MENEDZSMENT ALAPJAI Összefoglalás III.

HTML
DOWNLOAD

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "MENEDZSMENT ALAPJAI Összefoglalás III."

Csilla Juhász
8 évvel ezelőtt
Látták:

1 MENEDZSMENT ALAPJAI Összefoglalás III. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2015 ősz 1

2 3 zárthelyi dolgozat pont Számonkérések szept. 29., okt. 27., nov. 23. Kiadott esszékérdések Összefoglalás Pótlás-javítás: dec. 7. Előzetes jelentkezés ben! Megfelelés: összesen min. 40 pont (extra pontok nélkül)

3 3. ZH tudnivalók Előzetes beosztás: 3 turnus 14:15-14:40, 14:45-15:10 és 15:15-15:40 Legalább 10 perccel korábban megérkezni! Ültetés, csomagok elhelyezése Fényképes igazolvány, íróeszközök 25 perc Név felírása (Neptun-rendszer, NYOMTATOTT NAGY betűkkel) Kérdések (elolvasni!) Feleletválasztós Igaz-hamis (100%) Definíció Esszé 1 db

4 Esszékérdések 1 db 10 pont Vezetés EEM Csoportmunka Konfliktus 4

5 Tulajdonságelméletek Stogdill (1948) intelligencia óvatosság éleslátás felelősség kezdeményezőkészség állhatatosság önbizalom társas hajlam Stogdill (1974) célelérés állhatatosság éleslátás kezdeményezőkészség önbizalom felelősségvállalás együttműködés tolerancia befolyásolás társas hajlam Kirkpatrick és Locke (1991) hajtóerő motiváció integritás bizalom kognitív képesség szaktudás 1. Sikeres vezetők tulajdonságai a középpontban (felsorolások) Zaccaro, Kemp és Bader (2004) kognitív képességek extraverzió lelkiismeretesség érzelmi stabilitás nyitottság kellemes jellem motiváció társas intelligencia önvizsgálat érzelmi intelligencia

6 Modellek besorolása! Megközelítések Tulajdonságelméleti megközelítés 1. Sikeres vezetők tulajdonságai a középpontban Magatartáselméleti megközelítés 2. Sikeres vezetők viselkedése a középpontban Kontingenciaelméleti megközelítés 2. Szituációs tényezőkhöz alkalmazkodás a középpontban

7 Lewin-Lipitt-White skála Tannenbaum-Schmidt modellje 3. Lényegük, besorolás, hasonlóságok, különbségek

8 Ohio State University modellje 4. Lényege, besorolása, kapcsolat a Blake-Mouton modellel

9 Blake-Mouton-féle Vezetői Rács 5. Lényege, besorolása, továbbfejlesztése röviden Domináns Tartalék

10 Fiedler modellje 6. Lényege, besorolása

11 Hersey-Blanchard modellje 7. Lényege, besorolása

12 Vroom-Yetton-Jago vezetési modell 8. Lényege, besorolása (kérdések, ábra) Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során; Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során; Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz; Csoportos.; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

13 Tőkeszerkezet 9. Humán tőke felértékelődése, int. tőke összetevők részletesen Intellektuális tőke = szellemi tevékenységek + tudás, képesség

14 EEM: Az EEM fogalma a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Személyügyi menedzsment: támogatást nyújt a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez, hatékonyság és humánum szem előtt tartása fogalom, hasonlóságok, különbségek

Az emberi erőforrás tulajdonságai Általános jellemzők Adott kapacitás és teljesítménykínálat Megszerzése a piacon történik (munkaerőpiac) Árát a keresleti és kínálati viszonyok határozzák meg

15 Az emberi erőforrás tulajdonságai Általános jellemzők Adott kapacitás és teljesítménykínálat Megszerzése a piacon történik (munkaerőpiac) Árát a keresleti és kínálati viszonyok határozzák meg Speciális jellemzők Tartós erőforrás Nem raktározható Innovatív Nem tulajdona a cégnek 11. EE általános & speciális jellemzői Döntéseket hoz (mobilitás, teljesítmény) Értéke a begyakorlottság és a jártasság révén nő

Az EEM modellje Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Az emberierőforrás-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok tevékenységei alapfeladata eredményei Az emberi erőforrások tervezése

16 Az EEM modellje Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Az emberierőforrás-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok tevékenységei alapfeladata eredményei Az emberi erőforrások tervezése Munkavállaló Munkaerő-állomány 12. Modell felvázolása Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés - képességek - motivációk Munkakörök Teljesítmény Megtartás Bérezés, jutalmazás - követelmények - ellenszolgáltatások Jelenlét Fegyelem, kiválás, leépítés Elégedettség Munkakapcsolatok Egyéb Jellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Stratégia Helyi munkavállalói szervezetek

17 13. Alapfeladat, célok, eredmények (2-2 mondat) Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.

18 14. Tevékenységek lényege (1-2 mondatban) Az EEM tevékenységei Az emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés és -értékelés Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kiválás, leépítés Munkakapcsolatok

A belső & külső környezet befolyásoló elemei A szervezet belső folyamatai A szervezeten belüli szabályozás A szervezeti stratégia Érdekképviseletek, szakszervezetek

19 A belső & külső környezet befolyásoló elemei A szervezet belső folyamatai A szervezeten belüli szabályozás A szervezeti stratégia Érdekképviseletek, szakszervezetek A makrogazdaság általános folyamatai A munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok Jogi szabályozás 15. Környezeti elemek lényege röviden Munkavállalói szervezetek

Csoporthoz tartozás előnyei, kohézió alapja + befolyásoló tényezői A beállítódások

20 Előnyök Az interakciók lehetősége Biztonság, védelem Fejlődési lehetőség Pozitív pszichés állapot Növekvő egyéni hatékonyság 16. Csoporthoz tartozás előnyei, kohézió alapja + befolyásoló tényezői A beállítódások és célok azonossága Külső fenyegetések Csoportméret Ösztönzők típusa Személyes preferenciákra építő feladatkiadás Elkülönítés

17. Csoportnorma, források, alkalmazkodás formái Csoportnormák Normák = a működésre vonatkozó szabályok, informális követelmények (írott, íratlan) A normák forrásai: Direkt megfogalmazásból Nevezetes

cselekedeteiben. Az ilyen viselkedés csak addig áll fenn, amíg a jutalom esélye vagy a büntetés veszélye fennáll. Az állapot labilis.

21 17. Csoportnorma, források, alkalmazkodás formái Csoportnormák Normák = a működésre vonatkozó szabályok, informális követelmények (írott, íratlan) A normák forrásai: Direkt megfogalmazásból Nevezetes eseményekből Csoporton belüli kapcsolatokból viselkedésváltozásból Behódolás Az olyan személy viselkedését jellemzi, akit mindig a jutalom elnyerése, vagy a büntetés elkerülése motivál a cselekedeteiben. Az ilyen viselkedés csak addig áll fenn, amíg a jutalom esélye vagy a büntetés veszélye fennáll. Az állapot labilis. Azonosulás Az egyén viselkedésében utánozni kívánja a befolyásolót, sokszor érzelmi tényezők befolyásolják. Ez sem belső szükségből származó viselkedés, hanem abból ered, hogy az egyén szeretne pozitív kapcsolatot kialakítani. Internalizáció Az átvett vélemény, érték beépül az egyén értékrendszerébe és egyben függetlenedik a forrásától. A társas befolyásolásra való reagálás legmélyebben gyökereződő módja.

22 Eredmények Termelékenység Megelégedettség Biztonság Vonzerő- és megtartóképesség növekedése Tanulás és növekedés JÓ TEAMMUNKA Nyitottság Egészséges verseny 18. Eredmények, jó & rossz teammunka jellemzői ROSSZ TEAMMUNKA Frusztráció Panaszkodás Jó személyi kapcsolatok Társas viselkedés Nyitott vezetői stílus Retorzió Csüggedtség Zárkózottság

23 Feladatmegoldás csoportban? Feladat jellege? Összegző/additív feladatok Összekötő/konjunktív feladatok Szétválasztó/diszjunktív feladatok 19. Csoportfeladatok Steiner-féle osztályozása, jellemzése

24 Feladatok (szerepek) megosztása 20. Csoportfeladatok megosztása, annak eredményei

25 Csoportszerepek: Belbin-teszt Elnök / koordinátor Vállalatépítő / implementáló Serkentő Ötletgazda Figyelő - helyzetértékelő Erőforrás-feltáró Megvalósító - finiselő Csapatjátékos / teammunkás +Specialista Elsődleges szerepek Másodlagos szerepek 21. Belbin-szerepek felsorolása (9 db) + 4 db jellemzése

26 22. Szerep + szerepkonfliktusok, státusz + befolyásolói

27 Csoportok fejlődése Forming Storming Norming Performing 23. Fázisok rövid jellemzése Adjourning Új feladat

28 A konfliktusok megítélése 24. Konfliktusok megközelítései, optimális szintje

29 25. Konfliktusok fajtái, forrásai

kooperáció Kommunikáció szerepe Csoportközi vagy szervezeti konfliktusok Személyközi konfliktus Célkonfliktus

30 A konfliktus szintjei Intraperszonális konfliktusok Kedvező/kedvezőtlen alternatívák Interperszonális konfliktusok Versengés vs. kooperáció Kommunikáció szerepe Csoportközi vagy szervezeti konfliktusok Személyközi konfliktus Célkonfliktus Erőforrás-konfliktus Szervezetek közötti konfliktusok Társadalmi konfliktusok Szabályok, folyamatok kialakítása Felsőbb fórumok igénybevétele Határok oldását szolgáló pozíciók Teammunka 26. Konfliktusok szintjei, csoportközi konfliktusok kezelése

31 Interperszonális konfliktuskezelési stílusok Kedvező/kedvezőtlen alternatívák 27. Személyközi konfliktusok kezelése, Thomas-modell Thomas-féle modell

32 Fogalmak Tipikus hibák

33 Fontos időpontok Nov. 17. TDK Nov ZH Nov. 24.: speciális előadás Nov. 30.: vendégelőadó!!! Dec. 1.: Egyetemi Napok verseny Dec :00-ig: jelentkezés a pótzhra Dec. 7.: Pótló/javító ZH Dec. 8.: vendégelőadó!!!

34 Ellenőrző kérdések az adott napi előadáshoz Neptun-kód! (gmail) Határidő: előadás napján 21:00-ig

35 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! daruka@mvt.bme.hu 35

Hasonló dokumentumok

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.04. 1 A nap kérdései Mi a vezetés? Milyen a sikeres vezető?