megkövetelése Max Weber féle bürokratikus szervezet elvei szerint

12 Magatartástudományi irányzat * A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében a növekvő innovációs igény, a dolgozók magasabb szintű képzettsége, kreatívabb szervezetek létrejötte miatt. (Pl. Likert osztályozási rendszere 6 fejlődési szintet különített el a szervezetek organikus fejlődésében (0, 1, 2, 3,4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzők rendelhetők.)

13 Likert féle * magatartástudományi osztályozás 0. szint Megengedő 1. Szint Kizsákmányoló Autokratikus 2. Szint Jóakaratú Autokratikus 3. Szint Konzultatív 4.Szint Bevonó 4T. Rendszer Teljekörű bevonás

14 Szociotechnikai rendszerek * irányzat Az irányzat jellemzője: a technológia és a társadalmi szerkezet, a szociális rendszerek egymásra hatásának vizsgálata A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások, úgymint a munkacsoportok szétválasztása, a szaktudás, a képességek leértékelődése, a frusztráció veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a szociotechnikai szervezetek létrehozását szorgalmazták. Munkakörök átalakítása és autonóm munkacsoportok kialakítása

15 Kontingenciaelméleti irányzat * Ez az irányzat olyan szervezeti formákat kíván kialakítani, amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet változásaihoz és a kritikus elemeihez. Vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között, milyen struktúrák a legeredményesebbek. Így: a funkcionális, a termék-divízió, a hibrid (funkcionális és termékközpontú), valamint a mátrix szervezetek egyedi dinamikus kapcsolatok kialakítása (leképzés eszköze pl. Mintzbergi organigrammok)

16 Tipikus szervezeti formák 51 Statikus formák lineáris törzsegységi funkcionális divizionális Rugalmas formák mátrixos divizionális projekt hálózatos virtuális

17 A lineáris szervezeti forma 51

18 Lineáris vagy vonalas szervezet 51 Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. ELŐNYÖK Jól alkalmazható: kisméretű szervezetek esetében, stabil működési viszonyokkal, kevés változással, kisméretű innovációs kényszernél

19 Lineáris vagy vonalas szervezet 52 Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság HÁTRÁNYOK A hierarchia csúcsán a vezető/menedzser tevékenysége a sokféle probléma miatt rendkívül összetetté válhat

20 A törzsegységi szervezeti forma 52

21 Törzsegységi szervezet 52 E szervezeti forma kialakulásának indoka: a menedzserek túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle területek szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás, döntéselőkészítés a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű probléma (jogi, adózási, kereskedelmi,stb.) szakmailag megalapozott kezelése. Utasítás csak a szolgálati úton adható ki.

22 53 A funkcionális-lineáris szervezet

23 A funkcionális-lineáris szervezet 53 ELŐNYÖK: A szakmai (funkcionális) specializáció mélyül, A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, A gazdaságosság javul. HÁTRÁNYOK: Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak gyorsan megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud kezelni a bonyolult anyagi és információs folyamatok, a nehézkes koordináció miatt. Felesleges tartalékok keletkeznek

24 A divizionális szervezeti forma 54

25 Divizionális szervezet 54 ELŐNYÖK: Adaptivitás, Piaci orientáció, A piaci változások egyedileg, az elkülönült divíziókra hatnak, A kockázat viszonylag kisebb, Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő. HÁTRÁNYOK: Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, A belső hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak a szervezetre.

26 A mátrix szervezeti forma 55

27 55 Mátrix szervezet ELŐNYÖK: Különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell dönteniük, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet uralkodik, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. HÁTRÁNYOK: A menedzserek (dimenziók) közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet, Nem döntenek időben, ami veszély, különösen krízis helyzetben.

28 Szervezeti struktúrák fejlődése Tendenciák: hibrid szervezetek, növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás, laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv, decentralizáció, új poziciók, rugalmasan változó csoportok, növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing). Hibrid struktúrák Vállalati szövetségek Virtuális szervezetek Határok nélküli szervezetek

29 A szervezet és a környezet 57 Közvetlen környezet Szállítók Vevők Versenytársak Helyettesítő szolgáltatók Új belépők Tágabb környezet Gazdasági folyamatok Jogrend és az állami szabályozó szerep Nemzetközi kapcsolatok Politika Technológia

30 Környezeti jellemzők és 58 struktúrák kölcsönhatása Környezeti hatás Egyszerűség - komplexitás Statikus - dinamikus viselkedés Bizonytalanság Reagálás a környezeti hatásokra Védekezés, előnyös kapcsolatok ápolása Aktív befolyásolás, termékszerkezet, koalíciók, befolyásos emberek, PR

31 Stratégia és a technológia hatása A stratégiaváltás jellemző strukturális vonzatai diverzifikáció és növekedés profilszűkítés és leépítés A technológia meghatározó szerepe a tömegszerűség hatása a struktúrára

32 Szervezeti kultúra 58 A szervezet puha tényezője. A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül. Befolyásolja a szervezeti teljesítményt.

33 A kultúra jéghegy modellje Látható jellemzők: Szertartások, ceremóniák, történetek, nyelvezet, szimbólumok, küldő megjelenés Láthatatlan jellemzők: Értékek megfogalmazható Mélyen rejlő hiedelmek, előfeltevések nem tudatos

34 58-59 A szervezeti kultúra összetevői

35 Handy-féle kultúra csoportosítás Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személyiségkultúra

36 60-61 Quinn-féle kultúrák Támogató kultúra Szabályorientált kultúra Célorientált kultúra Innovációorientált kultúra

37 61-62 Schein-féle szakmakultúrák Operators a végrehajtók (az alaptevékenységet végzők kultúrája) Engineers a technokraták (rendszerek, szabályok kialakítóinak kultúrája) Executives a vezérek (az érintettek (tulajdonosok, stb.) érdekeit képviselők kultúrája)

38 Hofstede-féle kulturális jellemzők Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: hatalmi távolság bizonytalanság kezelése individualitás - kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája pragmatizmus engedékenység Felhasználása globális piacok hatásainak megértése felkészülés a nemzetközi működésre teljesítmény és stratégia alakító hatása 62-63

39 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! gyoker@mvt.bme.hu