Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Átírás

1 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke

2 Tartalom Menedzsment gyakorlatok globalizáció konvergenciák-divergenciák Felmérési tapasztalatok életciklus sajátosságok válság eltérı hatások magyar közszféra nemzetközi összehasonlításban Következtetések 1

3 Menedzsment gyakorlatok Globalizáció elınyei és hátrányai Elınyök tıkebeáramlás új munkahelyek új technológiák új menedzsment módszerek Hátrányok helyi iparok elsorvasztása tıke repatriálás nemzetközi cégek globális hatalma általános laposodás 2

4 Menedzsment gyakorlatok Konvergenciák és divergenciák Intézményi és kulturális Konvergenciák Divergenciák Cross-vergenciák Magán és közszféra Hasonlóság Különbség Hasonlóság-különbség Globalizáció Kultúrák Technológia Helyi intézmények Nemzetközi szerv. Munkaerı piacok Hatékonyság Leépítés Pü. Kontroll Tulajdon Szervezeti kultúra Kontingencia 3

5 Menedzsment gyakorlatok HR és befolyásolói Globalizáció Válság és kilábalás demográfiai helyzet, gazdasági fejlettség, munkajogi szabályozás, a munkaerı piac, a nemzeti kultúra Ösztönzés Kiválasztás TÉR Fejlesztés Kommunikáció Kilépés stratégia, szervezeti méret, szervezeti kultúra, tulajdonos, technológia stb. Modern menedzsmentelméletek 4

6 Felmérési tapasztalatok- életciklus sajátosságok Résztvevık 2004 (n=42) és 2006 (n=116) Múlti út KKV út Expatok 1. Felvásárlás zöldmezıs beruházás Tulajdonos 1. A vállalkozás megalapításakor Hazaiak 2. Átalakítás - kiépítés 3. Megszilárdítás globális hatékonyság Tulajdonos 2. A vállalkozások megerısödése 3. Az EU-csatlakozás után Integrált teamek Tulajdonos+Mgr. ügyfélorientáció nemzetköziesedés teljesítménymotiváció ügyfélorientáció helyi orientáció teljesítménymotiváció 5

7 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Felmérési tapasztalatok válság eltérı hatása Résztvevık 2008 november és 2009 február (n=566) 100 fő alatt 100 és 500 fő között 500 fő felett 45, Bulgaria Romania Slovakia Hungary Bulgária Románia Szlovákia Magyarország Összesen 50-80% KKV 18.7 Székhely Országok Összes Bulgária Románia Szlovákia Magyaro. %-ban Fıváros 81,2% 67,9% 21,7% 78,9% 66,5% Vidék 18,8% 32,1% 78,3% 21,1% 33,5% Összesen 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Forrás: Fodor-Kiss-Poór,

8 Felmérési tapasztalatok - válság eltérı hatása Résztvevık 2008 november és 2009 február (n=566) Nagy Résztvevık 36%-a alkalmazza szervezetek >500fı 51-%-a Kis szervezetek 250fı< 26-%-a Hipotéziseink eredmények H1: A vizsgált országok szervezetei hasonló módon reagálnak a válságra Részben igaz H2: A kisebb szervezetek kevésbé nyúlnak a leépítés eszközéhez Igaz H3: A vállalatok eltérı módon reagálnak a válságra Igaz H4: A reaktív résztvevık gyorsabban alkalmazkodnak a válsághoz, minta proaktív cégek Részben igaz Forrás: Fodor-Kiss-Poór,

9 Felmérési tapasztalatok - válság eltérı hatása Résztvevık 2009 október-november (n=224) A résztvevık többmint 70%-a KKV Alkalmazotti létszám Gyakoriság %-os megoszlás 1-9 fı 75 33, fı 47 21, fı 35 15, fı 20 9, fı 14 6, fı felett 31 14,0 Összesen ,0 Vállalkozás éves árbevétele Gyakoriság %-os megoszlás 500 millió Ft alatt ,4 0,5-2,5 milliárd Ft 26 12,1 2,5-12,5 milliárd Ft 31 14,5 12,5-50 milliárd Ft 20 9, milliárd Ft 9 4,2 100 milliárd felett 18 8,4 Összesen ,0 Forrás: Poór-Fodor-Köcse,

10 Felmérési tapasztalatok - válság eltérı hatása Résztvevık 2009 október-november (n=224) Begyőrőzı válság az Ön szervezet létszámát hogyan érintette? Csökkentette Nem csökkentette jelentıs Szinten tartotta Növelte Mikro -4,7% -36,1% 27,8% -46,5% Vállalatok csoportosítása árbevétel szerint Kis 38,5% 12,7% -34,3% -26,6% Közepes -10,0% 46,5% -26,7% 90,9% Nagy -4,3% 45,5% -27,3% 62,5% a mikro és kisvállalatoknál a válság az átlagtól kevesebb esetben növelte a vállalati létszámot a közepes és nagy vállalatoknál a várható értéktıl jelentısen eltér ennek a kategóriának az értéke a közepes- és nagy cégeknél a várható értéktıl szignifikánsan magasabb azoknak a száma, ahol a válság nem okozott jelentıs csökkenést Forrás: Poór-Fodor-Köcse,

11 Felmérési tapasztalatok - válság eltérı hatása A HR változó szerepe az állami szektor szervezeteinél Adminisztratív típusú Közigazgatás (hagyományosl) Nyugati világ Új Közigazgatás (NPM) Társulással irányított Közigazgatás(PPM) Kelet-Európa NPM Adminsitrative Public Management (hagyományos) ügyfélorientáció helyi és EU orientáció hierarchia Today 10

12 Következtetések Kilábalási irányok magyar gazdaságban és HR Három különbözı lehetıség Csak a múltik Csak egy gazdaság van Csak az állam A szükséges változás bármilyen csoportban megfelelı lépések segítségével megvalósíthatók 11

13 Következtetések Eltérı tulajdon - eltérı HRM orientációk - közeledésel Külföldi tulajdonú cégek Hazai tulajdonú cégek Bizonyos közeledés figyelhetı meg!! EE rendszerek és megoldások Érdekegyeztetés és az EE modernizációja 12

14 Következtetések Új paradigmákra van szükség Vége az olcsó hitel korszakának HR és a menedzsment új szerepe Új értékek és magatartások szükségesek 3 2 CQ EQ Emocionális Intelligencia Kulturális Intelligencia 1 Technikai intelligence IQ 13

15 Következtetések Tanács..létezı bölcs akarat, valamint az erkölcsi erı a szükséges egyensúlyt elıttünk ismeretlen módon és idıben mindig helyreállítja 14

16 Köszönjük a részvételüket a HSZOSZ konferenciáján! Informáci ció: Dr. Poór r JózsefJ egyetemi tanár HSZOSZ elnöke bejegyzett menedzsment tanácsad csadó (CMC) poorjf@t-online.huonline.hu Mobil: Poor Poór: : HR Hasonlóságok a kelet-európai régióban - különbségek