MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben

Átírás

1 MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz

2 JAPÁN GAZDASÁGI SIKEREI A II. világháború a japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt: a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot a GDP éves növekedése 12,3% a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre

3 KULTÚRA A SZERVEZETBEN TERMÉKEK MÁRKÁK SZERVEZET KULCS KOMPETENCIÁK KULTÚRA

4 A KULTÚRA LÁTHATATLAN ÉS MEGRAGADHATÓ JELLEMZŐI, JÉGHEGY Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök

5 MI A KULTÚRA? Az emberek közös cselekvései révén sajátos gondolkodási és cselekvési minták alakulnak ki. E minták alapját közös értékek képezik, és az emberek között sokszor szimbolikus cselekedetek közvetítik őket. A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül..

6 KULTÚRA DEFINÍCIÓK Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük. Ragasztó, ami összetartja a vállalatot. B. Buchowicz szerint: Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint alkalmazottak vállalatukkal kapcsolatos véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége. Schein szerint: Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén

7 A KULTÚRA SZINTJEI NEMZETI KULTÚRA Társadalmi csoportok, pl. régiók, szakmák, iparágak kultúrája VÁLLALATI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

8 ÖNMAGUNK KULTURÁLIS DEFINÍCIÓJA Elkülönülés, elhatárolódás, kiválóság (nyugati kultúrákban) önmegvalósítás, önérvényesítés Integrálódás, betagolódás (a keleti kultúrákban) csoportszellem, vállalathoz tartozás

9 MI AZ A SZERVEZETI KULTÚRA? Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége (Schein) BME - ELTE Egyforma kultúrájú-e?

10 VÁLLALATI KULTÚRA MIÉRT FONTOS? A világ globalizálódik A mobilitás növekszik Növekvő tudás igény vevőkről, partnerekről Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között

11 A TELJESÍTMÉNYKULTÚRA HATÁSA A SZERVEZETEKBEN Az árbevétel növekedése Alkalmazottak számának növekedése Tőzsdei árfolyam növekedése Nyereség növekedése Magas teljesítménykultúrájú vállalatok Alacsony teljesítménykultúrájú vállalatok 682% 166% 282% 36% 901% 74% 756% 1% Forrás: Kotter&Heskett (1992)

12 A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK (ROBBINS) Szélsőérték Kategória Szélsőérték Munkakör Azonosulás Szervezet Egyén Egyén-/ csoportközpontúság Csoport Feladat Humán orientáció Kapcsolat Függés Függés-függetlenség Független Gyenge Kontroll Erős Gyenge Kockázatvállalás Erős Más Jutalmazási kritérium Teljesítmény Gyenge Konfliktustűrés Erős Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény Belső működés Nyílt-zárt rendszer Külső környezet Rövid táv Időorientáció Hosszú táv

13 SZERVEZETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Szervezet környezete Belső adottságok

14 A SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Külső hatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit alakítják. Szervezetspecifikus tényezők: Az egyik ilyen tényező a szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényező a szervezetek történelme, amely alapvetően formálja a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

15 A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐI A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik Közösen megélt eseményeken alapul Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre

16 A SZERVEZETI KULTÚRA KÖZPONTI DIMENZIÓI Az alapító tagok meghatározó döntései Vezérelvek és misszió Társadalmi szerkezet Normák és értékek Megőrzött történelmek és szimbólumok Intézményesített működés

17 A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMEI Gazdasági környezet Értékek Hősök Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat

18 A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI Szimbólumok Nyelvezet Történetek Szokások

19 SZUBKULTÚRÁK - LOUIS Támogató kultúrák Ellenkultúrák Semleges szubkultúrák

20 KULTÚRA TIPOLÓGIÁK A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségűek az emberek, eltér a belső atmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak. Az egyes tipológiák más-más kérdésre keresik a választ.

21 HANDY FÉLE KULTÚRA TIPOLÓGIA (1995) Hatalomkultúra (Zeusz) egy központi személyre épít Szerepkultúra (Apolló) bürokratikus szervezetek szabályozottság Feladatkultúra (Athéné) elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben Személyi kultúra (Dionüszosz) speciális szaktudás autonóm személyiségek

22 1. HATALOMKULTÚRA Központi személy ( alapító atya ), akiből hatalom és befolyás sugárzik A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki

23 2. SZEREPKULTÚRA A logika és az ésszerűség alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felsővezetés A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet

24 3. FELADATKULTÚRA Szakma és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet) Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus A kultúra sebezhető pontja a kontrollja

25 4. SZEMÉLYISÉGKULTÚRA Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre) A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát

26 DEAL KENNEDY A döntési kockázat magas alacsony kockázat-kultúra, mindent vagy semmit folyamatkultúra, bürokrácia macho-kultúra erős férfiak kenyér és játék kultúra = kemény munka, sok öröm lassú gyors Visszacsatolás a sikerről

27 DEAL KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 1. A kenyér és játék kultúrákat az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Előtérben a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket. A macho - kultúrákban olyan egyéniségek keresettek, akik nagy kockázatot vállalnak. Ezek az egyének nagy ötleteikkel tűnnek ki, rámenősek és gyakran extravagáns a megjelenésük is.

28 DEAL KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 2. A kockázat-kultúrákban nagy horderejű döntéseket kell hozni, melyeknek sikere vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. A folyamat - kultúrákban a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll.

29 HAY FÉLE VÁLLALATI KULTÚRA TÍPUSOK Procter & Gamble A régi IBM FOLYAMAT McDonald s FUNKCIONÁLIS HÁLÓZATI General Electric Microsoft PROJEKT 3 Tanácsadó cégek Bankok

30 A TÍPUSOK JELLEMZŐI FUNKCIONÁLIS KULTÚRA magas szervezettség kipróbált módszerek világos felelősségek és hatáskörök alacsony kockázat bizonyosság FOLYAMAT KULTÚRA maximálisan elégedett vevő mi kitaláljuk a vevő gondolatát elkötelezettség miénk a vevők bizalma PROJEKT KULTÚRA gyors reagálás új termékek a lehetőségeket kihasználjuk gyorsan alkalmazkodunk HÁLÓZATI KULTÚRA új termékek és szolgáltatások a lehetőségeket kihasználjuk új vállalkozásokat hozunk létre stratégiai szövetségeket kötünk külső erőforrások bevonása

31 QUINN-FÉLE VERSENGŐ ÉRTÉKEK MODELL Orientáció Ellenőrzés Mozgástér Rugalmasság Szabályorientált HIERARCHIA Támogató KLÁN Célorientált PIAC Innovációorientált ADHOCRÁCIA Befelé Kifelé

32 QUINN FÉLE KULTÚRÁK Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása

33 SCHEIN-FÉLE SZAKMAKULTÚRÁK Operators a végrehajtók az alaptevékenységet végzők kultúrája Engineers a technokraták rendszerek, szabályok kialakítónak kultúrája Executives a vezérek az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája

34 NEMZETI KULTURÁLIS KÜLÖNBSÉGEK Vajon egyformán gondolkoznak, viselkednek a különböző nemzetek fiai? Lehet-e a tőkével együtt a kultúrát is exportálni? Nemzetközi működés

35 NEMZETKÖZIESEDÉS - GLOBALIZÁCIÓ Az UNC TAD jelentése szerint több mint nemzetközi vállalat és annak helyi egysége, leányvállalata működik a világon Nemzeti kultúrák eltérőek Egy nemzet kultúrája domináns egységesedés

36 NEMZETI KULTÚRÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA GERD HOFSTEDE Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülése Individualitás kollektivizmus Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Kiegészítve a hosszú- és rövid távú orientációval a kínai kutatások alapján)

37 MAGYARORSZÁG HELYE Bizonytalanság kerülés: 3,11-60 (a 2. legnagyobb bizonytalanságtűrés, a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság: 5,56-12 (a 12. legkisebb hatalmi távolság) Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53-60 (a 2. legindividualistább kultúra) Férfias/Nőies értékek: 4,08-3 (a 3. legnőiesebb kultúra)

38

39 GLOBE KULTÚRA KUTATÁS (61 ORSZÁG) bizonytalanság kerülés, jövő-orientáció, hatalmi távolság, intézményi kollektivizmus/individualizmus, kisközösségi kollektivizmus, humán-orientáció, teljesítmény-orientáció, nemi szerepek közötti különbségtétel, asszertivitás (eredményességre való törekvés) A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.

40 PILLANATFELVÉTEL Attribútum Átlag Világ átlag Helyezés Bizonytalanság kerülés /61 Jövő-orientáció /61 Hatalmi távolság /61 Intézményi kollektivizmus /61 Humán-orientáció /61 Teljesítményorientáció /61 Kisközösségi kollektivizmus /61 Nemi egyenlőség /64 Asszertivitás /61

41 KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!