Szervezetfejlesztés Organisational Development

Átírás

1 Szervezetfejlesztés Organisational Development Szervezési, szervezeti struktúra kialakítási alapok Károli Gáspár Református Egyetem Összeállította: Fehér J. 1

2 A szervezetfejlesztés irányulása A szervezetfejlesztés a szervezet egészségének és hosszabb távú hatékonyságának biztosítását célozza. A szervezetfejlesztés alapvetően a szervezet mint társadalmi-társas alakulat (képződmény, egység, entitás) működésére irányul. (Példa: brit 1, GB-Pl, ; A társadalmi-társas működés az üzleti, jogi, technológiai, szervezési/szervezeti struktúrabeli stb. sajátosságokkal kölcsönhatásban valósul meg. A modern szervezetfejlesztésben erőteljesebben megjelennek a viszonylag rövidebb távú és szakmailag sokágúbb (komplexebb) megoldások is. 2

3 A szervezés (Organisation, Organizing) és a szervezeti struktúra kialakítás (szervezetépítés / szervezettervezés, Organisational Design) alapjai 3

4 Források Bakacsi Gy. et al.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest Dobák M., Antal Zs.: Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest, Dobák M.: Szervezeti formák és vezetés. KJK, Budapest Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. Szervezés,

5 Szervezés A szervezés: a tevékenységek és erőforrások logikailag alkalmas formában történő csoportosítása 5

6 Szervezet Közös tevékenységet végző egyének sajátos társas alakulata. Főbb jellemzői: Tudatosan koordinált tevékenységek rendszere (Simon-March) Az egyének, illetve csoportjaik kölcsönös függőségi viszonyban állnak, versengenek és együttműködnek; hálózatot, sajátos érdekeken alapuló szövetséget alkotnak (Crozier-Gouldner) A szervezet speciális célokat valósít meg (Etzioni) 6

7 A szervezet mint rendszer egyes jellemzői 1. Nyitottság Állandó interakció a környezettel, input, output révén 2. Az elemek kölcsönös függése Az elemek kiemelt funkciója a más elemekhez való kapcsolódás, a velük való kölcsönhatás. Elemek, egységek nem vehetők el és illeszthetők be önkényesen. Egyikük változása kihat a másikra. 3. Cél-vezéreltség A működés kontrollja feed-back segítségével Környezet, Belső környezet, Stratégia SZ 7

8 A nyitott rendszer Külső környezet Input Rendszer Átalakítási folyamat Visszacsatolás Output Rendszerhatár 8

9 Átfogó szervezeti modell Input Külső környezet Vezetési alrendszer Célképzés, tervezés Szervezetkialakítás Közvetlen irányítás Kontroll Output Szociális / kulturális alrendszer Gazdasági / technológiai alrendszer Információs-kommunikációs folyamatok 9

10 Szervezési alapfogalmak 10

11 A munkakörök szervezeti egységekbe csoportosítása: departmentalizáció Funkció szerint előnyök: szakmailag hasonlóak együtt, szakosodás, koordinálhatóság, ellenőrizhetőség hátrányok: lassabb döntés, csőlátás, kommunikáció Termékek szerint előnyök: terméksajátosságok érvényesítése a funkcionális működésben, gyorsabb döntéshozatal, termék- teljesítmény áttekinthetőbb hátrányok: funkciók párhuzamos kiépítése, erőforrás- és elismerés-juttatási problémák Régiók szerint helyismeret, felelősség, tekintély vs költségek Egyéb elvek. Keverhetőség, akár szintenként 11

12 Hatáskör és felelősség Delegálás és korlátai felelősségátadás hatáskör átruházás számadási kötelezettség azonosítása akadályok elhárítása Decentralizáció, centralizáció környezet bonyolultsága, bizonytalansága alsószintű vezetők képességei döntések fontossága hatalmi ambíciók 12

13 Irányítotti létszám / vezető Széles és szűk beosztotti kör a kapcsolatok matematikája létezik-e ideális létszám? csoporthatékonysági megfontolások munkatársak felkészültségének szintje és homogenitása felügyelet szorossága/lazasága melleti érvek feladatok összetettsége interakciós igény foka új problémák jelentkezése vezető elfoglaltsága Magas és lapos szervezetek 13

14 Vonalbeli és törzskari pozíciók Vonalbeli: közvetlen irányítási láncban különleges felelősség Törzskari: közvetlen irányítási láncon kívül tanácsadó, támogató felelősség Személyügyi és szervezeti különbségek: képzettség, belépés életkora, előrejutás fokozatossága hatalom, önállóság (decentralizálás) tendenciák 14

15 Szervezeti design : szervezeti struktúra-tervezés, szervezetkialakítás 15

16 Szervezeti struktúra-tervezés / szervezetkialakítás A szervezeti struktúra fő jellemzői: munkamegosztás, hatásköri viszonyok, koordináció, szervezeti rajzolat/séma. Szervezeti struktúra tervezés / szervezetkialakítás: a szervezet strukturális jellemzőinek célszerű, módszeres meghatározása A szervezeti struktúra szélesebb fogalom, mint a szervezeti rajzolat/séma. A szervezeti séma csupán orientál, de nem ad teljes képet a szervezeti kapcsolatokról, a folyamatokról, a működés logikájáról. 16

17 Alapvető strukturális jellemzők azonosítása: munkamegosztás és hatáskörmegosztás Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Funkcionális (szakmai egyneműség) Tárgyi (termék, anyag, vevő-!) Regionális Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú döntési kompetenciák (az egyes szervezeti egységeknél) 17

18 A centralizáció decentralizáció előnyei Centralizáció Döntés jól látható ponton hatékony koordináció A csúcsvezető átfogóbb látókörű; tapasztaltabb Beavatkozási lehetőség egyensúlyteremtés, válság Költség-racionalizálás Decentralizáció Motivációs erő Kisebb vezetői teher, stressz Nagyobb szervezeti rugalmasság, több kontroll operatív szinten Növekvő teljesítmény 18

19 Az alapvető strukturális jellemzők kiegészítése a koordinációval Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Koordináció (kitüntetett strukturális jellemző) Funkcionális (szakmai egyneműség) Tárgyi (termék, anyag, vevő-!) Regionális Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú kompetenciák Strukturális (vertikális és horizontális) Technokratikus Személyorientált 19

20 Koordinációs eszköz típusa Helyzeti - a szervezetben elfoglalt helyből, a kialakuló szerepviszonylatokból adódó Eszközalapú (technológiai) - a gazdálkodás módszertanából, szakmájából, technológiájából fakadó, annak eszköztárára építő Személyorientált Koordinációs eszköz Hierarchia (vertikális ~) Ad hoc/állandó bizottság; team; projekt; törzskar; közvetlen kapcsolat Termékmenedzserek, mátrix típusú ~ Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés 20

21 A munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció sajátos megvalósulása az alapvető szervezeti formákban 21

22 A funkcionális szervezet áttekintő ábrája több végrehajtási szint esetén Funkciók (itt: köztük a műveletirányítás) Törzskar Legfelső végrehajtási szint A végrehajtás középszintjei Alsószintű vezetés 22

23 Funkcionális szervezet az első végrehajtási szintig Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés, pénzügy Végrehajtás Végrehajtás Végrehajtás 23

24 Funkcionális szervezeti forma: elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint Lehetséges előnyök Teljesítőképesség Egységköltség csökkenés Koordinációs költségcsökkenés Egyszerűbb, olcsóbb stratégiaalkotás Lehetséges hátrányok Tartalékok Alkalmazkodási nehézség Koordinációs nehézség/költség Valós összhang hiánya Operatív túlterheltség 24

25 A divizionális szervezet egyszerűsített ábrája Vezérigazgató Központi funkció 1 Központi funkció 2 Központi funkció 3 Központi funkció 4 Divízió 1 Divízió 2 Divízió 3 25

26 A divízionális szervezet kibontott ábrája Vállalatvezetés Törzskar Központi K+F Központi marketing Központi pü, controlling Központi EEG Központi beszerzés Stratégiai tervezés Szolgáltató egységek (A) Termékcsoportdivízó-vezető (B) Termékcsoportdivízó-vezető (C) Termékcsoportdivízó- vezető Értékesítés Fejlesztés EEG Termelés 26

27 Divizionális szervezeti forma: termék/projekt/regionális elv szerint szakosított stratégiai üzleti egységek Lehetséges előnyök Stratégiai és operatív feladatok szétválasztása A vállalati és részleg célok kapcsolata egyértelműbb, teljesítmény ösztönzés Piacközelség és piaci változások kivédése Alacsony horizontális koordinációs költségek Lehetséges hátrányok Összérdek másodlagossá válhat Tartalékolás, teljesítmény visszafogás Részlegek egoizmusa Hiányos koordináció 27

28 A mátrix szervezet Elnök Marketing elnökhelyettes Pénzügyi elnökhelyettes Termelési elnökhelyettes EEG elnökhelyettes Projektvezető (A) Projektvezető (B) Projektvezető (C) 28

29 Mátrix szervezeti forma: több szervezési elv (pl. funkció+termék) kereszt-alkalmazása Lehetséges előnyök Rugalmasság, teamek Felelősségből fakadó motiváció Az emberi erőforrások fejlesztése A team-tagok függetlensége előhívja a kooperációt A nagyfokú delegálás segíti a tervezést, a csúcsvezetők teher-mentesülnek Lehetséges hátrányok Csoportmunka időigényessége Jelentés többfelé, konfliktusok Kevesebb idő egyéni tevékenységre Koordinációs nehézségek Alsóbb szintek leterheltsége 29

30 Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök Igazgatási elnökhelyettes Termékbevezetési elnökhelyettes K+F elnökhelyettes Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató Végrehajtás 30

31 Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök Igazgatási elnökhelyettes Termékbevezetési elnökhelyettes K+F elnökhelyettes Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató Végrehajtás 31

32 Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök Igazgatási elnökhelyettes Termékbevezetési elnökhelyettes K+F elnökhelyettes Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató Végrehajtás 32

33 Példa a MOL Rt. honlapjáról (korábbi állapot) 33

34

35 A funkcionális divizionális - mátrix szervezetek további jegyei alapvető strukturális jellemzők szerinti csoportosításban (kitekintés) Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas Koordináció (kitüntetett strukturális jellemző) Erőteljes szabályozottság. Igen: funkcionális. Nem: mátrix Erőteljes szabályozottság. Igen: funkcionális. Nem: mátrix Döntéshozatal centralizált döntés (funkcionális, ill. divízión belül) együttes döntés metszéspontoknál ; azonos súlyú kompetencia (mátrix) Strukturális koordinációt illetően: vertikális alapmechanizmus, kiegészítésképpen horizontális megoldások (funkcionális) vertikális és horizontális egyensúlya (f. mátrix) Jellemzően technokratikus (funkc., div.: pl. pénzügy/controlling) Személyorientált (mátrix), vezetőkiv. a divizonálisnál is 35

36 Szervezeti formák - összefoglalás Forma Munkamegosztás Hatáskör Klasszikus alkalmazási mód Funkcionális Divizionális Mátrix Elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint Termék stb. elv szerint szakosított üzleti egységek Több szervezési elv (pl. funkció és termék) kereszt-logikájú alkalmazása Függelmi/lineáris és funkcionális /szakmai irányítás Az üzleti egységek nagyfokú önállósága Működés, beszámolás több irányban (egy személynek több főnöke) Stabil környezet Tömeggyártás Rutin feladatok Széles termékskála Eltérő technológia Dinamikus környezet Széles termékkör Komplex környezet Információhegy Erőforrás-harc 36

37 A szervezeti formák tanulmányozásának tanulságai Mindegyikre jellemzők előnyök, hátrányok. Az előnyök és hátrányok hatása nem állandó, hanem a működés folyamatában változik. Nem képzelhető el tökéletesen kialakított, indításkor véglegesnek szánt, szervezet. Fentiek miatt (és más, a tantárgyban ismertetendő további okok miatt is) állandó figyelem szükséges a működés társadalmitársas oldalára. 37

38 Csoport és team 38

39 Összetétel Önkéntvállalás Önállóság Öntudat Összhatás Formális vezetési struktúra Gyakran homogén összetétel Nem jellemző Szokásos szabályok szerint működik A szervezet előírt részfunkcióját teljesítjük Szokásos szintű motiváció és nyitottság (gyakran ) Csak egyéni felelősség Egyéni munkatermékek Output feloldódása cégszinten Gyakran megosztott vezetői szerepek Sokszínűség, többfajta szakma /szemlélet találkozása Gyakran jellemző Egyfajta belső plusz jelentkezik, sajátom érzet alakul ki Kialakulásában, működtetésében inkább szerepet játszhat a kezdeményezés Egyedi célt szolgálunk Sajátos mi -tudat lép fel Egyéni erőforrások mozgósítása Viták, aktív problémamegoldás Együttműködésből: új minőség Egyéni és közös felelősség Kollektív munkatermékek Elkülönítve mért teljesítmény

40 Horizontális helyzeti (strukturális) koordinációs megoldások gyakori jellemzők (Dobák) Feladat Projekt Team Törzskar Bizottság Különleges, újszerű Újszerű, nem pontosan meghatározott Speciális szakmai Időkorlát Van Van v. nincs Nincs Átfogó stratégiai Van v. nincs; Alkalmankénti tevékenység Tartalom Szakmai Szakmai, koordinációs Döntéselőkészítő Koordinációs Szakembergárda Homogén (kiv.: ~ team) Heterogén Homogén Heterogén, többnyire vezetők Hierarchikus jelleg Tagolt (kiv.: ~ team) Nem tagolt Tagolható Nem tagolt