EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Tanári kézikönyv

Átírás

1 A projekt az Európai Unió társfinanszírozásával, az Európa terv keretében valósul meg. EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Tanári kézikönyv Szerkesztette: Hajós László Berde Csaba DE ATC AVK /1.0 1

2 Ez a kiadvány a Gyakorlatorientált képzési rendszerek kialakítása és minőségi fejlesztése az agrár-felsőoktatásban című program keretében a Mezőgazdasági ismeretek sorozatban készült /1.0 2

3 TARTALOMJEGYZÉK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI (Piros Márta) EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS (EEG) (Hajós László Gősi Mariann) MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS (Morvai Leona Börzseiné Závori Mária) MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS (Láczay Magdolna Juhász Csilla) SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA (Berde Csaba Dienesné Kovács Erzsébet) MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK (Kocsondi József Dajnoki Krisztina) /1.0 3

4 AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI Dr. Piros Márta Ph.D /1.0

5 TÉMAKÖRÖK Az Emberi Erőforrás Menedzsment fogalma, céljai jelentősége, szerepe feladatai és funkciói /1.0

6 Bevezető Az emberi tényező felértékelődött! A tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része, szervezeti stratégiai erőforrás. Az agrárágazatban az emberi erőforrás hatékony felhasználása egyik kitörési pont lehet a jövőben. Szemlélet - és magatartásváltás! /1.0

7 Az EEM fogalma, céljai Minden fejlődés, előmenetel, erő, érték és szerencsének legmélyebb sarkalatja a kiművelt emberfő Széchenyi István /1.0

8 Az EEM fogalma, fejlődése A különböző vezetési iskolák eltérő megítélése az emberi erőforrás menedzsment jelentőségére vonatkozóan Taylor(1983), Gilberth(1911) Emberi viszonyok tana (Human Relations) Mayo(1933), Roethlisberger és Dickson(1939) Vállalati magatartáskutatás Russel(1972) /1.0

9 Az EEM fogalma, fejlődése Mckenna és Beech(1998): a személyzeti szakterület a vállalkozói szférában is megjelent Az 1990-es évek fordulóján vált valóban központi tényezővé a munkaerő. A rendszerváltó folyamatban újraértékelődött a munkához való jog és kötelezettség, megjelent egy újfajta hozzáállás a munkaerőhöz (humán igazgatási területek integrációja, a személyzeti, szociális, munkaügyi és munkavédelmi feladatok újraszervezése) Szemléletváltás! A munkatársak a legdrágább és a legkihasználatlanabb erőforrás (Line, 1994) /1.0

10 Az EEM fogalma,fejlődése Bizonyos méretű szervezeteken belül már feltételezhető a személyzeti szakterület megléte, ahogy a pénzügyi vagy marketing terület esetében is. Kisebb szervezetben nem egyértelmű a specializáció, valamennyi vezető elláthat speciális személyzeti feladatokat. (Mckenna és Beech, 1998) /1.0

11 Az EEM fogalma A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment fogalmának definiálására számos kísérlet született. Emberi erőforrás menedzsment fogalma alatt mindazon tevékenységeket és vezetési módszereket értjük, amelyek egy adott szervezeten belül a munkaerő kiválasztásától, a munkaerő fejlesztésén keresztül a teljesítmény méréséig és a karrier menedzsmentig foglalkozik az emberi erőforrás működésével és annak ésszerű, hatékony felhasználásával annak érdekében, hogy az egyéniés szervezeti célok megvalósuljanak (Piros, 2002) /1.0

12 Az emberi erőforrás menedzsment céljai Segíteni a szervezetet a céljai elérésében; hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit; jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára; a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását; közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé; segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását; oly módon menedzselni a változást, hogy az egyének, a csoportok, a vállalat és tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen; a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet /1.0

13 Az emberi erőforrás menedzsment jelentősége, szerepe Cél, a szervezeti célok és az egyéni törekvések közötti szoros kapcsolat kialakítása és folyamatos biztosítása; nincs olyan tevékenység, amely nélkülözné a humán-erőforrás meglétét; Speciális jellege: a többi erőforrás-gazdálkodással szemben különleges bánásmód illeti meg az emberi-erőforrás gazdálkodást; a vállalatok irányításának az egyik legérzékenyebb területe a humánerőforrás-gazdálkodás; A humánerőforrás menedzsment esetében már a stratégia kialakításakor sok speciális szempontot kell figyelembe vennünk; az emberi erőforrás képes önmaga teljesítményét szabályozni; Az emberi erőforrás-gazdálkodás stratégiája szoros összefüggésben van a vállalat szervezeti struktúrájával /1.0

14 Az emberi erőforrás menedzsment feladatai A szakirodalomban többféle megkülönböztetéssel találkozunk az emberi erőforrás gazdálkodás funkcióira vonatkozóan: Poór (1992) ; Roóz (1995); Chikán (1977); Pfau (1998); Mckenna és Beech (1998); Nemes (1998);Gyökér (1999); Dömötör (2001); Angyal (1999); Bakacsi et al. (2000); /1.0

15 Az emberi erőforrás menedzsment feladatai /Forrás: Chikán (1997) Szint Emberi erőforrás ellátás Bérezés és ösztönzés Értékelés Fejlesztés Karriertervezés 15 Operatív (rövid táv) Taktikai (középtáv) Stratégiai (hosszú táv) A vállalkozás működéséhez hosszú távon szükséges emberi erőforrások jellemzőinek meghatározása. A jövő igényeit tükröző szervezetfejlesztés. A hosszú távon érvényes kiválasztási szempontok meghatározása. A felvételek marketingje. Munkaerőellátási terv végrehajtása. Ellenőrző-irányító rendszerek működtetése A juttatások alakulásának hosszú távú trendjei. A küldetésből következő ösztönzési elvek. A pénzjövedelemnek több évre szóló egyénenkénti tervezése. A béren kívüli juttatások tervezése. A bér és jövedelemtervek végrehajtása. A béren kívüli juttatások rendszerének működtetése. A vállalat hosszú távú érdekeinek rögzítése. Az értékelés várható jövőbeni dimenziói, szempontjai. Az értékelrendszerek kialakítása. Az egyes munkavállalók személyes lehetőségeinek feltárása. Az értékelési rendszer működtetése. Kapcsolattartás a bérezéssel, a fejlesztéssel. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos jövőbeni követelmények feltárása. A vállalkozáshoz alkalmazkodni tudó tevékenységi rendszerek kialakítása. A szervezetfejlesztés programja. A vezetési rendszer fejlesztésének programja. Az egyéni fejlesztés programja. Oktatás, képzés operatív szervezési feladatok. A szervezeti és egyéni célok hosszú távú kapcsolatának alapelvei a vállalkozásnál. Az el-meneteli lehetőségek azonosítása. Karriertervezési tanácsadás. A szervezet és egyén kapcsolatainak harmonizálása. Az egyén és a munkafeladat egymáshoz rendelése. A karrier -06- következő állomásának 0071/1.0 meghatározása.

16 Az emberi erőforrás menedzsment funkciói Karoliny és Poór (1999) - témánk szempontjából az alábbi definiciót fogadjuk el, mely magában foglalja a szerzők megfogalmazásait -: az emberi erőforrás menedzsment azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. E funkciók közé sorolhatjuk: tervezés és auditálást munkakörelemzést és tervezést, az erőforrás-biztosítást, a munkakör értékelést, az ösztönzésmenedzsmentet, a teljesítményértékelést, az emberi erőforrás-fejlesztést, a munkaügyi kapcsolatok rendszerét, az EE információs rendszerét /1.0

17 Az EEM fogalmi modellje Forrás: Poór és Karoliny (2002) /1.0

18 Az EEM fogalmi modellje 1.Külső környezeti elemek Demográfiai jellemezők Foglalkoztatás Munkanélküliség Inaktívak Területi jellemzők 2. Szektor 3. Belső szervezeti elemek Üzleti stratégia EEM jellemzők tevékenységek Célok Eredmények /1.0

19 A éves népesség foglalkoztatási arányszámai és munkanélküliségi rátája megyék szerint, 2005 KSH (2005) /1.0

20 EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Dr. Hajós László Gősi Mariann /1.0 20

21 A FEJEZET TARTALMA Szemléletmód-váltás az emberi erőforrás gazdálkodásban A humán tőke jellemzői Az emberi erőforrás gazdálkodást befolyásoló tényezők A munkaerő-szükséglet tervezésének elmélete A mennyiségi munkaerő-szükséglet megállapítása A minőségi munkaerő-szükséglet tervezése A munkaerő-szükséglet tervezésének gyakorlata /1.0 21

22 A FEJEZET TARTALMA Az élőmunka termelékenysége Az élőmunka termelékenységének színvonala Az emberi erőforrások befektetésének mérése, humán kontrolling Az emberi erőforrások beszerzési lehetőségei A munkaerő felvételének folyamata: a toborzás A munkaerő felvételének folyamata: a kiválasztás Belső forrásból Külső forrásból /1.0 22

23 MUNKAERŐ = EMBERI ERŐFORRÁS Emberi erőforrás: a vállalatnál (adott szervezetnél) alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk. Alapvető jellemzője: rendelkezik az erőforrások minden tulajdonságával. Megkülönböztető jegye: a szabad akarat teljesítményét szabályozni képes (motiváltsága függvényében) /1.0 23

24 AZ EEG KÖRNYEZETI FELTÉTELEI Kormányzati szabályozás, intézményrendszer Jogi keretek bérjellegű, adózással kapcsolatos kérdések Munkavállalói csoportok esélyegyenlőségének kérdése mozgáskorlátozottak (Mo.-on nincs) Érdekegyeztetés és érdekvédelem fórumai Mo-on bizonyos létszám felett kötelező a kollektív szerződés (pl. MÁV, Malév) Közigazgatás és közalkalmazotti szféra sajátos terület szorosabb szabályozások (pl. bértábla) /1.0 24

25 AZ EEG KÖRNYEZETI FELTÉTELEI Makrogazdaság, munkaerőpiac Inflációs várakozások a kompenzációs rendszerek. kialakítását befolyásolják, növekvő bér visszahat az inflációra is. Növekedési trendek: a gazdasági visszaesés időszakában megnő az elbocsátások száma - napjainkban az elbocsátás a költségcsökkentés egyik gyakori formája. Az iparág jellemzői: munkaerő-igényesség, tudás-intenzív technológiák használata. Munkaerő-piaci trendek: jelentős mértékben meghatározzák, hogy milyen korlátok között és milyen költséggel lehet megszerezni a hatékony működéshez szükséges tudással és képességekkel rendelkező munkaerőt /1.0 25

26 A VÁLLALATI ERŐFORRÁSOK MODELLJE M1 M2 Pénz Emberi erőforrások (Money) (Man) Vezetés M3 Gyártási módszerek (Manufacturing) M4 Piac (Market) /1.0 26

27 AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK BEFEKTETÉSÉNEK MÉRÉSI MODELLJE toborzás kiválasztás munkába állítás közvetlen költség megszerzés költsége előléptetés átcsoportosítás formális képzés betanítás munkahelyi képzés közvetett költség közvetlen költség emberi erőforrás befektetés költsége képzés költsége oktató ideje képzés alatt kieső termelékenység közvetett költség /1.0 27

28 a fluktuáció aránya, A HUMÁN KONTROLLING MUTATÓ SZÁMAI vezető beosztásúak aránya a beosztottak számához viszonyítva, az első évben bekövetkezett kilépések aránya az összes új belépő számához viszonyítva, a belső átcsoportosításban érintettek és a munkaerőpiacról toborzottak aránya, a potenciális jelentkezők aránya a következő években betöltetlenül maradó álláshelyek számához viszonyítva, a továbbképzésben eltöltött napok egy munkatársra jutó száma egy év alatt, a vezetői, valamint a szakmai képzés számaránya /1.0 28

29 TOBORZÁS BELSŐ FORRÁSBÓL A cég saját munkaerő-tartalékait felméri és megállapítja, kik azok és hányan vannak akik: áthelyezhetők, átképzéssel áthelyezhetők, visszahívhatók, újra alkalmazhatók, előléptethetők /1.0 29

30 A KÜLSŐ TOBORZÁS FŐBB FORRÁSAI hirdető tábla, saját adatbázis, reklám, hirdetés, pályázat, munkaügyi központok, munkaerő-szolgálati irodák, munkanélkülieket átképző szervezetek, oktatási intézmények, munkaerő közvetítő ügynökségek, fejvadász irodák, munkaerő kölcsönzők, Internet /1.0 30

31 AZ ASSESSMENT CENTER ÁLTAL HASZNÁLT ÉRTÉKELŐ ELJÁRÁSOK Önéletrajzok elemzése Interjúk Személyiségtesztek Szakmai tesztek Akvárium gyakorlatok Beszéd gyakorlatok, prezentációk Csoportgyakorlatok, szerepjátékok Esettanulmányok Üzleti döntések /1.0 31

32 Munkakörelemz relemzés Dr. Morvay Leona Börzseiné dr. Závori Mária / /1.0 32

33 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S FOGALMA ÉS S FELHASZNÁLÁSI SI TERÜLETEI A munkakör a szervezet legkisebb tagozódási egysége ge - személyorient lyorientált lt feladatkomplexum - független a személyi változv ltozásoktól Munkakörelemz relemzés s során n meghatározand rozandó: a munkakör tartalma (cél, funkció,, feladat, hatásk skör, ) kapcsolatrendszere személyi feltételek telek (képess pesség, készsk szség, tudás, tapasztalat, magatartás,...) / /1.0 33

34 A munkakörelemz relemzés s felhasználási si területei Munkaerő toborzás és s kiválaszt lasztás Teljesítm tményértékelés Karriertervezés Képzés, fejlesztés Bérrendszer Jogi követelmk vetelmények / /1.0 34

35 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S MÓDSZEREM Ki végezze v a munkakörelemz relemzést? közvetlen felettes vezető humán n menedzsment Informáci cióforrások: - munkakör r betölt ltője - közvetlen vezető - munkatársak - írásos dokumentáci ciók / /1.0 35

36 Vizsgálati módszerekm interjú kérdőíves felvételez telezés önfelmérés feladatleltár munkanap felvételez telezés / /1.0 36

37 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S SZEMPONTJAI I. Munkakör r azonosítása sa - neve - helye Munkakör r feladatai (vezetői, szakmai, ) A munkavégz gzés s eszközei zei (informatikai, gépek, g szerszámok, ) / /1.0 37

38 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S SZEMPONTJAI II. A munkakör r betölt ltéséhez szüks kséges ismeretek (által( ltalános, szakmai, számítástechnikai, stechnikai, ) Munkaköri szerepek (koordináló, konfliktuskezelő, érdekegyeztető, ) Munkakör önállósága / /1.0 38

39 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S SZEMPONTJAI III. Munkakör önállósága Munkakör r kapcsolatigénye (küls lső,, belső) Teljesítm tménykövetelmények (mennyiségi, minőségi, ) Ösztönzés s módjam / /1.0 39

40 A MUNKAKÖRELEMZ RELEMZÉS S SZEMPONTJAI IV. Munkakörülm lmények - fizikai feltételek telek (munkakörnyezet) - munkabiztonság - munkahigiéné Munkavégz gzés s terhelő hatásai - tevékenys kenység g izommunka igénye (statikus, dinamikus, ) - pszichés s terhelés (figyelemigény, konfliktus, stressz, ) - különleges munkaköri sajátoss tosságok (elszigeteltség, g, ) / /1.0 40

41 A munkakör r megnevezése Szervezeten belüli li elhelyezkedése Közvetlen felettes Feladatkör: a szervezeti munkamegosztásb sból l származ rmazó kötelezettségek Hatásk skör: a végrehajtv grehajtáshoz nélkülözhetetlen illetékess kesség, jogosultság Felelőss sségkör: a feladatok elvégz gzéséért és a jogosultságok gok kifogástalan gyakorlásáé áért Elkész szítésének formai követelmk vetelményei (szervezetenként nt változv ltozó) / /1.0 41

42 A munkakör r betölt ltéséhez szüks kséges ismeretek, képességek, készsk szségek minimális szintje. Ismeret: az a tudásanyag, amely a munka kielégítő elvégz gzéséhez szüks kséges. Képesség: az adott munkatevékenys kenység elvégz gzéséhez nélkn lkülözhetetlen tulajdonságok (gondolkodási, érzékelési, fizikai, ). Készség: a munkafeladat/ok által megkövetelt képessk pességi szint/ek ek,, amely/ek ek gyakorlással fejleszhető/k / /1.0 42

43 Munkakörök k változv ltozása szüks kségessé teszi a munkakörtervez rtervezést Munkakör r specializáci ció: a munkakör r sajátos feladatainak meghatároz rozása (negatívuma lehet a monotonitás) Munkakör r bővítés b s (munkakör-áttervez ttervezés): feladatok számának növeln velése, hatásés s felelőss sségkör r bővítése b nélkn lkül Munkakör r rotáci ció: azonos szintű munkakörök közti csere (előseg segíti a helyettesítést) st) Munkakör r gazdagítás: feladat-,, hatás- és felelőss sségkör r egyidejű bővítése / /1.0 43

44 A munkakör r kialakítás munkaelégedetts gedettséget get befolyásol soló szempontjai: A feladat változatossv ltozatossága - milyen mértm rtékű az egyéni képessk pességek és s készsk szségek igénybev nybevétele A feladat azonosíthat thatósága a teljes munkafolyamat munkakörh rhöz z csatolt részének mértm rtéke A feladat fontossága a munka eredménye milyen hatású mások munkájára, életére Autonómia a munkakör r szabadságfoka Visszajelzés informáci ció a munkavégz gzésről, az egyén n szervezeti magatartásáról / /1.0 44

45 Célja: lja: a munkakörök k egymáshoz viszonyított relatív értékének a meghatároz rozása mérőszámok segíts tségével, a munkakörelemz relemzésre épülően Értékelési rendszer alkalmazási lehetőségei Kidolgozott rendszer átvétele, tele, adaptálása Saját értékelő rendszer kidolgozása / /1.0 45

46 Felhasználás s területei: Teljesítm tményértékelési rendszer kidolgozása Bértarifa rendszer kialakítása Karrier-utak tervezése Munkavállal llalókkal szembeni követelmények meghatároz rozása Személyzetfejleszt lyzetfejlesztő programok kidolgozása Szervezetfejlesztés / /1.0 46

47 Az összehasonlítás alapja Munkakör egésze (Globális, vagy szintetikus módszerek) Munkakör részekre, tényezőkre bontva (Analitikus módszerek) Munkakört más munkakörrel Rangsorolás, egyszerű besorolás Páros összehasonlítás Tényező összehasonlító módszer Munkakört pontrendszerrel Munkaköri osztályozás, klasszifikáció Pontozásos módszerek (Hay módszer) Forrás: Farkas et al. (1997) nyomán / /1.0 47

48 1. A fejlesztő munkacsoport kialakítása 2. A munkakörök k azonosítása sa 3. A munkakörök k elemzése, a munkatükr krök elkész szítésese 4. Az értékelési tényezt nyezők k meghatároz rozása 5. Az értékelési tényezt nyezőkön n belül l az osztályok meghatároz rozása 6. Az értékelési tényezt nyezők k súlyozs lyozása 7. Az értékelő táblázat összeállítása 8. A próbabesorol babesorolások sok elvégz gzése 9. Az értékelési rendszer elfogadása 10. A munkakörök értékelése / /1.0 48

49 Dr. Láczay Magdolna Dr. Juhász Csilla / /1.0 49

50 SZÜKS KSÉGLETEK Kielégítetlen szüks kségletek Belső feszülts ltség Hajtóer erő Kereső magatartás Kielégített szüks kséglet Belső feszülts ltség g csökken kkenése FOGALMAK / /1.0 50

51 A SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA Maslow-féle szükségletek piramisa / /1.0 51

52 Tényezők, amelyek befolyásolj solják k az ösztönzést és a munka higiénáját (Herzberg) M ilyen gyakran (gyakoriság % -ban) szerepelt az adott tényező a negatív nyilatkozatokban? M ilyen gyakran (gyakoriság % -ban) szerepelt az adott tényező a pozitív nyilatkozatokban? Ösztönzési tényező k, befolyásolási idő Siker a munkában Elismerés Feladatok a munkahelyen Felelő sség Elő lépés Adminisztráció és vállalatpolitika A munka higiéniájának tényező i M unkairányítás Fizetés (bér) Emberi kapcsolatok M unkakörnyezet / /1.0 52

53 MOTIVÁCI CIÓS S ELMÉLETEK LETEK BELSŐ EREDETŰ ELMÉLETEK LETEK VAGY TARTALOM ELMÉLETEK LETEK Maslow szüks kséglethierarchia elmélet let Herzberg kéttk ttényezős s elmélete lete A motiváci ció teljesítm tmény-hatalom elmélete lete KÜLSŐ EREDETŰ ELMÉLETEK LETEK VAGY FOLYAMAT ELMÉLETEK LETEK Elvárás s elmélet let (Expectancy( Theory) Méltányosság g elmélet let (Equity Theory) Célkitűzési elmélet let (Goal( Setting Theory) Megerősítési si elmélet let (Reinforcement( Theory) / /1.0 53

54 MOTIVÁCI CIÓS S ELMÉLETEK LETEK II. X. ELMÉLET LET SZERINT AZ EMBER Eredendő lusta Veleszületett letett munkaundor Kényszeríteni kell a munkára (McGregor, Ouchi) Y. ELMÉLET LET Motiválts ltság Felelőss sségvállalás Z. ELMÉLET LET Képességek, hajlamok, adottságok kihasználása sa / /1.0 54

55 POZITÍV ÉS S NEGATÍV V MOTIVÁCI CIÓ NEGATÍV V MOTIVÁCI CIÓ KITA (Kick( In The Ass) Nyomás, kényszer / /1.0 55

56 POZITÍV ÉS S NEGATÍV V MOTIVÁCI CIÓ POZITÍV V MOTIVÁCI CIÓ CÉL / /1.0 56

57 A MOTIVÁCI CIÓ-EREDMÉNY MODELL Input tényezők Output tényezők Emberi összetevők - egyéni jellemzők - csoporthatások Közvetítő változók Vezetői motivációs stratégiák Teljesítmény Szervezeti tényezők - technológia - szervezettervezés Elégedettség / /1.0 57

58 VEZETŐI I MOTIVÁCI CIÓS S STRATÉGI GIÁK K I. Jobb munkafeltétel tel Anyagi ösztönzők Pozitív, negatív v motiváci ciók Reális következmk vetkezmények Konkrét t célokc Perspektíva továbbk bbképzés A munka változatossv ltozatossága, a dolgozók k rotáci ciója / /1.0 58

59 VEZETŐI I MOTIVÁCI CIÓS S STRATÉGI GIÁK K II. Visszajelzés Konkurencia, versenyeztetés Felelőss sség, önálló feladat Dicséret ret: veszélyek és hi s hiányosságok, túlzott megelégedetts gedettség / /1.0 59

60 G Felesleges A szervezeti lehetőségek halmaza B K Lehetőség I Használható H Jó lenne L Szinkron mag J Hiányzó F Idealizált A dolgozói motivációs lehetőségek halmaza C A vezetői motivációs lehetőségek halmaza / /1.0 A 60

61 Kötetlen minősítés nincs előre megadott tartalma egyedileg feltárt erősségek/gyengeségek Besorolási eljárás előre megadott ismérvek (személyiség, magatartás, teljesítmény) osztályozási skála, esetenként súlyozás Célra irányuló minősítés feladatok, célok a feladat/cél teljesítésének mértéke gyakorlati formák A dolgozók értékelésének, minősítésének módszerei / /1.0 61

62 Formális teljesítm tményértékelés Informális teljesítm tményértékelés / /1.0 62

63 Az egyéneket értékelő technikák Osztályoz lyozó, értékelő skálák Kötetlen formájú jelentés s (esszé) A kritikus esetek módszerem Magatartásform sformákkal jellemzett osztályoz lyozó skála (MJS) Magatartás-megfigyel megfigyelő skála (MMS) / /1.0 63

64 Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek Rangsorolás Kényszerített szétoszt tosztás / /1.0 64

65 Főnök Azonos szintű kollégák Értékelt Azonos szintű kollégák Beosztott A 360 fokos teljesítményértékelési rendszer / /1.0 65

66 Hatékony program feltételei: telei: munkakör r elemzésen alapul az elkülönülő munkaterületekhez egyedi kritériumot riumot célszerc lszerű kifejleszteni megfelelő számú értékelő gyakori értékelés értékelés s adminisztrálásának nak egységes gesítésese megfelelő képzési program az értékelőnek vezetőség g támogatt mogatása magatartás-alap alapú értékelés / /1.0 66

67 A teljesítm tményértékeléskor előfordul forduló hibák Szubjektivitás: Elnéző értékelés Hasonlatossági hiba Kontraszt hiba A közelmk zelmúlt lt hatása Sztereotípi piák / /1.0 67

68 Az értékelőrendszer sikeressége A célok c tisztázotts zottsága A vezetés s elkötelezetts telezettsége Nyitottság és s részvr szvétel Az értékelés s kritériumainak riumainak elfogadása Tréning Adminisztratív v hatékonys konyság Nyomon követk vetés Kultúra és s rugalmasság / /1.0 68

69 SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI KULTÚRA Dr. Berde Csaba Dienesné dr. Kovács Erzsébet / /1.0 69

70 Mi a kultúra? 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti tagok által elfogadott alapvető értékek, meggyőződések, hiedelmek, felvetések, amelyek segíts tségével meghatározz rozzák önmagukat, környezetüket és elkülönülnek lnek más m szervezetektől. Az emberek együtt ttélésének és s a közös k munkának nak az eredménye / /1.0 70

71 Erős kultúra 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA stabil viselkedési si formák stabil struktúra ra hatékony eszköz erős korlát hatása: lassú és s tartós a hibák k hatása: azonnali és s tartós magyar adózási kultúra / /1.0 71

72 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA Megismerhető-e e egy szervezet kultúrája? nehezen tudatosul ha kilépünk a szervezetből vezetői i feladatok és s hibák / /1.0 72

73 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti kultúra elemei függetlenség hagyományok = múltm ünnepségek, rendezvények, nyek, ceremóni niák épített környezetk személyis lyiségek történetek, sztorik, anekdoták, k, legendák nyelvezet, szakzsargon szimbólumok szakképzets pzetség kultúra de! van szakmakultúra részkultúrák k (szubkultúrák) k) vezetés s vagy hatalomkultúra feladat vagy funkcionális kultúra szerepkultúra ra viselkedés s kultúra Normák, elvárások: munkára viselkedésre sre öltözködésre / /1.0 73

74 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti kultúra szintjei ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok, értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök, Fecseg a felszín, hallgat a mélym ly / /1.0 74

75 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A kultúra szintjei ALAPFELTEVÉSEK, PREM ISSZÁK ember és természet idő tér ember és ember Adottság, láthatatlan, nem tudatos ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK eszmék, célok elérési eszközök h ő siesség erény ek, bű nök, vétkek Tudatosság magasabb szintje JAVAK, KÉPZŐ DMÉNYEK nyelv technológia m ű vészet rétegző dés státusrendszer nemek szabályai család Látható, de többnyire nem megfejthető / /1.0 75

76 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA KULTÚRATIPOL RATIPOLÓGIÁK Handy-féle lehatalomkultúra SZEREPKULTÚRA pókháló görög oszlopcsarnok FELADATKULTÚRA SZEMÉLYISÉGKULTÚRA háló halmaz / /1.0 76

77 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA KONO: értékek döntés viselkedés - vezető és s beosztott közötti k viszony / /1.0 77

78 Quinn-modell 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA rugalmasság Támogató Innováció-orientált befelé kifelé összpontosító összpontosító Szabály-orientált Cél-orientált szoros kontroll / /1.0 78

79 5. SZERVEZETI ÉS S VEZETŐI I KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A kultúrav raváltás s típusait INTEGRÁCIÓ A szervezeti kultúra és a menedzsment összeolvadása ASSZIMILÁCIÓ Az összeolvadás után az egyik cég kultúrája dominál, de a másik szervezet kultúrája beépül SZERVEZETI KULTÚRÁK TALÁLKOZÁSAI SZEPARÁCIÓ Strukturális változás nélkül m űködnek tovább, az eredeti kultúrák elkülönülten tovább élnek. DEKULTURIZÁCIÓ Az új tulajdonos ráerő lteti saját kultúráját a régire, úgy hogy az eredetit megszünteti / /1.0 79

80 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyis lyiség g szerepe, tanult magatartás s fogalma, / /1.0 80

81 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A vezetési stílust befolyásol soló tényezők a vezető személyis lyisége A vezető befolyása Demokratikus A csoport részvétele Autokratikus / /1.0 81

82 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A vezetési stílust befolyásol soló tényezők A vezető befolyása Demokratikus A csoport részvétele Autokratikus A dolgozók szakképzettsége / /1.0 82

83 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A vezetési stílust befolyásol soló tényezők Szituáció Demokratikus A vezető befolyása a szervezet, a kapcsolat rendszer, A csoport részvétele Autokratikus A dolgozók szakképzettsége / /1.0 83

84 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK Döntéshozatali vezetési stílusok Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt Autokratikus Demokratikus Laissez faire Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív Részvételi csoport Főnökközpontú Beosztott központú / /1.0 84

85 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A vezetési stílusok csoportosítása a vezető figyelmének irányultsága alapján Michigeni egyetem modellje Feladatcentrikus (jobcentered) Beosztottcentrikus (employeecentered) Ohioi Egyetem modellje Kezdeményez és-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje A termelésre fordított figyelem A beosztottakra fordított figyelem Fiedler kontingencia modellje Feladatorientált Kapcsolatorientált / /1.0 85

86 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA BLAKE-MOUTON RÁCSMODELLR / /1.0 86

87 5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA A VEZETŐ FIGYELMÉNEK IRÁNYULTS NYULTSÁGA KAPCSOLATRA FIGYELÉS Alacsony fokú Magas fokú KONZULTÁLÓ STÍLUS MEGBÍZÓ STÍLUS MEGGYŐZŐ STÍLUS IRÁNYÍTÓ STÍLUS Alacsony fokú Magas fokú FELADATRA FIGYELÉS / /1.0 87

88 MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK Dr. Kocsondi József Dr. Dajnoki Krisztina /1.0 88

89 A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐI, ÉRDEKEI Munkaadó Munkavállaló Eltérő érdek Azonos cél! Elosztási, rendelkezési, esetleg hatalmi vita, konfliktus A hatalmi eszközök eloszlása asszimertikus! /1.0 89

90 A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐINEK HELYZETE, CÉLJAI C A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy: lehetőleg társadalmi és gazdasági károk nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével, kölcsönös megállapodáson alapuló, együttes érdekérvényesítéssel meg tudjuk előzni, vagy fel tudjuk oldani a konfliktust. Munkaadó (tőke) Munkavállaló (munka) Egymásra utalt! Összefogásuk erősíti, ellentétük gyöngíti a gazdaságot is és /1.0 a társadalmi békét is. 90

91 A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FILOZÓFI FIÁJA Érdekkülönbség - tárgyalás Kapcsolatrendszer a két fél között Nem szembeállítani, hanem integrálni a két érdekszférát A munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust. A konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. MUNKAHARC Csak végső esetben!!! /1.0 91

92 A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ALAPFELTÉTELEI TELEI Az adott országban létezzenek a munkaügyi kapcsolatok társadalmi-politikai feltételei. Létezzenek a munkaügyi kapcsolatok gazdasági feltételei. A munkaügyi kapcsolatok szereplőinek együttműködésére vonatkozó feltételek is fennálljanak. A munkáltatók és a munkavállalók érdekütközéseiket saját maguk oldják meg. A fenti jogokat a társadalom által meghatározott keretek, korlátozások alatt lehessen gyakorolni /1.0 92

93 A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK RENDSZERE A munkaerőpiac szereplőinek sajátos együttműködése. BIPARTIT Kétoldalú kapcsolat TRIPARTIT Háromoldalú kapcsolat munkáltató munkáltató + + munkavállaló munkavállaló érdekképviselete érdekképviselete + kormány, önkormányzat képviselete /1.0 93

94 ÉRDEKKÉPVISELETEK I. MUNKAVÁLLAL LLALÓI közvetlenül túl sok szereplő hátrányos helyzet - nem egyenrangú partnerkapcsolat SZAKMAI SZERVEZETEK ÁGAZATI SZERVEZETEK Egység szakszervezetek Orientációs szakszervezetek /1.0 94

95 Szakmai szervezetek X szakmai szövetség Y szakmai szövetség Munkaadói szövetség X.1 szakmai szakszervezet X.2 szakmai szakszervezet Y.1 szakmai szakszervezet Y.2 szakmai szakszervezet 1. Munkaadó 2. Munkaadó /1.0 95

96 Ágazati szervezetek Ágazati szakszervezeti szövetség Ágazati munkaadói szövetség Az ágazat 1. vállalati szakszervezete Az ágazat 1. vállalati szakszervezete Az ágazat 1. vállalata Az ágazat 1. vállalata Érdekcsoportok Érdekcsoportok /1.0 96

97 ÉRDEKKÉPVISELETEK II. MUNKÁLTAT LTATÓI saját (és együttes) vállalati, ill. munkaadói érdekeik védelmében ágazati elv gazdasági kamarák /1.0 97

98 A VÁLLALATI MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK TERÜLETEI I. 1. A konzultációk 2. A kollektív tárgyalások A kollektív szerződések tartalma: jövedelem megállapítása munkaviszonyból származó jogok és kötelezettségek a felek közötti kapcsolatrendszer /1.0 98

99 A VÁLLALATI MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK TERÜLETEI II. KONZULTÁCI CIÓ A munkáltató várja az érdekképviselet véleményét. TÁRGYALÁS Mindkét félnek joga van a döntésekbe beleszólni. A döntés továbbra is munkáltatói (vezetői) kiváltság. A döntésnél figyelembe veszik, vagy nem az érdekképviselet nézeteit. Közös végeredményt kell elérni. A döntés a két pozíció közötti alkudozás végeredménye /1.0 99

100 A KOLLEKTÍV V TÁRGYALT RGYALÁSOK ALAPELVEI 1. A megegyezési szándék elvárása 2. A jog és felelősség vállalása 3. Kölcsönös szerződéses kötelezettség vállalása 4. Békekötelezettség 5. Jóléti elv 6. Azonos megítélés elve (a differenciálás tilalma) /

101 A KOLLEKTÍV V TÁRGYALT RGYALÁS S FOLYAMATA Környezeti szituáció A tárgyaló felek Tárgyalási szituáció A tárgyalás előkészítése A tárgyalás folyamata A tárgyalás eredménye Az eredmény elfogadtatása Az eredmény értékelése A megvalósulás követése /

102 A TÁRGYALT RGYALÁS S FOLYAMATA 1. A tárgyalás előkészítése 2. A tárgyalás lefolytatása Ténylegesen mi lehet a megállapodás lehetséges sávja. 3. A tárgyalás befejezése /

103 TÁRGYALÁSI TAKTIKÁK DISZTRIBUTÍV TAKTIKA A pozíciószerzésre, nyomásgyakorlásra irányuló taktika INTEGRATÍV TAKTIKA A másik fél megnyerésére irányuló taktika ATTITUDIONAL TAKTIKA A beállítódásra, a tárgyalási légkörre irányuló taktika INTRAORGANIZATIONAL TAKTIKA Saját szervezeten belüli taktikák /

104 A participáci ció A participációs szerepek és funkciók alapján három alaptípust különböztetünk meg: tradicionális progresszív felfogás kiegyenlítő szerep /

105 A MUNKAÜGYI KONFLIKTUSOK KEZELÉSE Egyéni munkaügyi vita Kollektív munkaügyi vita Jogvita Érdekvita /