Esettanulmányok, vállalati példák

Esettanulmányok, vállalati példák BIZALMAT ALAPOZNAK, HOSSZÚTÁVRA SZABÓ NOÉMI Getronics EMEA Távolsági Szolgáltató Zrt. Global Service Desk Director / Szolgáltatóközpont-igazgató Mely országokat, régiókat és milyen szempontok alapján vizsgálta az anyavállalat, mikor a shared service center helyszínérõl döntöttek? Miért éppen Budapest mellett voksoltak? A Getronics 2004 októberében indított Budapesten informatikai nemzetközi szolgáltató központot, melynek elsõdleges feladata az EMEA-régióban található nagyvállalati ügyfeleink végfelhasználóinak service desk informatikai támogatása. Az elõkészítõ fázisban a döntéshozók elõször Indiát vizsgálták mint a szolgáltató központ lehetséges színhelyét, de a szolgáltatási nyelvek tekintetében az angolon kívül más európai nyelven beszélõ kollégák felvételét nem látták biztosítottnak. Ezenkívül az ott elérhetõ munkaerõ erõsségei között inkább említhetõ az adminisztratív készség, ami back-office tevékenységhez tökéletes, de a jó kommunikációs készség és szolgáltatási attitûd hiánya melyek telefonos szolgáltatás esetén elengedhetetlenek miatt egyértelmûen Közép-Kelet- Európára esett a választás. Nálunk minden, felsõoktatásban végzõs diák minimum egy vagy inkább két idegen nyelven beszél, hiszen a nyelvtudás, nyelvvizsga a diplomaszerzésnek is feltétele. Igen fontos szempont volt még, hogy Indiában nem volt helyi Getronics jelenlét, Budapesten viszont már létezett egy sikeres helyi Getronics-szervezet, amely más típusú IT-szolgáltatásokat kínált, illetve kínál. Milyen távra hozták létre a budapesti centert? A Getronics egy IT outsourcing-szolgáltató. A teljes informatikai outsourcing-szerzõdések általában 5, 7 vagy 10 évre köttetnek, tehát ez a minimum idõszak, amiben gondolkodhatunk. Természetesen minden partner olyan magas színvonalú és kiváló minõségû szolgáltatást szeretne nyújtani ügyfeleinek, ami megalapozza a bizalmat, és késõbb lehetõvé teszi a szerzõdések meghosszabbítását. Persze ezek olyan idõtávok, amelyek alatt nagyon komoly piaci mozgások és változások történhetnek, tehát ennél hosszabb távú elõrejelzésbe nem bocsátkoznék. Belsõ támogatás a vállalatcsoport számára vagy out-source-szolgáltatás, amit ügyfeleknek ajánlanak? Cégünk esetében mindkettõre találunk példát. A már említett IT outsourcing távolról szolgáltatható elemeit például IT service desk, vagy szerver/hálózat-monitorozás és -management több mint negyven nagyvállalati ügyfelünknek nyújtjuk, csak hogy néhányat említsek: Novartis, DSM, Honeywell, Deutsche Bank, Real Madrid, Innovene, Nalco, Dell. Ezek mellett a Getronics-vállalaton belüli szolgáltatások közül is kettõt a Budapesti Center lát el az EMEA-régióra. Az egyik tevékenység az informatikai helpdesk, ami 18 000 Getronics-os végfelhasználót szolgál ki, a másik terület pedig a nemrég indult belsõ pénzügyi szolgáltató központunk, ami szintén a Budapesti Központban kapott helyet. Csak egy- vagy többtípusú tevékenységre jött létre a szervezeti egység? A korábbi kérdésekre adott válaszaimban már említettem a három legfõbb mûködési terültetet: elsõ és második szintû informatikai service desk, NSOC (Network Security Operations Center) a szerver/hálózat-monitoring és -management, valamint security szolgáltatások ellátására és a Financial Shared Service Center. Ezeken kívül bizonyos informatikai termékek kiemelt harmadik szintû támogatását is ellátjuk. A direct reporting line-ok mellett mennyiben jelennek meg a dotted lineok, azaz a mátrixszervezetre jellemzõ struktúra? Mennyiben adnak teljes döntési jogkört a magyar vezetõknek? A különbözõ irányokba mutató és különbözõ szintû kötöttséget jelentõ reporting linejainkat figyelembe véve elmondható, hogy szervezetünk tipikus mátrixstruktúrában mûködik. Mind az operatív vezetõk, mind a támogatófunkciót ellátó osztályok vezetõi (pl. HR, Project, Pénzügy) több irányba tartoznak jelentési kötelezettséggel: szakmai vezetõnek, a szervezeti hierarchia szerinti (people manager) vezetõnek és olykor még ügyfélprogramhoz tartozó vezetõnek is. Mint minden vállalati mûködésnek, nálunk is minden vezetõnek nemzetiségétõl függetlenül meghatározásra kerül a felelõsségi köre, ami a munkaszerzõdésen kívül munkaköri leírásokban kerül dokumentálásra. A teljes döntési jogkör nagyon tág fogalom. A multinacionális cégek esetében eddigi tapasztalataim alapján mondhatom, hogy a csúcsvezetõt vagy az igazgatótanács tagjait kivéve minden vezetõ felelõsségi körének megvannak a döntési korlátai, amelyek elérése esetén a vezetõnek is saját vezetõjéhez kell fordulnia további jóváhagyásért. Mi abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy a service desk vezetõjének azaz nekem a vezetõje (holland vice president) is a budapesti irodában dolgozik, így felsõbb szintû jóváhagyásért nem kell messzire mennünk. Mennyiben van lehetõség a folyamatok önálló kialakítására, és mennyiben kell kötelezõen a corporate által meghatározott folyamatokat követni? Mi a helyes arány? A szállítói törekvés, miszerint minél magasabb szinvonalú szolgáltatásokat minél kedvezõbb áron kínálunk, a mi vállalatunknál is megjelenik. A költségek csökkentését több helyen standardizációs, centralizációs stratégiával segítik elõ. A Getronicsnál sincs ez másként. A Budapesti Központból kedvezõbben alakuló költségekkel valósítható meg 2006. december 21

a nyugat-európai ügyfelek támogatása, mint ha saját országukban mûködõ telephelyrõl vennék igénybe a szolgáltatást. A standardizációnak, a folyamatok egységesítésének nemcsak a költségekre, hanem a minõségre is komoly hatása van. Mivel a folyamatok többsége más szolgáltatóegységbe, más országba is átnyúlik, ezért fontos, hogy mindenki a corporate-elõírásokat betartva és a standard folyamatokat követve mûködjön. És ahogy mondani szoktuk: Nem kell újra feltalálni a meleg vizet, ha van bevált know how és vannak best practise-ek, melyeket megoszthatunk a cégen belül. Természetesen arra is volt/van számtalan példa, hogy egy új módszert mi probálunk ki elõször Magyarországon és azt más vállalaton belüli centerek tõlünk veszik át. A legtöbb center nem az adott országban realizálja a profitot, azaz cost centerként mûködik. Mi a helyzet Önöknél? Miért? Illetve milyen costmodellt használnak? Azaz: fõként outsource esetén ki szabja meg, hogy a szolgáltatást milyen áron adják az ügyfeleknek? Költséghelyként mûködünk. Közvetlenül ügyfeleknek nem számlázunk. A centerünk nyújtotta szolgáltatásokért annyi bevételünk érkezik belsõ számlázás útján az anyavállalattól, amennyi a költségeink fedezését biztosítja. A szolgáltatás árazásának elsõ lépése tartozik a felelõsségi körünkbe, amikor is a szolgáltatás megvalósításához szükséges költségeinket listázzuk, és 1 hívásra vagy 1 ügyre vagy 1 munkaerõre vetítve adjuk meg a nemzetközi értékesítésért felelõs kollégáknak. A költségeink ismeretében az ügyfélnek kiajánlott árakat a corporate határozza meg. Milyen technológiai összeköttetésben állnak más, cégen belüli centerekkel (back up site-megoldások, hívásátirányítás), illetve az anyavállalattal? A Getronicson belül mûködõ szolgáltató központok több esetben használják ugyanazon technológiát. Olyan értelemben is, hogy effektív ugyanazon eszközön osztozunk vagy úgy, hogy szerzõdött kizárólagos partnereinktõl ugyanazon típusú eszközöket rendeljük. Service desk és standard folyamatok lévén a hozzánk beérkezett, ám elsõ/második szinten nem megoldott ügyek továbbítása több más országban mûködõ szervezeti egységnek csak standard alkalmazás (hibajegykezelõ rendszer) használatával megvalósítható. A központok üzletmenet-folytonosságot biztosító tervei (business continuity) is az együttmûködésen alapulnak. Azaz, ha valamelyik központban a szolgáltatás megszakad, akkor azt egy másik központ át tudja venni (pl. hívásátirányítás) arra az idõre, míg a mûködést az adott telephelyen visszaállítják. Ehhez szükséges kiépíteni a technológiai összeköttetéseket. A beszállítók megválasztásában mennyiben kell alkalmazkodni a corporate partnershipekhez? A beszállítóink megválasztása esetén elsõ sorban figyelembe vesszük az anyavállalat kialakult kapcsolatait, illetve érvényben lévõ nemzetközi szerzõdéseit, de természetesen lehetnek esetek, amikor ettõl eltérünk, például egy mástól kapott kedvezõbb ár miatt. Illetve melyek a legkeresettebb és melyek a legkülönlegesebb nyelvek a centerben? Tizenegy nyelven nyújtunk service deskszolgáltatásokat: angol, francia, olasz, spanyol, német, holland, lengyel, finn, orosz, magyar, arab. Ez ennél több ország támogatását jelenti, hisz egy-egy nyelvet több országban is beszélnek, például a németnél Ausztriára és Svájcra is kell gondolnunk. A legkeresettebb nyelv most a holland, lévén, hogy a Getronics holland cég és az anyaországban igen erõs az értékesítés, azaz holland cégeknek kínálják a szolgáltatást, akik érthetõ módon elsõsorban az anyanyelvükön szeretnének a service deskkel kommunikálni. Ezt követõen a németet és az angolt említeném. A meglévõ nyelvek közül az arab számít legkülönlegesebbnek, de árajánlat szintjén kértek már tõlünk svédet, norvégot és ukránt is. készségek mellett, mely készségek Mivel a szolgáltatás nagyrészt informatikai helpdesk, ezért elég erõs informatikai háttérrel rendelkezõ jelentkezõket keresünk, fõképpen a második szintû szolgáltatásra. A harmadik szintû támogatási feladatokra mérnököket veszünk fel. A nyelv és az informatika mellett az ügyfél-orientáltságot, a szolgáltatói attitûdöt, a jó kommunikációs készséget és a csapatba való beilleszkedés képességét vizsgáljuk. szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? Nem minden nehézség nélkül teljesíthetõk a HR-osztályra háruló, tömeges munkaerõfelvételre irányuló feladatok. Egy induló üzlethez mondjuk, néhány hét alatt kell megtalálniuk 30 vagy 40, két idegen nyelven magas elvárásoknak megfelelõen beszélõ, a feladat teljesítésére alkalmas munkatársat. A call center, service desk-terület sajátsága, hogy magas az elvándorlási arány, tehát a másik folyamatos kihívás a lemorzsolódott kollégák pótlása. 68 felsõoktatási intézmény fõiskola, egyetem mûködik az országban, ahonnan várjuk az utánpótlást, persze a helyzeten az nem javít, hogy gombamód szaporodnak a centerek Budapesten, tehát egyre több a konkurens keresõ ugyanazon a munkaerõpiacon. Dolgozói megelégedettségi felmérést készítettünk, és ezen eredmények figyelembevételével alakítjuk a munkaerõ-megtartást célzó stratégiánkat. Az anyagi ösztönzés tekintetében igen szigorú korlátok között mozoghatunk, ennek ellenére minden évben szeretnénk megoldani egy minimum az inflációt követõ béremelést, illetve a kiemelkedõen teljesítõ kollégáknak ennél akár maga- 22 2006. december

sabb mértékû emelést biztosítani. Az anyagiakon, a juttatásokon (étkezési hozzájárulás, fitneszbérlet, internet-hozzáférés, BKVbérlet, stb.) a jutalmakon (üdülési csekk, vacsorameghívás) túl más, nem direkt anyagi ösztönzési módszerek alkalmazása is elengedhetetlen: a folyamatos teljesítményértékelés biztosítása, a belsõ karrierlehetõségek megléte, a folyamatos képzés és szakmai vizsgatétel lehetõsége, a kollégák véleményének folyamatos meghallgatása és döntések esetén történõ figyelembevétele, csapatépítõ rendezvények szervezése, tehetséggondozási program indítása. MAXIMALIZÁLJÁK AZ ÜZLETI LEHETÕSÉGEKET Mely országokat, régiókat és milyen szempontok alapján vizsgálta az anyavállalat, mikor a shared service center helyszínérõl döntöttek? Miért éppen Budapest mellett voksoltak? A budapesti központ létrehozása elõtt fõként a középeurópai régiót vizsgáltuk, ahol Lengyelországot és Csehországot tartottuk PHILIP WHELAN, a Genpact Hungary Kft. vezetõje még lehetséges jövõbeni helyszínnek. Döntésünket Magyarország mellett az alapozta meg, hogy itt nagy számban találhatók nyelveket beszélõ, jól képzett és tehetséges fiatalok. A Genpact a piaci szolgáltatások minõségi standardját meghatározó piacvezetõ vállalat. A cég elkötelezett a munkatársak folyamatos fejlesztése iránt, a globális ügyfelek részére végzett tevékenységek által így biztosítani tudja a nemzetközi karriert. Milyen távra hozták létre a budapesti centert? A Genpact elkötelezett a magyar piac iránt, hosszú távon a budapesti központból tervezzük a folyamatosan változó, globális ügyfélelvárásoknak megfelelõ szolgáltatások továbbfejlesztését, annak érdekében, hogy a jövõben további lehetõséget teremtsünk többnyelvû szolgáltató központok alapítására. Belsõ támogatás a vállalatcsoport számára vagy out-source-szolgáltatás, amit az ügyfeleknek ajánlanak? A Genpact nem a saját vállalatcsoportjának végzi tevékenységét, hanem számos globális vállalatnak nyújt szolgáltatást 16 szolgáltató központjából. Csak egy-, vagy többtípusú tevékenységre jött létre a szervezeti egység? Ügyfélkörünk nagysága határozza meg tevékenységi területeink számát. Legfõbb törekvésünk az, hogy minél több vállalat válasszon minket tevékenységük bizonyos elemeinek kihelyezéséhez, és ezáltal bõvíthessük a szolgáltatásaink típusának számát. A direct reporting line-ok mellett mennyiben jelennek meg a dotted lineok, azaz a mátrixszervezetre jellemzõ struktúra? Mennyiben adnak teljes döntési jogkört a magyar vezetõknek? A helyi vezetõk teljes körû döntési jogkörrel rendelkeznek Magyarországon. Ugyanakkor, ahogy ez más globális szervezeteknél szokásos, a Genpactnél is jelen van a mátrixszervezeti struktúra. Ez teszi lehetõvé a paicon megjelenõ üzleti lehetõségek maximalizálását. Mennyiben van lehetõség a folyamatok önálló kialakítására, és mennyiben kell kötelezõen a corporate által meghatározott folyamatokat követni? Mi a helyes arány? Belsõ folyamataink kialalkításához segítséget nyújtanak a globális irányelvek és szabályzatok, de a végsõ kialakításban a Genpact magyarországi központja teljesen szabad kezet kap. A legtöbb center nem az adott országban realizálja a profitot, azaz cost centerként mûködik. Mi a helyzet Önöknél? Miért? Illetve milyen costmodellt használnak? Azaz: fõként outsource esetén ki szabja meg, hogy a szolgáltatást milyen áron adják az ügyfeleknek? Mivel a Genpact globális vállalatok részére nyújt szolgáltatásokat, nem pedig a saját belsõ folyamatait támogatja, ezért a kérdés a Genpact esetében nem értelmezhetõ. A Genpact piaci áron értékesíti szolgáltatásait. Milyen technológiai összeköttetésben állnak más, cégen belüli centerekkel (back up site-megoldások, hívásátirányítás), illetve az anyavállalattal? A Genpact Europe Európán belüli telefonközpontjai a redundáns IP-kapcsolat segítségével egy virtuális rendszerként használhatóak. Ezeknek rendelkezésre állása magasabb, míg a teljes költsége alacsolnyabb az országonkénti kialakításnál. A partnercégekkel való összekapcsolódás a hagyományos PSTN-tõl kezdve a közvetlen VoIP tronkikig terjed. A beszállítók megválasztásában meny-nyiben kell alkalmazkodni a corporate partnershipekhez? Természetesen a Genpact a beszállítók megválasztására vonatkozó globális irányelvekkel is rendelkezik. Ugyanakkor a magyaroszági központ szabadon dönthet beszállítói körének kialakításáról. A Genpact szolgáltatótevékenységét összesen nyolc különbözõ országban Magyarországon, Indiában, az Egyesült Államokban, Mexikóban, Romániában, Lengyelországban, a Fülöp-szigeteken és Kínában felállított 16 világszínvonalú központban végzi. A magyarországi központban a legnagyobb számban angolul, olaszul és franciául nyújtunk szolgáltatást, ugyanakkor a különlegesebb és ritkábban elõforduló katalán, holland és finn nyelveken is végzünk munkát. 2006. december 23

Mivel a Genpact különbözõ területeken nyújt szolgáltatást, a kérdés megválaszolását ketté kell választanunk. Míg az ügyfélkapcsolati munkát végzõ kollégáknál nagyon fontos a kommunikációs és problémamegoldó készség, addig a számvitel területén dolgozóknál elengedhetetlen a pontosság és analitikus készség. Ha a vállalat egészét nézzük, a kiválasztásnál azt is teszteljük, hogy a leendõ munkatárs képes lesz-e a vállalati értékekkel azonosulni. szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? Az utóbbi idõben jelentõs számban jelentek meg a piacon olyan vállalatok, akik felismerték, hogy a Magyarországon rendelkezésre álló diplomás, nyelveket beszélõ, fiatal pályakezdõk jó lehetõségeket nyújtanak tevékenységük végzésére. Ennek eredményeképpen a Genpactnek is szembe kell néznie a munkaerõ megszerzésével kapcsolatos nehézségekkel. Emellett a jól képzett, fiatal munkerõ sokkal kevésbé marad meg egy munkahelyen, mobilisabbak, ezért a Genpact jelentõs hangsúlyt fektet a munkatársak megtartására. A Genpact egyik lefontosabb célkitûzése, hogy minden munkatársa számára lehetõséget biztosítson a fejlõdésére. Ezért mindennapi tevékenységünk alapját a folyamatos képzés és az ismeretek állandó fejlesztése képzi. Ezáltal a Genpact munkatársai olyan szilárd tudásalapot szereznek, amely segítségével képessé válnak a mai gyorsan változó üzleti világban hosszú távon helytállni. A Genpact olyan nemzetközi munkakörnyezetet kínál munkatársainak, ahol mindenki számára elérhetõ karrierlehetõségek állnak rendelkezésre. A cégnél fontosnak tartjuk, hogy mindenki nyíltan és õszíntén elmondhassa véleményét, ennek támogatására olyan fórumokat szervezünk, ahol a munkatársak és a vezetõk kötetlenül elbeszélgethetnek egymással. STADLER BEÁTA, a Transcom Hungary Kft. üzletág-igazgatója (a vezetõrõl részletesen a Ki kicsoda? címû rovatban olvashat) EGYRE KEVESEBB AZ ELÉRHETÕ MUNKAERÕ Mely országokat, régiókat és milyen szempontok alapján vizsgálta az anyavállalat, mikor a shared service center helyszínérõl döntöttek? Miért éppen Budapest mellett döntöttek és milyen távra hozták létre a budapesti centert? A Transcom Magyarország legnagyobb ügyfele, az ebay International, 160 fõvel, öt nyelven (német, spanyol, olasz, holland, belga) látja el az ebay európai ügyfélszolgálatát. Amiért az ebay Budapest mellett döntött, költséghatékonyság mellett az elérhetõ nyelvkombináció és az anyanyelvi szintû nyelvismeret. Az ebay egyik kockázatcsökkentési stratégiája a következõ: sohasem bízza a volumen egészét egyetlen beszállítóra (contact centerre), ezzel lenyomva az árakat és felkészülve arra, hogy bármilyen szolgáltatási elégtelenség miatt 3-4 hónap alatt akár a volumen egészének kezelését egy másik beszállítóra bízhassa. Addig marad Budapesten, amíg biztosítottnak látják a megfelelõ nyelvtudású és elegendõ munkaerõ felvételét, amit a ritkább nyelvek esetében (például holland) az óriási versenyhelyzet miatt egyre nehezebb tartani. Milyen technológiai összeköttetésben állnak más, cégen belüli centerekkel (back up site-megoldások, hívásátirányítás), illetve az anyavállalattal? Az ügyfél elvárása egy Transcom site kialakítása vész esetére (Contingency Site), amely a budapesti irodától legfeljebb három órán belül elérhetõ. Back-up Site-ként a versenytársainkat használják. Spanyolország, Olaszország, Németország, Hollandia, Belgium. Melyek a legkeresettebb és melyek a A német a legkeresettebb (70 százaléka a volumennek), legkülönlegesebb nyelv a holland. Monotonitás tûrése, számítástechnikai ismeretek (minden interneten keresztül történik, gyorsan kell tudniuk gépelni és navigálni a különbözõ oldalak és eszközök között). szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? Én az elérhetõ magas szintû nyelvismerettel rendelkezõ munkaerõ beszûkülését látom (rengeteg SSC, contact center van Budapesten és most már vidéken is, nincs már elegendõ munkaerõ). A versenytársak egymástól szívják el a munkatársakat, amit a magasabb jövedelmû ajánlatokkal tudnak megtenni. Ez az árak emelkedésével jár együtt, elõbb-utóbb Magyarország már nem lesz versenyképes a külföldi cégek számára, nem is említve a jelenlegi és jövõbeni gazdasági és adózási változásokat. 24 2006. december

A havi és negyedéves, egyéni és csoportos díjak/elismerések, a flexibilis munkabeosztás, és igyekszünk nyitott és vidám munkahelyi hangulatot teremteni. A felsõvezetés (jómagam) sok idõt töltök el az operátorokkal is, a gyakori vezetõi jelenlét és elismerés nagyon fontos a számukra. Senior operátori munkakört alakítottunk ki, amely lehetõséget nyújt a fejlõdésre és a késõbbi elõlépésre (csoportvezetõ, tréner, minõségbiztosítás). KANTONI NYELVJÁRÁST BESZÉ- LÕKET IS KERESNEK SEI, YGOMI EUROPE KFT. Mitró Márk, Assistant Operations Director (a vezetõrõl részletesen a Ki kicsoda? címû rovatban olvashat) Mely országokat, régiókat és milyen szempontok alapján vizsgálta az anyavállalat, mikor a shared service center helyszínérõl döntöttek? Miért éppen Debrecen mellett voksoltak? A Ygomi-cégcsoport vezetõi 2002-ben kezdtek lehetséges helyszíneket felderíteni egy jövõbeli európai központ számára. Mivel a cég nem csak call center szolgáltatásokkal foglalkozik, ezért szempontjaink között kritikus helyen szerepelt a jól képzett, elsõsorban informatikai végzettséggel rendelkezõ munkaerõ, de emellett nagy figyelmet fordítottunk a többnyelvûségre, a munkaerõpiac telítettségére és az ingatlanárakra. A Ygomicégcsoport tagjainak száma (SEI, ROC, CCS, Connexis) folyamatosan bõvül ezért a helyszín kiválasztásakor figyelembe kellett vennünk az idõvel növekvõ igényeinket is (nagyobb iroda, több ember, támogatás egzotikus nyelven stb.). Magyarország második legnagyobb városára végül azért esett a választás, mert itt mindent megtaláltunk, ami az akkori, jelenlegi és jövõbeni fejlõdésünkhöz kell, hogy egy stabil és professzionális európai központ maradjunk. Milyen távra hozták létre a debreceni centert? Mindenképpen hosszú távú céljaink vannak a debreceni központunkkal. 2006 elején, többéves elõkészületek után sikeresen nekiláttunk egy székház építésének, amely 2007 elsõ negyedévében készül el. Ez a központ teljesen ki fogja elégíteni az igényeinket, a teljes cégcsoportot egy helyen magában foglalva tudjuk ügyfeleinket támogatni, és még egy data center megépítése is belefért a projektbe. Belsõ támogatás a vállalatcsoport számára vagy out-source szolgáltatás, amit ügyfeleinknek ajánlanak? 2003-ban egy out-source szolgáltatással indult útjára a Call Center (CCS-üzletág): egy multinacionális, nehézgépeket és klímaberendezéseket gyártó cég informatikai támogatását vállaltuk el, ami azóta minden évben különbözõ extra szolgáltatásokkal bõvült (Oracle-támogatás, Lotus Notes-támogatás, szerverfelügyelet stb.). 2004 elsõ felében egy nagy projecttel, a belsõ informatikiatámogatás átszervezésével kellett megbirkóznunk. Ennek a BPR-folyamatnak gyakorlatilag egy ad hoc támogatásból kellett egy professzionális, minden szintre kiterjedõ belsõ támogatást létrehoznia. A projectet végül 2005 nyarára lezártuk, a szolgáltatást beindítottuk, ami azóta egy 7/24 IT support, több csatornán, komoly SLA-val és VIP-szolgáltatással mûködik. Több külsõ ügyfelet is szerzett a cég különbözõ régiókból (Svédország, Egyesült Királyság, USA), melyek közül a legújabb a világ egyik legnagyobb autógyártó cégének a támogatása. Ez a project 2006-ban a 3. negyedévben zárult le, és jelenleg is ennek a beindításán dolgozunk. Debrecenben kapott helyet továbbá a minõségbiztosítási csoportunk is. Csak egy- vagy többtípusú tevékenységre jött létre a szervezeti egység. Mi, illetve mik ezek? Cégcsoportjaink különbözõ tevékenységekkel foglalkoznak, a call center-szolgáltatásokon kívül megtalálható a szoftverfejlesztés, -kutatás, IT-szolgáltatások, minõségbiztosítás és back office-tevékenyégek. A direct reporting line-ok mellett mennyiben jelennek meg a dotted lineok, azaz a mátrixszervezetre jellemzõ struktúra? Mennyiben adnak teljes döntési jogkört a magyar vezetõknek? A Ygomi-cégcsoport mindig is a mátrixstruktúra híve volt, ezért a reporting-struktúránkban rengeteg a dotted line, de ez egyszer sem okozott nehézséget vállalatunk vezetõinek, és gyorsan adoptálni tudtuk a magyarországi környezetben is. A magyarországi Ygomi-cégcsoport legfelsõ vezetõje, Korvin Balázs egyben az európai Vice President is, és teljes hatásköre van az Európában zajló cégügyek felett. Mennyiben van lehetõség a folyamatok önálló kialakítására, és mennyiben kell kötelezõen a corporate által meghatározott folyamatokat követni? Mi a helyes arány? Az európai menedzsmentkultúra és operationsgyakorlat némileg eltér az Egyesült Államokban, az anyacégnél alkalmazott rendszerektõl, ezért néha más eszközöket, praktikákat kell biztosítani embereinknek az ideális mûködéshez, de mindig törekszünk a vállalat által meghatározott irányvonalat követni. Lehetõségünk az önálló kialakításra szinte mindig van, de nem mindig célravezetõ, ugyanis nagyon fontos, hogy az összhang megmaradjon a fõbb központjainkkal és más országokban lévõ cégeinkkel. 2006. december 25

A legtöbb center nem az adott országban realizálja a profitot, azaz cost centerként mûködik. Mi a helyzet Önöknél? CCS (Customer Care Services) üzletágunk egyértelmûen profitorientált, és nem cost centerként mûködik. Szolgáltatásainkkal folyamatosan új ügyfeleket keresünk, és az elmúlt 3 évben többszörösére emelkedett az ügyfélközpontunkban dolgozó kollégáink száma. Milyen costmodellt használnak? Azaz fõként outsource esetén ki szabja meg, hogy a szolgáltatást milyen áron adják az ügyfeleknek? Costmodellünk kidolgozásával minden ajánlat esetén egy erre a célra specializált csoportot bízunk meg. Ez a csoport több központunkból dedikált szakemberekbõl áll, akik az ügyfél igényeit feltérképezve próbálják a legmegfelelõbb ajánlatot kidolgozni. Természetesen rendelkezünk elõre gyártott costmodellel, de még nem volt olyan ügyfél, akinek ne szabtuk volna személyre az igényei szerint az üzleti tervünket. Milyen technológiai összeköttetésben állnak más, cégen belüli centerekkel (back-up site megoldások, hívásátirányítás), illetve az anyavállalattal? Minden informatikai és operationssal kapcsolatos rendszerünket redundáns rendszerként próbáltuk létrehozni, így abban az esetben, ha bármilyen oknál fogva valamelyik központunk képtelen lenne ellátni mindennapi feladatait, rövid idõ alatt át tudjuk állítani a szolgáltatást, és így egy másik központunk gyors bekapcsolásával az ügyfeleinknek nyújtott szolgáltatás a lehetõ legkevesebb mértékben fog sérülni. Erre részletes folyamatossági terveink (Business Continuity, Disaster Recovery stb.) vannak, amik nagyban segítik a problémamentes átállást. A beszállítók megválasztásában mennyiben kell alkalmazkodni a corporate partnershipekhez? Miután beszállítóink nagy részét a debreceni központ határozta meg, így a cég indulásakor csak ritkán kellett alkalmazkodnunk az anyavállalat gyakorlatához, a komolyabb informatikai eszközöket azonban mind a mai napig az Egyesült Államokból, az anyavállalaton keresztül rendeljük. Hány országba szolgáltatnak? Nagyon kevés kivétellel szinte a világ minden részére. A legkeresettebb egyértelmûen az angol és a spanyol, a legegzotikusabb nyelv véleményem szerint a két kínai kantoni és mandarin nyelvjárás, de a japánt is ebbe a kategóriába szeretem sorolni. készségek mellett, mely készségek Az elmúlt évek tapasztalatai számomra azt mutatták, hogy a magyar munkaerõ fogékony elsajátítani a specifikus informatikai ismereteket könnyebben, mint amit más országokban tapasztaltam, ezért a nyelvi ismereteken kívül a legfontosabb szempont a problémamegoldó készség és Magyarországon nem megszokott módon minden alkalommal megvizsgáljuk az egyén integrációs készségeit, hiszen fontos számunkra, hogy minden csapattag jól tudjon alkalmazkodni a többi kollégához. szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? Magyarországon nagyon kevés, ügyfélszolgálatokat üzemeltetõ cég ismerte még fel a vidékben rejlõ hatalmas lehetõségeket, és örülök neki, hogy egy olyan cégnél dolgozhatok, ahol ezt évek óta piaci elõnyként könyvelhetjük el. Ugyananynyira képzett munkaerõ, versenyképesebb fizetések, olcsóbb ingatlanárak, több egyetem és kellemesebb kollegiális légkör alakítható ki vidéken, mint fõvárosunkban. A fluktuáció 10% alatt van megnyitásunk óta, sosem voltak gondjaink a helyes emberek megtalálásával, és bár egyetértek azzal, hogy szûkûl a piac Budapesten, cáfolnám, hogy ugyanez az állítás igaz a vidéki nagyvárosokra is. Éppen ezért kíváncsi lennék a miskolci, szegedi, pécsi vagy debreceni elemzõk megállapításaira is, valószínûnek tartom, hogy egészen más lenne a véleményük a piaci lehetõségekrõl, mint fõvárosi kollégáiknak. Elsõsorban a régióhoz képest magasabb juttatásokkal próbálunk munkaerõt csalogatni a céghez, de ez önmagában még nagyon kevés lenne a kollégák motiválásához, ezért kiemelkedõen magas cafeteria-csomagot ajánlunk minden munkatársunknak, akik véglegesített szerzõdéssel rendelkeznek a cégcsoportban, de ezen túlmenõen folyamatos teljesítményértékelésekkel és visszaigazolásokkal, teljesítményhez kötött bónuszcsomagokkal is igyekszünk megtartani embereink bizalmát és ezáltal a versenyhelyzetünket. 26 2006. december

ÜGYELNEK A JUTTATÁSOK VER- SENYKÉPESSÉGÉRE Központunk jelenleg három kontinens több mint 25 Diageo üzleti egységének nyújt pénzügyi és ügyviteli szolgáltatásokat. Ezek a ALAN MCFARLANE, a Diageo Business Services Centre HR-igazgatója Diageo leányvállalatok és termelési egységek a következõ országokban mûködnek: Egyesült Királyság, Írország, Németország, Ausztria, Belgium, Luxemburg, Hollandia, Svájc, Norvégia, Dánia, Svédország, Egyesült Államok, Kanada, Mexikó. A Diageo Business Services Centre munkanyelve az angol, ezt a nyelvet minden munkavállalónk magas szinten bírja. Az angolon kívül kollégáink németül, hollandul, flamandul, svédül, norvégul, dánul és spanyolul tartják a kapcsolatot a piacainkkal, vevõinkkel és beszállítóinkkal. Büszkék vagyunk arra, hogy munkavállalóink az anyanyelvükön kívül átlagban két idegen nyelven beszélnek magas szinten. A Diageo Business Services Centre által kiszolgált piacok, valamint az általunk kínált szolgáltatások köre folyamatosan bõvül a DBSC által végzett standard folyamatok mellé a közelmúltban hozzánk került a teljes Diageo pénzügyi tervezési és jelentési funkciója valamint a Treasury is. Olyan embereket keresünk elsõsorban, akik készek kihasználni az újonnan idekerülõ, magas hozzáadott értéket képviselõ tevékenységek nyújtotta karrierlehetõségeket tehetséges, jól képzett pénzügyi szakembereket keresünk, akikben megvan a lelkesedés és energia, hogy a cégünk által kínált multikulturális környezetben fejlõdjenek és hozzájáruljanak sikereinkhez. elemzõk a munkaerõpiac lehetõségeinek szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? A munkaerõ-piaci verseny természetesen fokozódik, ahogy egyre több hasonló cég jelenik meg Magyarországon. Így a tehetséges munkaerõ felkutatása és megnyerése is nehezebbé válik. A DBSC-nél az új vagy megüresedett pozíciókra legnagyobb számban belülrõl találunk jelölteket, ezáltal munkavállalóink a fejlesztési terveiknek megfelelõen haladhatnak és kerülhetnek közelebb karriercéljaikhoz. Külsõ keresések esetében azt érezzük, hogy a vállalat reputációja és megítélése mindennél fontosabb. A fluktuáció központunk esetében alacsonyabb, mint a pénzügyi szolgáltatószektorban általában. Természetesen folyamatosan figyeljük a piac alakulását, hogy biztosítani tudjuk juttatási csomagjaink versenyképességét. De ami a legfontosabb, óriási figyelmet szentelünk az embereinkre biztosítjuk, hogy mindenki pontosan tudja, mi a feladata és hogy eredményeiért megfelelõ elismerésben részesüljön. Nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy minden munkavállalónk nyíltan és rendszeresen beszéljen közvetlen felettesével a karrieraspirációiról, jövõbeli teveirõl. Kiemelten figyelünk arra, hogy mindenki megfelelõ visszajelzést kapjon, és ha szükséges, fejlesztéssel hozzuk ki az embereinkbõl a legtöbbet, aminek köszönhetõen karrierambícióikhoz is közelebb kerülnek. A vállalati kultúránk nagyon kellemes, tele informális rendezvényekkel irodánk legfelsõ emeletén például Budapest egyik legjobb bárját mûködtetjük, ahol a Diageo népszerû márkáival ismerkedhetnek meg kollégáink barátai, családtagjai. Úgy érzem, az embereink szeretnek itt dolgozni, büszkék mind a központunkra, mind a fantasztikus márkáinkra ez az energia és elkötelezettség a megtartást is könnyebbé teszi. A DOLGOZÓK TÖBBSÉGE ELÉGEDETT Az Avis-Europe Európában, Ázsiában és Afrikában a legnagyobb autókölcsönzéssel foglalkozó cég, ennek leányvállalata az Avis Bussiness Support Centre Kft., amely a TÖRÕ EDINA, HR-vezetõ, AVIS Group BSC kiemelt európai országok pénzügyi és adminisztrációs szolgáltató központja. Jelenleg a következõ tíz országnak végzünk szolgáltatást: Anglia, Németország, Franciaország, Olaszország, Spanyolország, Hollandia, Belgium, Portugália, Svájc és Ausztria. Az Avis-Europe központjának teljes pénzügyi tevékenysége és a cégcsoport intercompany könyvelése is nálunk zajlik. Ennek megfelelõen cégünknél legtöbben angolul, németül illetve franciául beszélnek; legkülönlegesebb nyelvek közül a flamand, holland és portugál nyelvet emelném ki. szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? A megfelelõ képességekkel rendelkezõ munkaerõ megtalálása során az Avis is szembesül a munkaerõkínálat szûkülésével, amelyet az egyre nagyobb számban, hasonló igényekkel megjelenõ szolgáltató központok generálnak. Mivel a szolgáltatás és az ügyfelekkel való kapcsolattartás az adott ország anyanyelvén zajlik, így cégünknél a szakmai tudáson túl ki- 2006. december 27

emelt szerepet kapnak a nyelvi képességek. A kiválasztási/elõlépési folyamat során mindezeken felül a szakmai és vezetõi képességek meglétét, illetve a jelöltek személyiségét, motivációját vizsgáljuk. Az Avis BSC számára kiemelten fontos a dolgozók megtartása és elégedettsége, amit többek között a korrekt bérre, a különbözõ jutalmazási és elismerési programokra alapozunk. A legfrissebb dolgozói felmérésünk 80 százalékos elégedettséget mutat. Ez is azt igazolja számunkra, hogy dolgozóink értékelik a vállalton belüli nyílt és õszinte kommunikációt, a folyamatos visszajelzéseket munkájukkal és képességeikkel kapcsolatban amelyeknek fejlõdését széles körû szakmai és készségfejlesztõ tréningekkel és mindenki számára elérhetõ nyelvi képzéssel segítünk valamint nem utolsósorban a közösségi programokat és a jó hangulatot. LÉNYEGES AZ EGYÜTTMÛKÖDÉSI KÉSZSÉG Magyarország és Németország a szolgáltatási terület. Melyek a legkeresettebb nyelvek a centerben? A magyar, a német és az angol. SIMON KATALIN, az AUDI Hungaria Motor Kft. call center-vezetõje A legkritikusabban a jó kommunikációs és problémamegoldó képességet vizsgáljuk. Emellett nagy hangsúlyt fektetünk az átlagon felüli számítástechnikai, telekommunikációs ismeretek meglétére is. A csapatban való együttmûködés képessége is kiemelt kritérium. szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? A jelenség számunkra is szembetûnõ. A vállalatunknál mûködõ emberierõforrás-tervezés viszont lehetõvé teszi, hogy mindig elegendõ és megfelelõ minõségû emberi erõforrás álljon rendelkezésünkre. Dolgozóinknak modern, ergonomikus munkakörülményeket, a legújabb technológiát biztosítjuk. A munkatársak rendszeresen részt vesznek szakmai továbbképzéseken, belsõ tréningeken, kommunikációra épülõ nyelvoktatáson, és természetesen versenyképes jövedelmet és béren kívüli egyéb juttatásokat biztosítunk számukra. JÓVAL RUGALMASABB MUNKA- ÜGYI SZABÁLYOZÁS KELL! A BUW-vállalatcsoport jelenleg Németországban öt városban (Osnabrück, München, Münster, Halle/Saale, Schwerin), valamint Magyarországon, Pécsett képviselteti magát több mint 2000 alkalmazottal. A mi Customer Care Centereinkben a német, illetve az angol a leggyakrabban használt nyelv, remélhetõleg a közeljövõben a magyarral és más kelet-európai nyelvekkel is bõvül a kör. készségek mellett, mely készségek A kiválasztás során a nyelvtudás mellett olyan készségeket vizsgálunk, mint a szociális kompetencia, nyitott és ügyfélorientált személyiség, valamint a számítógépes ismeretek. KENDEFI ATTILA, a BUW Hungary Kft. call center-vezetõje szûkülésérõl beszélnek. Hogyan látják Önök? Jelenleg találunk elegendõ munkatársat Pécsett, és reméljük, a jövõben is sikerül a tervezett növekedést realizálni. A törvényi, különösen a munkajogi szabályozások Magyarországon a mi megítélésünk szerint több területen meglehetõsen rugalmatlanok. Némi változtatással hosszú távon több munkahelyet lehetne teremteni, illetve megtartani. A BUW-vállalatcsoport egy hónappal ezelõtt elnyerte a Legjobb Vállalatkultúra Európában-díjat. A jó vállalati kultúra nálunk a közös sikerekben, illetve az ezekbõl fakadó jókedvben, a közös ünneplésekben rejlik. Ezzel szeretnénk motiválni munkatársainkat és építeni a csapatszellemet, ezáltal növelni ügyfeleink elégedettségét. Ennek megfelelõen a munkatársak folyamatos képzése, valamint motiválása a legfontosabb megtartásuk érdekében. 2006. december 28