Emberi erőforrás menedzsment

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM IPARI MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN TANSZÉK Dr. Gyökér Irén Emberi erőforrás menedzsment Műszaki menedzser hallgatók részére 2003

2 Előszó Előszó A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A humán tőke felértékelődése Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Az emberi erőforrás speciális jellege A terület történeti fejlődése Az EEM modellje A munkakör és a munkavállaló EEM tevékenységek A belső környezet befolyásoló tényezői A külső befolyásoló tényezők Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében Általános tendenciák A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakörelemzés A munkakörelemzés fogalma, célja A felhasználás területei Az munkakörelemzés résztvevői A szükséges információk köre és forrásai Az információk gyűjtésének és elemzésének módszerei A munkakörelemzés eszközei A munkaköri leírás tartalma A munkaköri specifikáció A munkakörelemzés problémái A munkakörtervezés, áttervezés Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Munkakör gazdagítás Munkakörértékelés A munkakörértékelés lépései A munkakörértékelés módszerei A munkakörértékelés eredményének felhasználása A humán stratégia, politika és tervezés Stratégia és politika az EEM területén Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás tervezés Munkaerő-tervezés A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek A minőségi létszámszükséglet meghatározása Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás Bevezetés Érzékelés, észlelés A személyiség fogalma és meghatározottsága A kreativitás A munkaerő toborzása és kiválasztása...3 2

3 Előszó 5.1 Toborzás A hiány kezelése A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok Álláshirdetés Kiválasztás A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban Kiválasztási kritériumok Kiválasztási módszerei és eszközei Tesztek Interjú Döntés a kiválasztási folyamat után A munkaerőfejlesztés, képzés A fejlesztés szükségszerűsége A képzés célja, jelentősége A képzés elhanyagolásának okai A képzési szükségletek meghatározása A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A fejlesztés eredményének értékelése Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei A képzési program A menedzsment fejlesztése A menedzsment fejlesztés célja A menedzsment fejlesztés elemei Karriertervezés Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben Az egyéni karrier fázisai Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés célja Az értékelők és az értékeltek Az értékelés tárgya és eszközei Személyiségjegyek értékelésének problémája Magatartásalapú értékelési rendszerek A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés Az értékelő interjú A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment A teljesítményértékelés kontingenciaelméleti vizsgálata Az értékelő rendszer sikeressége Bérezés és ösztönzés a szervezetekben A bérezés stratégiai aspektusai Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén A javadalmazás összetevői, formái Bérezési rendszerek Az időbér A teljesítménybérezés Minősítő fizetési rendszerek A bónuszok A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos karbantartása, fejlesztése...3 3

4 Előszó 9. Konfliktusok a szervezetben Konfliktus A konfliktus megítélése Konfliktusforrások A konfliktus szintjei Konfliktus csökkentésének stratégiái A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatokban érintett faktorok A munkavállalói érdekképviseletek A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A szakszervezetek tagolódása Munkáltatói érdekképviseletek Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások alapelvei A kollektív szerződés hatóköre A kollektív tárgyalások folyamata Participáció A munkaharc A munkavállalók harci eszközei A munkaadók harci eszközei...3 4

5 Előszó Előszó Az elmúlt időszak társadalmi gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Az elmúlt korszakban a munkaszervezetek nemcsak a gazdasági tevékenység helyét képezték, hanem a legtöbb ember számára az emberi kapcsolatok legfontosabb színtere volt, amelyben megtalálhatták személyes biztonságukat, fejlődési lehetőségüket és egyéb szükségleteik kielégítésének eszközeit is. Ennek a korszaknak vége. A munkaszervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a szervezetek bizonyultak sikeresnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és rugalmasan reagálni, és esetenként aktívan befolyásolni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a szervezetek méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttműködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres életpályák pedig állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológia fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatta, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerőstruktúra fejlettsége, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk is. T.J.Peters és R.H.Waterman közismert könyvükben 1 azt írják: Vizsgálataink során magunk is hitetlenkedve szemléltük a csúcsteljesítményű vállalatoknál alkalmazott nagyszámú, az emberi tényezőre alapozott programot, amelyeket ráadásul gyakran módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek megtölteni. Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nemcsak "szövegelnek", ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó, nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek." Ezeket a vizsgálatokat közel két évtizede folytatták le! A hazai gyakorlatban ettől még ma is messze vagyunk, annak ellenére, hogy a Magyarországon működő vállalatok (ezen belül különösen a multinacionális cégek) gyakorlatában egyre többször találkozhatunk pozitív példákkal. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is 1 Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában. KJK, 1986, p

6 Előszó (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz, kihívásokhoz való alkalmazkodásra. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó. Nem minden fogalom és elnevezés használata vált egyértelművé az emberi erőforrások menedzsmentje területén, sem itthon, sem külföldön. A problémák tárgyalásának közelítésében sincs egységes gyakorlat. Sok esetben az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Felfogásunk szerint a humán erőforrás menedzsment passzív (reaktív) eszköz helyett, a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására. 6

7 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az ember szerepe a gazdaságban. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása. A világ vezetői cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van. Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének. A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme. Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői a: Kapcsolati tőke Szervezeti tőke és a Humán tőke. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, A vevők, ügyfelek loyalitása, Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel, stb., Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. (Ennek egy része a vállalat eszközei között szerepel, mint nem tárgyiasult jószág) A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: - A szervezet immateriális javai, pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, sajátfejlesztésű eszközeinek értéke, az értékes, bevezetett márkanév, stb. 7

8 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben - Infrastrukturális eszközök, pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai. A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke. A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad. A humán tőke legfontosabb elemei: Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke felértékelődik, minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti. 1.2 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberi erőforrás közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érzelmei alapján cselekszik. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb színvonalú teljesítmény. 8

9 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben További megkülönböztető jellemzője az emberi erőforrás menedzsmentnek az is, hogy stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel szemben. Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a különböző munkakapcsolatok működtetésével. 1.3 Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek: pénzügyi erőforrások (M1=money) emberi erőforrások (M2=man) technológiai erőforrások (M3=manufacturing) Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Speciális tulajdonságai a következők: nem fogy el a felhasználás során, minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszútávon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképessége fokozható; az emberi erőforrás a legtartósabb eszközök egyike, nem raktározható, az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni. innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás az átalakítási folyamatban, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. 9

10 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben döntéseket hoz, bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét (számvitelileg), de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. 1.4 A terület történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli annak korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben A társadalmi reformerek Mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A szabad versenyes kapitalizmus első szakaszánban szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (pl. Lord Shaftesbury Angliában) erősen bírálta a munkaadókat és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására. Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi vezetői funkció. Manapság is találkozunk a társadalmi élet hasonló jelenségeivel, szerencsére ma vannak olyan személyiségek (pl. újságírók, szociológusok), akik a vállalati szférán kívül dolgozva, ráirányítják a figyelmet az emberekkel való bánásmód negatív jelenségeire A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában, még akkor is, ha számosan az olcsó szociális gondoskodással helyettesítették a tisztességes bért, vagy ennek ígéretével tartották távol a dolgozókat a szakszervezetektől. 10

11 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszára a növekedés és a specializáció elmélyülése volt a meghatározó jellemző. A növekvő szervezetekben növekvő számú ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. Ennek fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása, a fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált adminisztratív tevékenységek ellátása. A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. Először a funkció történetében tudományos alapokra támaszkodva igyekeztek a tevékenységet szervezni. Így nagy hatással volt a személyügyi tevékenységek céljának, tevékenységeinek s módszereinek alakulására a menedzsment tudomány fejlődése, ezen belül elsősorban a taylori és fayoli elvek, illetve az ezzel részben konfliktusban álló emberi viszonyok tana. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. Fayol a menedzsment tevékenységét vizsgálta, és e folyamat hatékonyságát biztosító elveket fogalmazta meg. A személyügyi menedzsment szempontjából tehát a menedzsmentre is kiterjedtek a már leírt feladatok, hasonló elvek alapján. Az emberi kapcsolatok irányzat figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Legfőbb képviselője Elton Mayo volt, az irányzat központi gondolata pedig az, hogy pszichológiai és szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz. Ezen hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és technológiákat fejlesztett ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a nemzetközi verseny és ez szükségessé tette a termelékenység fokozását, a restriktív és a protekcionista gyakorlat felszámolását. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust. 11

12 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsmenttevékenységek biztosítása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzeti fejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalatok számos feladatot szerződéses kapcsolatok révén, más, hálózati kapcsolatban álló alkalmazotti csoportok segítségével végeznek A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a humán erőforrás menedzsment irányzat kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya, amely arra törekszik, hogy minél inkább kvalifikálhatóvá tegye a döntéseket, vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Egy speciális megjelenési formája ennek az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges céljául az igényelt és a megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések, számítások elvégzését tette lehetővé, amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. Részben hasonló fejlődési vonal figyelhető meg az Amerikai Egyesült Államokban. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. 12

13 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Hazánkban a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan alig-alig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása, a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony személyügyi módszerek alkalmazására, de a személyügyi szakemberek még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat. 13

14 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben 1.5 Az EEM modellje Az alábbi modell 2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak. A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok munkaerőpiac jogrend és szabályozás munkavállalói szervezetek Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei alapfeladata eredményei Emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés, értékelés munkavállalók munkaerő-állomány Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok - képességek - motivációk munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások teljesítmény megtartás jelenlét elégedettség egyéb A belső környezet hatásai jellemző folyamatok szervezeten belüli szabályozás stratégia alkalmazottak kapcsolatai 1. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán szerepelnek. Stratégiai szempontból a tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Amennyiben ezt sikerül elérni a hatékony foglalkoztatás számos 2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition),

15 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben eredményét tapasztalhatjuk, így pl. kiemelkedő teljesítményt, jelenlétet, stb. A legfontosabb külső befolyásoló tényezők, amelyek jelentős hatást gyakorolnak a szervezeten belüli emberi erőforrás menedzsmentre, az ábra felső részében szerepelnek. A modell alsó részében a szervezet egyéb területeinek befolyásoló hatásait jelenítettük meg. Tekintsük át ezeket részletesebben: Eredmények: Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem az, hogy a szervezet képes a számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzésére, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériumává. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenlétük biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek, környezeti károsító tényezők és a stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. Fenti eredményfaktorok azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM rendszer, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre (ld. motivációs elméletek). A teljesítmény fokozását szolgáló programok esetenként nem befolyásolják a munkával való elégedettséget. Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre A munkakör és a munkavállaló Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember- több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó motivációt mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredmények szempontjából e két tényező kombinációja meghatározó. Általánosan elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. 15

16 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Ezek a tulajdonságok a munkakörre vonatkoztatva értelmezendők. Minden munka meghatározott követelményeket támaszt, ezek között vannak általánosak, pl. szakirányú felsőfokú végzettség, és vannak speciálisak, pl. az angol nyelvű szakirodalom megértése vagy egy adott szoftver csomag használatában való jártasság. A követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak, pl. fizetés, juttatások, adott alkalmazotti körhöz való tartozás, a felelősségvállalás és az önmegvalósítás lehetősége, esetleg karrier. Minden ösztönző hatással lehet az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére is. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához. Az összhang megteremtése után annak fenntartása is célirányos tevékenységeket igényel, hiszen mindkét oldal, azaz a munkavállalók tulajdonságai és a munkafeladatok jellemzői is dinamikusan változnak (pl. tréning, tanulás révén változnak a készségek, a munkafeladatok, az eszközök, a technológia változása miatt átalakulnak a követelmények). Így állandóan megújuló tevékenységeket igényel az EEM területén EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Tipikus tevékenységek: Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első az üzleti stratégia alapján az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése, a második, megfelelő környezeti előrejelzések alapján a szükséges tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek biztosítása. A munkakör betöltésére kereshetünk a szervezeten belül, vagy a szervezeten kívül megfelelő embert. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös ez az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk 16

17 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés A szervezeti teljesítmény biztosítása az egyének szerepének, értékelésének, fejlesztésének, bérezésének alapja az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek alapja lehet a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Azonos munkakörök járhatnak különböző javadalmazással, pl. a szolgálati idő vagy a teljesítmény befolyásoló hatása következtében. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája is van, pl. pótlólagos szabadság, biztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom stb. Mindez pontos nyilvántartást igényel. Munkaügyi kapcsolatok Az alkalmazottak jelentős része tagja valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnek. Ezek a szervezetek képviselik a munkavállalókat a menedzsmenttel folytatott társaságokban vitás kérdésekről és az alkalmazás feltételeit érintő kérdésekben, pl. a kollektív szerződések megkötése során A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai, az, hogy a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik meghatározza, hogy mennyiben változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt biztosító tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik-e az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van-e szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus. A szervezeten belüli szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. 17

18 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A szervezeti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek terve. Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is A külső befolyásoló tényezők A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik, pl. csökkentik a munkaidőt, vagy nem fizetik ki az ígért fizetésemelést, stb. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen elemek részletes kifejtésével foglalkozunk. 1.6 Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak és lehetőségeinek vizsgálata során célszerű megvizsgálni azt a piaci környezetet, amelyben működik, amely az egyes gazdasági szereplők mozgásterét befolyásolja, akár direkt módon (pl. munkaerő hozzáférhetősége adott régiókban), vagy indirekt módon (pl. a munkaerőkínálat ágazatok közötti mobilitása, mint a humán stratégiát alakító tényező). 18

19 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Az alábbi kis összeállítás a Munkaerőpiaci tükör 2000 (Szerk.:Fazekas Károly), és munkaerőpiaci felmérés 2001 alapján készült, bemutatva a magyar munkaerőpiac fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását, vagy nemzetközi (elsősorban európai országok) adataihoz való viszonyát Általános tendenciák A fejlett országokban mindenekelőtt az USA-ban és Európában a 90-es évtized második felének bíztató gazdasági növekedését követően 2000 végére érzékelhetően lelassult néhány meghatározó ágazat, elsősorban az információ-technológia addig dinamikus fejlődése. A megtorpanás kedvezőtlenül hatott a munkaerőpiacra is. Az európai unió tagállamaiban a gazdaság eredményei azonban még elégségesek voltak az addig kedvező munkaerőpiaci folyamatok fennmaradásához: a foglalkoztatás az előző évhez képest az unió átlagában 62,3%-ról 63,3%-ra nőtt, a munkanélküliségi ráta 9,1%- ról 2001-re 7,4%-re csökkent. Magyarországot bár gazdasága egyre erősebben kötődik a világgazdasághoz 2000-ben még kevésbé érintették a lassuló növekedés hatásai. A gazdaság dinamikusan fejlődött. A nemzeti jövedelem 5,2%-kal nőtt. A bruttó átlagkeresetek 13,5%-kal nőttek az előző évhez képest, s a keresők nagy többségét jelentő, az 5 fős és nagyobb szervezetekben alkalmazásban állók havi átlagkeresete Ft volt 2000-ben; ezen belül a fizikai dolgozóké , a szellemieké Ft. A csaknem 10%-os (9,8) infláció következtében azonban az előző 3 év nagyobb ütemű növekedésétől eltérően a reálkeresetek csupán 1,5%-kal nőttek. A gazdaság eredményes működése ellenére a munkaerőpiac fő siker mutatója, a foglalkoztatottság csak szerény mértékben javult 2000 és 2001-ben. A munkanélküliség ugyan csökkent, de változatlanul igen magas a gazdaságilag inaktívak, a nem foglalkoztatottak, de munkát sem keresők, illetve magukat munkanélküliként sem regisztráltatók aránya. Európai összehasonlításban Magyarország munkaerőpiacának állapota a foglalkoztatottak létszámának mintegy 37 ezer(2000), 10 ezer (2001) fős növekedésével, s a regisztrált munkanélküliek mintegy 30 ezer fős csökkenésével együtt az Európai Unió sorrendben az utolsó, kevésbé fejlett országaihoz hasonlít A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban Ma már a világ fejlettebb országaiban a legfontosabb politikai, társadalmi és gazdasági célok közé tartozik, hogy a lehetőségből a potenciális munkaerőforrásból minél több hasznosuljon; minél jobban értékesüljön az egyének munkaereje, képessége január 1-jén Magyarország 10 milliós népességéből 6,2 millió minősült munkavállalási korúnak, mintegy 90 ezerrel többen, mint egy évvel korábban. A munkavállalási korúak létszáma az év során 60 ezer fővel a január 1-jei 6207,5 ezer főhöz képest 6267 ezer főre növekedett. A növekedésben a demográfiai tényezőkön túl közrejátszott a nyugdíjkorhatár 1997 óta tartó, folyamatos növekedése: 2001-ben az 58 éves nők és a 62 éves férfiak korosztálya maradt munkavállalási korú. (Mint köztudott, a hazai munkavállalási kor 2001-ben a férfiak esetében 15-62, a nők esetében év a folyamatos növekedés ellenére még mindig alacsonynak számít Európában, ahol ma már általában 64 év a felső korhatár, mind a férfiak mind a nők számára. A nemzetközi 19

20 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben összehasonlításokhoz a nemzeti szabályoktól függetlenül a éves kort veszik alapul.) 1 Az EU-ban a foglalkoztatottság átlagos szintje (1. Táblázat) 63,3% volt 2000-ben. Magyarországon a KSH munkaerő-felmérésének adatai szerint a évesek 56,4%- a, 3,859 millió (ebből 2,127férfi és 1,732 nő) volt kereső 2001-ben. A hazai munkavállalási korúakkal számolva természetesen valamivel jobb az arány: 60,5%; de még így sem érte el az EU átlagát. A MEF (munkaerő felmérés) adatai alapján számított 2001-es 5,6%-os munkanélküliségi ráta (férfiak 6%, nők 5,1) alacsonyabb az EU tagországok átlagos 7,2%-os rátájánál. (Bár az EU 15 tagországa közül amelyek mindegyikében ugyancsak csökkent a munkanélküliség nyolcban a ráta nem érte el a 6%-ot, háromban azonban 10% feletti maradt.) A munkanélküliek jelentős hányada (44%-a) 2000-ben már egy évnél régebben keresett munkát, 2001-ben a munkakeresés átlagos időtartama 15,9 hónap volt, a tartósan munkanélküliek aránya 46,2%, 105 ezer fő volt. A dolgozók, és a dolgozni kívánók (azaz a gazdaságilag aktívak) a hazai munkavállalási korúak 64,6%-át tették ki, a éveseknek pedig 60,2%át. Ez önmagában is jelzi, hogy Magyarországon sajnálatosan alacsony a felnőtt népesség gazdasági aktivitása, s az utóbbi néhány év javulása ellenére sem sikerült a foglalkoztatást érdemlegesen növelni. Következésképpen továbbra is nagyarányú a nem foglalkoztatott és aktívan munkát sem kereső, azaz a gazdaságilag nem aktív népesség. A hazai munkavállalási korúak több mint egy harmada (35%-a) 2000-ben sem volt jelen a munkaerőpiacon. Elsősorban a nők váltak inaktívakká: a éves nők több mint 40%-a, minden 2-3-ik nő önként vagy kényszerből lemondott arról, hogy dolgozzon, vagy, hogy munkát keressen. A népesség gazdasági aktivitása mint az egész évtized során jelentősen különböző maradt az ország tervezési-statisztikai régióiban. Valójában mint a változásokat nyomon követő kutatások jelzik az évtized elején még jelentős különbségek fokozatosan csökkentek a fejlett, a közepesen fejlett és az elmaradott régiók között. 2 A fejlett régiók csoportját Közép-Magyarország, Közép-Dunántúl és Nyugat-Dunántúl alkotja. E régiókban az átlagosnál magasabb a foglalkoztatás; a munkavállalási korú népességből a keresőké eléri a kétharmadot, a munkanélküliségi ráta pedig 5% alá csökkent. A közepesen fejlett régiók csoportjában (Dél-Dunántúl, Dél-Alföld) a foglalkoztatási arány meghaladja a 60%-ot; a munkanélküliségi ráta nem éri el a 8%-ot. Az elmaradott régiók csoportjában (Észak-Magyarország, Észak-Alföld) a foglalkoztatottak aránya nem éri el a 60%-ot, a munkanélküliségi ráta pedig Észak- Magyarországon még 2000-ben is meghaladta a 10%-ot ben két régióban volt jelentősebb változás, a Dél-Alföldön csökkent a foglalkoztatás, Nyugat-Dunántúlon pedig nőtt. Az egyéneknek, a társadalomnak és a gazdaságnak egyaránt alapvető érdeke, hogy az ország lehető legtöbb polgárának legyen munkahelye, kereső foglalkozása, a megélhetését szolgáló jövedelme. Ez a törekvés egybeesik az Európai Unió valamennyi tagállamának közös céljával: 2010-re a foglalkoztatottság 70 %-os szintre növelésével. A 1 Az ILO ajánlása egyébként a 74 éves kort jelölte meg felső korhatárként, minthogy a világ számos országában a növekvő élettartam eredményeként a népesség jelentős hányada kíván dolgozni a nyugdíjkorhatár elérését követően is. A nemzetközi összehasonlítások céljaira minden országban azonos elvek és módszerek szerint készülő felmérésekben (Labour Force Survey=LFS) ezért a éves népességet tekintik potenciális munkaerőforrásnak. Így készül Magyarországon a KSH-nak az LFS-hez minden vonatkozásban csatlakozó munkaerő-felmérése (MEF) is. E nagyobb halmazból emelik ki a évesekre vonatkozó adatokat. Magyarországon 2000-ben csaknem 7,7 milliós (7785,9 ezer) létszámú volt a éves népesség; de a 64 éven felüliek közül csupán 23,4 ezer fő volt foglalkoztatott. 2 Lásd erről Fazekas Károly: Regionális különbségek a munkaerőoiacon, in.: A munkaerőpiac keresletét- és kínálatát alakító folyamatok Foglalkoztatási Hivatal. 20

21 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben cél elérése a tagállamok többségétől jelentős erőfeszítést kíván, a társadalmi partnerekkel közösen kimunkált munkajogi, adózási, járulékfizetési, oktatási stb. intézkedéseket, amelyekkel elősegíthetik a dolgozni kívánók foglalkoztatását. Minderre fokozottan van szükség nálunk is. 1. Táblázat A népesség munkaerőpiaci helyzetének főbb mutatói és az EU átlagai, 2000 Foglalkoztatási arány Munkanélküliségi ráta 8,2 Aktivitási arány 69,0 Inaktívak aránya 31,0 EU átlag 3 Magyarország: - nemzeti szabályozás szerint 4 - ILO ajánlás szerint 5 63,3 60,5 9,3 64,6 35,4 56,4 6,4 60,2 39, Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben A foglalkoztatottság mértéke A fejezetben szereplő számok teljes részletességgel 2000-re elemzéseket mutatnak, de a 2001-es adatok vizsgálata azt mutatja, hogy nincs jelentős eltérés a korábbi időszakhoz képest. A foglalkoztatottak száma 2001-ben jelentéktelen mértékben, 10 ezer növekedett, és ugyancsak 10 ezer fős növekedés látszik 2002-ben. A gazdaság munkahelyteremtő képességének elősegítése érdekében a kormányzat ugyancsak a munkáltatók és a munkavállalók befizetéseiből képződő Munkaerőpiaci Alap felhasználásával 2000-ben is számos cég munkahelyteremtéséhez nyújtott támogatást; ezek remélt hozama majd csak később jelentkezik ben mintegy 3000 új munkahely lépett be a korábbi pályázatokkal elnyert támogatások eredményeként. Az 1998 óta, három év alatt elért, összesen 200 ezer fős növekedés elsősorban a nőknek kedvezett: az új, többletmunkahelyek csaknem kétharmada a nőknek jutott (férfi: 78,9 ezer, nő: 123,9 ezer). Az összes foglalkoztatott között azonban a férfiak vannak többen: 55:45% a férfi-női arány. Ezen túl a éves 3,3 millió férfi csaknem kétharmada (63,3%), a 3,5 millió nőnek azonban csupán a fele (49,7%) volt foglalkoztatott; ami a nők alacsonyabb munkavállalási korának is következménye (a hazai munkavállalási kor szerint a férfiak 65,3, a nők 55,4%-a dolgozott). A szűkebben vagy tágabban meghúzott korhatártól lényegében függetlenül, a munkaerőpiac csakúgy, mint a legtöbb európai országban jellemzően az ún. legjobb munkavállalási korúakra, azaz a évesekre tartott igényt. A évesek 69,7, a évesek 75,4, a évesek 72,7%-a volt foglalkoztatott, ezen belül a éves férfiak több mint 80%-a, a évesek 75%-a. Azaz: e korosztályokhoz tartozó férfiak körében tulajdonképpen teljesnek tekinthető a foglalkoztatottság. Viszont: 55 éves kor felett mind a férfiak, mind a nők szinte eltűnnek a foglalkoztatottak közül: az éves 3 A éves népességből; számítás az Employment in Europe 2001 adataiból 4 Foglalkoztatottak: éves férfiak és éves nők; Munkanélküliek: 390,5 ezer fő, a Foglalkoztatási Hivatal adata alapján számított ráta. 5 A éves népességre, éves átlag. 21

22 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben férfiak mindössze egyharmadának, a nők alig több mint 10%-ának volt kereső foglalkozása. A fiatalabbak foglalkoztatási esélyei korábban is gyengébbek voltak, ez 2000 és 2001-ben kissé romlottak is, annak ellenére, hogy a évesek száma is valamelyest csökkent. A évesek kevesebb, mint egytizede dolgozott (mert a korosztályhoz tartozók 80%-a még tanult); a éveseknek (akik közül már jóval kevesebben tanulnak) alig több mint a fele volt kereső. A foglalkoztatásnak tehát mind a fiatalabbak, mind az idősebbek korosztályaiban jelentősek a tartalékai. A képzettség szerepére utaló adatok tanúsítják azt, a ma már közhelyszerű megállapítást, hogy elsősorban a képzetteket foglalkoztatják. Ezt igazolja foglalkoztatottak körében a szellemi munkát végzők, és különösen a magasan képzettek számának és arányának folyamatos növekedése, valamint a szakképzettséget nem igénylő egyszerű foglalkozások visszaszorulása. Ez egyébként hosszabb távú trend, amely 2000-ben is folytatódott. A másik bizonyítékot a foglalkoztatottak és a munkanélküliek iskolázottságának összevetése szolgáltatja. Míg a foglalkoztatottak körében a 20%-ot sem éri a legfeljebb 8 általánost végzettek aránya, addig ez 30 % feletti a munkanélküliek körében; a szakmával rendelkezők nagyjából azonos arányban találhatók a foglalkoztatottak és a munkanélküliek között. A különbséget leginkább a magasan képzettek aránya mutatja: a foglalkoztatottak csaknem 20%-a diplomás, a munkanélküliek között 4% az arányuk. A szektorok, ágazatok 2000-ben folytatódott a három gazdasági szektor foglalkoztatási szerepének módosulása. 2. Táblázat A foglalkoztatottak száma és aránya nemzetgazdasági ágak szerint, Változás Nemzetgazdasági ág ezer fő % ezer fő % (ezer fő) A-B Mezőgazdaság Ipar-építőipar Ebből: C bányászat D feldolgozóipar E villamosenergia, gáz-, hő- és vízellátás F építőipar Szolgáltatások Ebből: G kereskedelem, javítás H szálláshely, szolgáltatás, vendéglátás I szállítás, raktározás, posta, távközlés J pénzügyi tevékenység K ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatás L közigazgatás, védelem M oktatás N egészségügy, szociális ellátás O Q egyéb közösségi és személyi szolgáltatás Együtt 270,4 1296,1 24,4 928,9 89,8 253,0 2245,0 517,5 133,2 308,3 80,9 183,9 301,9 306,9 239,2 173,2 3811,5 7,1 34,0 0,6 24,4 2,4 6,6 58,9 13,6 3,5 8,1 2,1 4,8 7,9 8,1 6,3 4,5 100,0 251,7 1298,4 19,2 931,3 80,1 267,8 2299,0 540,9 133,3 311,8 83,7 204,6 299,0 317,8 241,7 166,2 3849, ,8 0,5 24,2 2,1 7,0 59,7 14,1 3,5 8,1 2,2 5,3 7,8 8,3 6,3 4,3 100,0-18,7 +2,3-5,2 +2,4-9,7 +14,8 +54,0 +23,4 +0,1 +3,5 +2,8 +20,7-2,9 +10,9 +2,5 7,0 22

23 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben A század közepéig meghatározó súlyú mezőgazdaság (amely még 1949-ben is a keresők több mint felét foglalkoztatta), évről évre kevesebb (főfoglalkozású) dolgozóra tart igényt ben 7,1; 2000-ben pedig a keresők már csupán 6,5%-a dolgozott a mezőgazdaság szervezett (nyilvántartott, adózó) szektorában. Mint köztudott, a mezőgazdaság foglalkoztatási súlyának csökkenését, s előbb az iparban, majd a szolgáltatásokban dolgozók arányának növekedését a gazdaságok modernizálódása alapvető mutatójának tekintik. A számításba vett hazai mezőgazdasági létszám egyébként Európában a magasabbak közé tartozik. Az ipar-építőipar 2000-ben a keresők 33,8%-át foglalkoztatta, csaknem 1,3 millió főt, de mindössze 2 ezer fővel többet, mint egy évvel korábban ben lényegében befejeződött a szénbányászat évek óta tartó, tudatos leépítése ben a feldolgozóipar 8 ágazata közül 4-ben csökkent a létszám 1999-hez képest (élelmiszer-, textil-, fafeldolgozás, kohászat) összesen 15,1 ezer fővel; 4-ben pedig nőtt (vegyipar, egyéb, nem fém alapú ásványi termékek gyártása, gépek, berendezések; máshova nem sorolt feldolgozóipar) együttesen 17,5 ezer fővel. Azaz, a feldolgozóipar létszáma lényegében változatlan maradt. A szektorok szintjén az iparban dolgozók keresetei voltak a legmagasabbak, meghaladva a nemzetgazdasági átlagot, s az átlagosnál valamivel gyorsabb ütemben (15%-kal) nőttek egy év alatt. Az alkalmazásban állók átlagosan , a fizikaiak , a szellemi dolgozók Ft-ot kerestek. A legmagasabb kereseteket a vegyiparban dolgozók élvezték (átlag: ). Az ágazatok kereseti sorrendje lényegében nem változott. Az ágazati átlagos értékek is elfedik azonban azokat, az évek óta tapasztalt fontos jellemzőket, mint például az ágazatokon belüli, a kis és nagy szervezetek közötti igen jelentős jövedelmi különbségeket. A KHS számítása szerint 2000-ben az 1000 főnél nagyobb gazdálkodó szervezetben dolgozók bruttó keresete 2,3 szorosa volt az 5-9 fős szervezetekének. Ezen belül a többségi külföldi tulajdonú vállalatoknál, sokféle ok miatt, a keresetek jelentősen meghaladják a hazai tulajdonú vállalatoknál dolgozókét. Ez a helyzet fennmaradt annak ellenére, hogy néhány ágazatban éppen a nagyobb cégek építették le a létszámot. A foglalkoztatás érdemlegesen csupán a szolgáltatásokban bővült 54 ezer fővel, megközelítve így a 2,3 millió főt. A szolgáltatások körében három ágazatban nőtt jelentősebben a létszám. Az első a kereskedelem, s az azonos kategóriába tartozó közúti járművek javítása, valamint a közszükségleti cikkek javítása. A második az ingatlanügyletekkel egy kategóriába vont, a gazdasági tevékenységeket segítő szolgáltatások (könyvelés, szervezés, üzleti tanácsadás, reklám stb.) A szolgáltatási szféra 54 ezer fős létszámnövekedéséből e két ág 44 ezer fővel részesedett. A harmadik terület az oktatás, ahol 10 ezer főt meghaladó növekedés történt. A szolgáltatás sokféle ágában erőteljesen különböznek a keresetek. Az egyik markáns különbséget a tulajdonviszonyok hordozzák a szolgáltatások három nagy ágában (amelyek együttesen a szolgáltatásokban dolgozók 40%-át foglalkoztatják) a tevékenységek zömét a költségvetés finanszírozza. A közigazgatáson kívül- ahol a keresetek kissé meghaladják a nemzetgazdasági átlagot mind az oktatásban, mind az egészségügyben a keresetek nemcsak a fizikai, de a szellemi munkakörökben is a legalacsonyabbak közé tartoznak. A versenyszférában annak ellenére, hogy néhány ágazatban ugyancsak az állam a meghatározó tulajdonos (szállítás, raktározás, posta 23

24 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben távközlés) - keresetek közelebb vannak a piaci feltételek által (is) meghatározott szintekhez. A szolgáltatásokban de a nemzetgazdaság egészében is a kereseti rangsort a bankszektort magában foglaló pénzügyi tevékenységek ágazat vezeti, itt Ft az ágazati átlag, Ft a fizikai és Ft a szellemi foglalkozásúak átlagos havi keresete. A szolgáltatások foglalkoztatási szerepéről érdemes még megjegyezni, hogy mint köztudott, a szolgáltatások iránti kereslet együtt növekszik a jóléttel a fogyasztói igények változásával, s az államnak a társadalmi közös fogyasztásra szánt (oktatás, egészségügy, rend-, környezet-, s más védelmi jellegű) ráfordításaival. A szolgáltatások új munkahelyei a növekvő és új igények szerint jönnek létre. A legfejlettebb országokban a keresők már több mint 70%-a dolgozik a szolgáltatásokban. Magyarországon most közelítjük meg s a 60%-ot, de még 2000-ben is mintegy 200 ezerrel kevesebb volt a szolgáltatási munkahely, mint az évtized elején. A változásokat összességében áttekintve a 37 ezer új, többletmunkahely a gazdasági struktúrát még erőteljesen átrendező folyamatok közepette jött létre. Számos területen szűntek meg munkahelyek (összesen 43,5 ezer), de ezt pótolták a másterületen elsősorban a szolgáltatásokban létrejöttek (összesen 81, 1 ezer). A munkanélküliség alakulása A 2000-ben sikereket felmutató gazdaság csak szerény mértékben tudta felszívni a munkanélkülieket ben a foglalkoztatottság 200 ezer fő növekedése mellett a regisztrált munkanélküliek száma 79,6 ezerrel, a MEF-ben kimutatottaké 86,3 ezerrel csökkent ugyan, de a regisztráltaké így is 390,5 ezer, a MEF szerint aktívan munkát keresőké 262,5 ezer maradt. Az év során csaknem 650 ezren, havonta átlagosan 54 ezren kerültek regisztrált munkanélküli státusba (1999-ben 686,6 ezren, havi átlagban 57,2 ezren). Az 1999-hez képest valamelyest csökkenő de még mindig magas belépő létszám megítélését javítja, hogy 70-80% -uk nem új munkanélküli, hanem visszatérő, aki egy éven belül már szerepelt a regisztrációban. A megítélést rontja viszont, hogy zömük valójában tartósan munkanélküli, aki csak néhány hónapnyi, többnyire támogatott munkahelyen végzett munka miatt átmenetileg került ki a regisztrációból. 3. Táblázat A munkanélküliség néhány jellemzője a)az OMKMK adatai alapján fő % fő % Regisztrált munkanélküli Ebből férfi , ,7 nő , ,3 25 éves és fiatalabb , ,3 Fizikai foglalkozású , ,2 Szellemi foglalkozású , ,8 Belépők száma Ebből új belépő Kilépők száma

25 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben b) a KSH munkaerő felmérésének adatai alapján Az aktívan munkát kereső 284,7 262,5 Ebből férfi 170,7 60,0 159,5 60,8 nő 114,0 40,0 103,0 39, éves 78,6 27,6 70,0 26,9 Fizikai foglalkozású 234,7 81,4 217,9 83,0 Szellemi foglalkozású 53,0 18,6 44,6 17, hónapja keres munkát 156,1 55,1 145,7 55,8 12 hónapon túl keres munkát 127,0 44,9 115,6 44,2 Az elhelyezkedést a munkaügyi szervezet állandó erőfeszítései dacára - leginkább a támogatott munkahelyeken, (közhasznú munkán, a fiataloknak a bértámogatással segített, meghatározott idejű szerződéses foglalkoztatás keretében stb.) tudja segíteni. A munkáltatók egy része (a tapasztalatok szerint a betöltésre váró munkahellyel rendelkezők növekvő, most már, mint egy 40 %-a) az ugyan a munkaügyi szervezeten keresztül is keres alkalmazottakat Az igények a munkanélküliek éppen adott állományából vagy kielégíthetőek, vagy nem csakúgy, mint az egyes térségekben, egyes szakmákban jelentkező munkaerőhiány óta lényegében változatlan, 60 %-os a munkanélküliek között férfiak aránya. A legfiatalabbak, a évesek között viszonylag kevés az aktívan állást kereső, még kevesebb az 55 évesnél idősebbek között, akiknek egy többsége már lemondott arról, hogy munkát kapjon. A munkanélküliek közül 38 ezren (14,5 %) még soha nem dolgoztak, 20 ezren pedig (7,3%) 8 évnél régebben dolgoztak utoljára. A többség (56%) egy éven beül még dolgozott, vagy akkor kezdte a munkakeresést. A kisebbik hányad azonban tartósan munkanélküli, 60 ezer fő (23 %) már 1-2 éve, további 23 ezren három éve, és csaknem 29 ezren 3 évnél is régebben kerestek munkát. A 2000-ben munkát keresők többsége azért vesztette el állását, mert munkahelye, munkaköre megszűnt, vagy leépítették a létszámot. A sikeresen működő, de továbbra is átalakulóban lévő, és a nemzetközi konjunktúra hullámzásainak egyre inkább kitett gazdaságunkban, az év során csaknem 150 ezer új munkanélküli jelentkezett (munkaügyi szervezet 149,3 ezer, a MEF, 145,7 ezer új, vagy aktív álláskeresésbe kezdő.) Az új munkanélküliek beáramlása ellenére csökkenő munkanélküliség jellemzően a segélyezési időtartam lejárta és a jövedelempótló támogatás megszűnésének következménye. Gazdaságilag inaktívak A foglalkoztatás növelésével párhuzamosan egyre inkább ráirányul a figyelem a nem foglalkoztatott, és aktívan munkát sem keresők sokaságára, azaz a gazdaságilag inaktívakra, mint potenciális munkaerőforrásra. Magyarországon a foglalkoztatás szerény, de megindult növekedéses a munkanélküliség folyamatos csökkenése dacára alig mérséklődik az egyéneknek, családoknak és a társadalomnak egyaránt súlyos terheket jelentő 25

26 1. A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben Inaktivitás a munkavállalási korú népesség több mint harmada (35,4 %-a) volt inaktív 2000-ben. (Nemzetközi összehasonlításban, a éves munkavállalási korral számolva természetesen még rosszabb a helyzet, a népesség csaknem 40 %-a inaktív.) 4. Táblázat A gazdaságilag inaktív népesség összetétele Összesen Ebből nő Ezer fő % Ezer fő % Gazdaságilag inaktív 2216, ,7 A munkavállalási korú népesség %-ában 35,4 100,0 41,3 100,0 Ebből Tanuló 710,2 32,0 357,7 28,4 Gyesen, gyeden, gyesen lévő 283,7 12,8 279,6 22,2 Nyugdíjazott 714,1 32,2 329,5 26,1 Egyéb indokok 508,5 23,0 293,9 23,3 A gazdasági helyzet javulása megállította ugyan az inaktívak számának növekedését, de a folyamatot mindeddig nem tudta megfordítani a 700 ezer tanulón kívül több mint másfél millió munkavállalási korú férfi és nő volt inaktív 2000-ben., azaz 1999-hez viszonyítva nagyjából annyival kevesebb az inaktív, mint amennyivel több lett a foglalkoztatott. A jelenleg inaktívak jelentős része feltehetően megjelenne a szervezett gazdaságban, ha kínálkozna munkahely, és mind a foglalkoztatókat, mind a munkavállalókat a jelenleginél méltányosabb adó- és járulékfizetési kötelezettség terhelné. A foglalkozatást, és a munkából származó jövedelmeket terhelő adókat tartják Európában is az új munkahelyek létesítését akadályozó egyik legerősebb gátnak. Az Európai Unióban együtt veszik számításba a munkáltatók és a munkavállalók adóterheit. Magyarországon az összesített adóteher több mint 80 %-os. Ezért az európai foglalkoztatási törekvések egyik kulcskérdése a munkát terhelő adók csökkentése, mindkét fél esetében. A sokféle területen tehető lépések között főként jövedelem és adópolitika nyithat utat a foglalkoztatás gyorsabb ütemű növekedésnek, s ebben a ma inaktívak bevonására alkalmas és a szolgáltatásokban igényelt rugalmas foglalkoztatási formák (mint például a részmunkaidő) elterjedésének. 26

27 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakör a szervezet elemi egysége. A munkakör - szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy embernek el kell végeznie. Tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek központi eleme, ezért stratégiai jelentőséggel bír. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen az eszközök a felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: A munkakörelemzés és értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban nagy szervezetekben térül meg a befektetés. Az elmúlt két évtizedben sokan a rugalmasság követelménye miatt feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. Mindkét érv vitatható. Vannak olyan eljárások, amelyek a kis szervezetekben, egyszerűen és költségkímélő módon alkalmazhatók, hiszen egy kis szervezetben a feladatok, kapcsolatok és értékkülönbségek könnyedén áttekinthetők. Valóban igaz, hogy a szervezetek feladatai gyakran változnak, így a munkakörök tartalma is folyamatosan átalakul, de ez nem indok arra, hogy ne akarjunk róla megbízható információkat szerezni. A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. A fogalom magyarázata után, bemutatjuk felhasználási területeit. A munkakörelemzés folyamatát leírva megvizsgáljuk, hogy milyen információkra, információforrásokra és információgyűjtési módokra támaszkodhatunk. Ezután meghatározzuk azokat a tartalmakat, amelyeket a munkaköri leírásnak tartalmaznia kell. Ezt követően bemutatjuk a munkakör kialakítás problémáját. Az követően pedig bemutatjuk a munkakörértékelés célját és eszközrendszerét. 2.1 A munkakörelemzés A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakör elemzés tárgyalása során a következő általánosan elfogadott definícióból indulunk ki: A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és igényeihez szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). 27

28 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakör elemzés szolgáltathatja az alapinformációkat az emberi erőforrások menedzselésével kapcsolatos döntéseknek. Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakör-el A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. Jellemző felhasználási területei: Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, A szervezet fejlesztési elképzelések kidolgozása során, Jogszabályi követelményeknek való megfelelés és A munkaügyi kapcsolatokban. Az alkalmazottakkal való kapcsolat A munkakör elemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a megfelelő, hatékony munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. Így a munkakör elemzés nagymértékben hozzá járul a humán menedzsment alapfeladatának teljesítéséhez, ahhoz, hogy a munkavállalók és a munkakörök harmóniája létrejöjjön. A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A bérrendszer kialakítása és fejlesztése során a munkakör kulcstényezőinek alakulása alapinformációként szolgál a döntéshez. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy milyen feladatokat veszünk alapul, és milyen elvárások szerint történik az értékelésük. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésben, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. 28

29 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése. A szervezeti igények A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos elemzésén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját általában a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete. Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők, azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill., amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni. A munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre Az munkakörelemzés résztvevői Attól függően, hogy milyen célra kivájnák felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel 29

30 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban módszereivel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzuk. A külső szakértő alkalmazása költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy nem ismeri jól a vállalati folyamatokat. A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről is. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő a módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során, a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel, alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtjük: A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága Felelősségek és hatáskörök A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.) Információforrások: Az információk legnagyobb részét a munkakör betöltőjétől szerezhetik meg. További információforrásként számíthatunk a közvetlen vezető, esetleg a munkatársak ismereteire. Tanulmányoznunk kell továbbá azokat az írásos dokumentációkat, amelyek rendelkezésre állnak. Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk. Hogyan járulnak hozzá az egyes szereplők, információforrások az elemzéshez szükséges adatokhoz? - A munkakör betöltője 30

31 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága függ attól is, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken. - A közvetlen munkahelyi vezető A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy milyen módon járul hozzá a szervezeti és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad. - A szervezet egyéb tagjai A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról. - A meglévő írásos dokumentáció Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések, amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak, a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkésztett munkaköri leírások, statisztikák Az információk gyűjtésének és elemzésének módszerei Az adatok gyűjtésére szolgáló eljárások különböző költség- és időigénnyel járnak. A szervezet nagyságától, céljaitól függően választják meg az alkalmazott módszereket. A munkakörelemzés előkészítésének lépései: 1. A munkakörelemzés megkezdésekor a menedzsmentnek el kell döntenie, hogy a lehetséges felhasználási célok közül, melyeket kívánja követni. Ezek a célok határozzák meg az eljárás részletességét és az alkalmazható eljárások körét. 2. A munkakör elemzés következő lépése a munkakörelemző csoport létrehozása, amelynek tagjai általában a menedzsment, az alkalmazottak képviselői, a HR részleg munkatársai, az érintett terület képviselői. A csoport tagjai között szükség van egy munkakörelemzésben járatos (külső vagy belső) szakemberre is, aki a felmerülő szakmai kérdésekben (megítélés, módszertani bevezetés, problémamegoldás) eligazítást adhat. 3. A harmadik lépésben háttér vizsgálatok lefolytatása történik. Mivel minden szervezet egyedi, nincsenek általános munkakörök. A háttér elemzés során a szervezet egy részének tanulmányozása után kialakítják az ún. "etalon" munkaköröket, munkaköri jellemzőket. Ennek alapján könnyen azonosíthatók és hasonlíthatók az egyes munkakörök. Szerencsés esetben ez már rendelkezésre áll, amennyiben a szervezetben már egy korábbi időszakban is történt szisztematikus munkakörelemzés. Ha nincsenek meglévő anyagok, úgy a háttér anyagokat a hasonló munkakörök alapján össze kell állítani. 31

32 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés 4. A folyamat utolsó lépése az alkalmas módszer megválasztása, az elemzést megelőző tréning A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről. Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdések keretében a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb.. A skálák általában három - kilenc elemet tartalmaznak és az egyes skála-elemekhez előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyenek például: Kérdés: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz kódszámát! 1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezeket vagy készen megvesszük (standard kérdőívek), vagy egyedileg fejlesztjük ki. A standardizált kérdőívek használatának előnye, hogy azok módszeresen, többszörös ellenőrzés mellett lettek kifejlesztve. A saját kérdőív rendszer kifejlesztése nemcsak költség- és időigényes, de eredményében sem olyan megbízható, ugyanakkor jobban illeszkedik a szervezet sajátosságaihoz. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet. 32

33 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A feladat leltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontja, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolja. Az elemi feladat egység meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár elkészítése ( kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során és ugyancsak alkalmas annak megítélésére, hogy egy munkakör, pl. mennyire ártalmas az egészségre. A hátránya az, hogy nagyon munkaigényes a feladatleltár elkészítése. Funkcióelemzés Funkció elemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzuk, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell. A tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok. Ez után a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítjuk aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékeljük. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzuk a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazása rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza. Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. E módszer gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az átlagos, vagy elvárható és az egyéni teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. 33

34 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. A megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységeit, azaz, azt hogy a munkakör betöltője milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között é milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük. Ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. Az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy torzítja tudatosan vagy tudattalanul az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát. Azok a dolgozók, akik hetente elszámolnak munkaidejükkel (pl. munkaszámokra vetítve, gyakran az egyes feladatok teherbírása függvényében számolják el ráfordításaikat. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek, ezért gyakran alkalmazzák a vezetői vagy intellektuális munkakörök esetében. Interjú módszerek Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás, rugalmasan alkalmazható, mert visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya, a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka, hogy a dolgozók attól tartanak, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek. Ezért kulcsszerepe van az interjú lefolytatójának abban, hogy az interjú révén megbízható és kiértékelhető információkat szerez-e. Ezt elsősorban az interjú kérdések strukturálásával, a kérdések tényszerűségével, a válaszok pontosításával érheti el A munkaköri leírás tartalma A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen vezető számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen vezető részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. 34

35 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkakörelemzéssel nyert információkat meghatározott elemek szerint szokás csoportosítani. A lehetséges modellek közül való választást az befolyásolja, hogy a munkaköri leírást milyen célból kívánjuk elkészíteni. Valamennyi munkaköri leírásra érvényes az a követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza: 1. a munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettesét. 2. a munkakörhöz tartozó feladatok azonosítása, ennek során általában a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit tartalmazza. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket, kötelezettségeket. 4. a munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdéseit. 5. kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. esetenként tartalmaz a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat vagy egyéb a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket. A munkaköri leírás általában ezeket az elemeket vagy ezeknek valamilyen kombinációját tartalmazza A munkaköri specifikáció A munkakör specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza a képzettség, képesség, ismeretek és gyakorlat azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk tehát három fő területet érintenek: Ismeret Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet, foglalja magában. Képesség A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül szükség van. Készségek 35

36 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg. Gyakran előfordul, hogy a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak, ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor nem jelentkeznek a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére legalkalmasabb munkavállalók. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése A munkakörelemzés problémái A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogyha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítünk, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra. A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan munkakörelemzés készül. Ennek kétféle oka érhető tetten, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka az alkalmazottak félelme a felhasználás célját illetően. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy fokozzák a munkaköri követelményeket, emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni. Gyakorta hangoztatott ellenérv, vezetők és beosztottak részéről egyaránt, hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamarosan elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a cég számára. A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával. A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör 36

37 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés elemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő lesz. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel. 2.2 A munkakörtervezés, áttervezés A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezet céljainak elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakör tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezze. A munkakörtervezés, amikor új munkaköröket hozunk létre és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper 1 definíciója szerint A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben az adott munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez. Herzberg volt az, aki először szólt a munkakör gazdagítása érdekében, megállapítva, hogy a motiváció lényege magában a munkában gyökeredzik, így a motiváció fokozása a munka tartalmának megváltoztatásával érhető el leginkább Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt. Ennek során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, pontosan leírhatók, ez a munkakörtervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy munkakörbővítés, illetve rotáció révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni. A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz 1 Cooper, R.: Tasks Charakteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp

38 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése (változatosság révén) csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés valójában nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör rotáció. A munkakör rotáció azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában nem csökkenti a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előny is származik a munkaköri rotációból, mert ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják. A munkakör gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására Munkakör gazdagítás A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör gazdagítása tehát feladtok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg. Az öt alapvető munkaköri dimenzió: a feladat változatossága, a feladat meghatározottsága a feladat fontossága, a munkakör autonómiája a visszajelzések rendszere. A feladat változatossága, azonosíthatósága és fontossága a kritikus pszichológiai állapotok közül a munka jelentőségéhez kapcsolódó érzéseket erősíti. A munkakör autonómiája pszichológiai szempontból a munka eredményességéért való felelősségvállalás lehetőségét kínálja. A visszajelzés mikéntje pedig a munkatevékenység eredményeit segít jobban megismerni. A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú 38

39 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. Egyes vélemények szerint ez az áttervezési technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes. Egyes vizsgálatok azt mutatták, hogy munkakör gazdagítás éppen a feladatok változatossága, fontossága és autonómiája révén a munkavállaló számára stressz-helyzetet teremthet. Vitatott tény az is, hogy a munkakör gazdagítás valóban motiváló tényező-e? Mindezen aggályok ellenére, a munkakör gazdagítás az eddig legeredményesebb technikája annak, hogy a munkamegosztáson alapuló munkaszervezésben az emberek komplex szükségletei kielégítést nyerjenek. Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a munkakörelemzés, az elemzés alapján elkészített munkaköri leírás és személyi specifikáció nagyhatékonyságú eszköze lehet az emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodásnak. A munkakör elemzés megteremti a feltételeit annak, hogy az ember számára humánusabb, saját céljainak elérésére is módot adó szerepeket alakítsunk ki a munkaszervezetek keretein belül. További irodalom a témában: Steers R. M. Porter L. M.: Motivation and Work Behavior (2nd edition) McGraw Hill, New York, Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation throug the design of work: test of a theory, Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp Lawler, E. E., Porter L. W. Managerial Attitudes and Performance, Irwin Dorsey, Chicago, Torrington D., Hall L., Personnel management: A New Approach, Prentice Hall, New York, 39

40 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés 2.3 Munkakörértékelés A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek a karrierépítés irányai az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben lehetővé teszi a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez. Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: a munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás, (jól vizsgálható, pl. az önálló értékesítők teljesítménye, de hogyan határozzuk meg a marketing menedzser hozzájárulásának mértékét a szervezeti eredményhez, vagy hogyan értékeljük a kutatási és fejlesztési osztály magasan képzett kutató munkakörének fontosságát, aki egyes projektjeiben nem hoz, csak költ a vállalati eredményből). még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye, pl. a vevőszolgálatnál jelentkező bevétel a szerelők, raktárosok, anyagmozgatók, tervezők, adminisztrátorok, nagy tudású specialisták közös teljesítménye). A munkakörértékelés tehát nem személyre szól, hanem betöltött vagy betöltendő munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet A munkakörértékelés lépései A munkakörértékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása. A munkakörértékelés kiindulópontját mivel abszolút mércék nincsenek -azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerőpiacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második lépés a referencia munkakörök meghatározása. A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. 40

41 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit, bemutatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is A munkakörértékelés módszerei A munkakörértékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer. A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja és értékeli a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy egfelelően kialakított skála. A legismertebb munkakörértékelő módszerek a következők: rangsorolás, tényező összehasonlítás, osztályozás vagy pontozás. Globális értékelés Tényezők értékelése Másik munkakör Rangsorolás Tényező összehasonlítás Skála Osztályozás Pontozás Rangsorolás A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, amelyben a páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk a munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján. 41

42 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet: A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb) A munkakör célja Fontosabb felelősségek (anyag, eszköz, ember) Szakismeret, tudás igény Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb. Különleges munkavégzési körülmények A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk. Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer (mint pl. a közalkalmazottak, köztisztségviselők esetében) vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk és szükség esetén kibővítsük. A pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Minden munkaköri jellemző különböző lehetséges szintjeit egy skálához rendelik hozzá. A relatív skálákhoz pontszámértékeket rendelnek. A vizsgált munkakör minden jellemzője egy skálaértéket, pontszámot kap. Ezen pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása. Gyakran több résztényezőre bontják az alapvető munkaköri jellemzőket és olyan pontozásos rendszerek is vannak, amelyben az egyes tényezők fontosságbeli különbségét súlyszámokkal érzékeltetik. Ez a legbonyolultabb eljárás, nagyon részletes előkészítést igényel. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Az értékelési rendszert standard pontozási rendszer felhasználása esetén is az adott szervezethez kell igazítani. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat. 42

43 2. Munkakörelemzés és munkakörértékelés Nemzetközileg elismert, új kompetencia elemzésen alapuló munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák A munkakörértékelés eredményének felhasználása A munkakörértékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt. A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez. Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában. További irodalom a témában: Steers R. M. Porter L. M.: Motivation and Work Behavior (2nd edition) McGraw Hill, New York, Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation throug the design of work: test of a theory, Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp Lawler, E. E., Porter L. W. Managerial Attitudes and Performance, Irwin Dorsey, Chicago, Torrington D., Hall L., Personnel management: A New Approach, Prentice Hall, New York,

44 3. A humán stratégia, politika és tervezés 3. A humán stratégia, politika és tervezés A mai vállalati gyakorlatban is jól érzékelhető az az ellentmondás, ami az emberi erőforrás felismert fontossága és ettől messze elmaradó menedzselési gyakorlat között húzódik. Ebben alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia és politika alkotás területén tapasztalható elmaradások a, tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka. Ebben a fejezetben az emberi erőforrás stratégiából kiindulva áttekintjük az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés kapcsolatát, majd a létszámszükséglet meghatározásban alkalmazható módszereket Stratégia és politika az EEM területén A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan a döntéseket vezérlő elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsunk vagy vegyünk. A politika tárgya tehát a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve. A stratégia és a politika kapcsolatát szemlélteti a 1. ábra. 1. ábra A vállalati stratégia és politika A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatában ilyen lehet, pl. hogy a betöltetlen munkaköröket első lépésben a szervezeten belül hirdetjük meg, csak azután lépünk ki az igénnyel a szervezetből. 44

45 3. A humán stratégia, politika és tervezés A gyakorlat, a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos ad hoc döntésre is sor kerül. A stratégia kilakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő. A McKinsey-féle 7S modell, amely a szervezet hatékonyságát befolyásoló elemeket mutatja be, a következő tényezőket sorolja fel: Stratégia (Strategy), Struktúra (Structure), Rendszer (System), amit kemény tényezőknek, valamint Képességek (Skills), Alkalmazottak (Staff), Stílus (Style) és Közös Értékek (Shared values), amelyeket puha tényezőknek nevez. Minden puha tényező alakítása és a kemény tényezők nem jelentéktelen része is az emberi erőforrás menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser kulcstényezője a stratégiai teamnek. A stratégia nemcsak az objektív tények szisztematikus elemzésének eredménye, de az emberek vágyainak, törekvéseinek terméke is. A stratégia megvalósítása függ az emberek elkötelezettségétől, képességeitől, akaratától és együttműködésétől. Ezek ismerete az emberi erőforrás menedzsert képessé teszi az üzleti stratégia alakítására A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei: a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése. Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A humánpolitika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az egyenlő esélyek politikáját, az állomány csökkentése során létszám-leépítési politikát alkalmazunk. Azaz a humán politika meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: Segít tisztázni és elfogadtatni egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat 45

46 3. A humán stratégia, politika és tervezés Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében. A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel. Ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását (pl. milyen formában kell a személyes adatokat az egyes osztályok nyilvántartásában szerepeltetni, egy brain storming ülést levezetni, stb.). A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjük, eltérések esetén azonnal beavatkozzunk. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazzuk, így pl. brain storming eljárásokat, a gyakorlatból való elvonatkoztatás, a SWOT, a STEP elemzés módszerét Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszútávon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák alapján meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönző-rendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, továbbá a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Az operatív tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer. 46

47 3. A humán stratégia, politika és tervezés 3.2 Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmentből abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja az 2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Ami teljesen természetes, hisz az egyes funkciók, mint a láncszemek kapcsolódnak egymáshoz. Bármelyikhez is nyúlunk, az kihat a többire is, mivel az egész "láncfolyamat" szilárdságát a leggyengébb - figyelmen kívül hagyott - láncszem határozza meg. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. 47

48 3. A humán stratégia, politika és tervezés Szervezeti stratégiai döntések Az EE stratégiai döntései Munkaerõtervezés Milyen üzleti területen működjünk? Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a HEM az üzleti célokhoz? A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE igényünk? Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változtatásokat Most hol vagyunk? Hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez most? Milyen az előrelátott munkaerő kínálat? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig? Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és a kínálat közötti különbséget? Mikor és milyen mértékben változtatható a stratégia? Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés 2.ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma Forrás: G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberi erőforrásmenedzsment). Business Publications, INC, Texas, p. Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából: elemzésből és akciótervezésből áll. A jelenlegi emberi erõforrás elemzése A jövõbeni kívánatos emberi erõforrás igények prognosztizálása Akcióterv az eltérések megszüntetésére 3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata 48

49 3. A humán stratégia, politika és tervezés A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell a humán menedzsment tevékenységet a munkaköröket és munkafolyamatokat a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell - a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők) - a belső környezetet (SWOT tényezők) - az üzleti tervet. A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével lehet majd értékelni a tervvariánsokat. Ilyen kritériumok: - valószínűsíthető hasznok, előnyök, - várható költségek, - műszaki, technikai megvalósíthatóság, - várható kedvező, kedvezőtlen hatások, - időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok (legalább kettő) készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a vezetői elkötelezettség kinyilvánítása a döntés-előkészítők által optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából kívánja a leghatékonyabban szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. A fejezet lezárásaként nem árt ismételten kihangsúlyozni, hogy az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: - mit kell fejleszteni - mit kell változatlanul hagyni 49

50 3. A humán stratégia, politika és tervezés - mit kell visszafejleszteni az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeiben Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz az emberi erőforrás menedzsment valamennyi funkciója ezen áll, vagy bukik, vagyis azon, hogy munkafolyamatok szempontjából elégséges mennyiségű, minőségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Az igény nagy, de azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen a mai Magyarországon - a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység a munkaerő-tervezés. A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerőszükséglet meghatározás A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám-meghatározás A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszámszükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerő-szükséglet tervezés elnevezés is). Célok A létszám-szükséglet meghatározás elsődleges célja olyan prognózis készítése, amely biztosítja: az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítő képességét és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését. Másodlagos célok az alkalmazottak azonos mértékű terhelése, a munkacsúcsok kiegyenlítése, a munkahely hosszú távú megtartása. Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet 50

51 3. A humán stratégia, politika és tervezés meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény) Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni: fluktuáció- és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatt változások, feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek. Időpontok és tervezési időszak A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t 0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t 1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséget fajták A t 1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, vagy hiányt mutat-e. 51

52 3. A humán stratégia, politika és tervezés Létszámszükséglet fajták Megfelelõ ill. létszámhiány Létszámtöbblet Alaplétszám szükséglet Tartalék létszám szükséglet Létszámhiány Leépítés Szüksélet, mely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges Olyan kiegészítõ szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset vagy egyéb személytõl függõ hiányzások) Hiányt mutat A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb) Bruttó létszámszükséglet 4.ábra: Létszám-szükséglet fajták A létszám-szükséglet meghatározásához az alábbi előfeltételek szükségesek: 1. A vállalatvezetés legyen meggyőződve ennek hasznosságáról 2. Biztosítani kell a dolgozók, ill. képviselőik részvételét 3. A szervezeti felépítés, illetve a folyamatszervezés nem mutathat jelentős hiányosságokat 4. Az eljárást és az eredményeket az érintettek értsék. Természetesen ennél a munkánál az összes lényeges idevonatkozó jogi előírást figyelembe kell venni. 3.3 A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei Munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A 5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett befolyásoló tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. 52

53 3. A humán stratégia, politika és tervezés A munkaerõ-szükséglet befolyásoló tényezõi Munkafeladat Munkafolyamat Munkaeszköz Az ember A környezet - a feladat struktúrájának komplexitása - váltás a feladat felmerülésében - a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül - a szolgáltatás, illetve a termék fajtája - a felmerülő munkamennyiségek - az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke - más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke - a gép fajtája - anyagmozgató eszközök - egy- ill. több munkahelyes munka - a gépesítettség mértéke - az emberre szabott munkakialakítás - a munkatársak teljesítményei - a munkatársak kvalifikációja - a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás - a szabadságolásokból, betegségekből, ill. más távollétből származó kapacitás csökkenés - átirányítási ill. áthelyezési lehetőségekl - a vállalati célkitűzések - betartandó jogi normák - az üzletbonyolítás fajtája - a várható belső és külső fejlődési tendenciák - kollektív szerveződés szerinti munkaidő - bérmunka és külső munkaerők igénybevétele - tervezett ellenőrzési sáv 5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható fontosabb tényezők A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést 6. ábra 53

54 3. A humán stratégia, politika és tervezés Determinisztikus módszerek Sztochasztikus módszerek Analitikus szükséglet meghatározás Összegzõ szükséglet meghatározás Regresszió-analízis Korrelációanalízis Exponenciális simítás A munkaerõ-szükséglet meghatározásáoz használt módszerek Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek Becslési módszerek Egyszerû becslés Szakértõi megkérdezések Munkakörkialakítás Feladatelemzés Feladatszintézis 6. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek Determinisztikus módszerek A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni (lásd a 7. ábrát). Analitikus szükséglet meghatározás Mutatószám módszer Determinisztikus módszerek Munkahely módszer Összegzõ szükséglet meghatározás Munkaköri terv módszer 7. ábra: Determinisztikus módszerek Mutatószám módszer A mutatószám módszernél (feladatvonatkozású módszernek is nevezik) a munkaerőszükségletet a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben határozzuk meg. Az összes felsorolt módszer közül ez a módszer leginkább objektív, illetve megbízható, ugyanakkor ennek alkalmazása igényli a legnagyobb ráfordításokat. (lásd 8. ábrát) 54

55 3. A humán stratégia, politika és tervezés Munkahely módszer A munkahely módszer esetében (munkakörre vonatkozó módszer néven is ismert) a munkaerő-szükségletet a munkamennyiségtől független formában határozzuk meg, amely keretében olyan jellemzők alapján orientálódunk, mint például a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma. Ez a módszer leginkább ott használható, ahol az alkalmazotti létszám nem közvetlenül a munkamennyiségtől függ (pl. olyan munkakörök esetében, amelyeknél azonnali munkát kell végezni, vagy amelyeknél a jelenlét valamilyen okból kötelező jellegű) Munkaerõ-szükséglet meghatározás analitikus módszerei Mutatószám módszer (feladatra vonatkoztatott) Munkahely módszer (munkakörre vonatkoztatott) Akkor kellene alkalmaznunk, ha.... az egyes munkamennyiségek ingadoznak, számszerûsíthetõk és tervezhetõk A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerûsíteni õket A munkaerõ-szükséglet meghatározása a következõk szerint történik. feladatként várt munkamennyiségek és. feladathoz szükséges megmunkálási idõk. a "változatlan formában" rögzített munkaköri terv A módszer például célszerûen alkalmazható a következõknél. leíró munkaerõk,. ügyintézõk,. adminisztratív munkaerõk, pénztárosok és raktári kiadó munkatársak. áruházi elõadók. adatrögzítõk. kinnlévõség-, hitel-, bér és befektetés- könyvelõk Kutatói és fejlesztõi munkatársak Portások, õrzés-védelmi szolgálati és tûzoltósági alkalmazottak Vezetõ munkaerõk Oktatással és képzéssel foglalkozó személyek 8. ábra: Az analitikus módszerek egymással történő szembeállítása Munkaköri terv módszer A munkaköri terv módszerét általában a közszolgálat területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Általában az egyes szakterületi vezetők és a hozzájuk rendelt szakterületi részegységek vezetői illetékesek a jövőbeli létszám-szükséglet becslésére. Ők tudják leginkább áttekinteni, hogy melyik részterületen, munkacsoportban kell a létszámot növelni vagy csökkenteni a feladatvolumen változása miatt. 55

56 3. A humán stratégia, politika és tervezés Igen fontos a beszerzési igény pontos megalapozása - például munkaköri terv alapján - annak érdekében, hogy a túlzott mértékű létszámbővülést meg lehessen akadályozni. A szükséglet meghatározása a mutatószám módszer segítségével Ez a módszer a "vonatkoztatási egységenkénti időszükséglet" mutatószámból, vagyis a munkanormából indul ki (ez megadható perc/művelet, illetve perc/darab értékben). A mutatószámot összeszorozzuk az "m" munkamennyiséggel és így megkapjuk a kivitelezési időt. Amennyiben ezt az értéket elosztjuk egy munkakör időbeli kapacitásával (perc/nap), akkor megkapjuk a szükséges létszámot. Ezt követően alkalmazzuk a létszámkiesési tényezőt (tartalék-szükséglet), amely a bruttó létszám-szükségletet adja, majd végül ezt összehasonlítjuk a létszámállománnyal. Ebből adódnak a teendőink (felvétel, karcsúsítás). A 9. ábra a követendő eljárás általános áttekintését mutatja. A gyakorlati végrehajtás szempontjából célszerűnek bizonyult, hogy különbséget tegyünk: - a mért normák, amelyek csupán egyetlen vonatkoztatási tényezőtől függenek és - a becsült normák között, amelyeknél a konkrét vonatkoztatási egységek helyett segédtényezőket alkalmazunk - ilyenek lehetnek például a forgalmi adatok, stb. - amelyeket (statisztikai) számításokból vezetünk le. Az eljárás utóbbi módját igen gyakran a sztochasztikus módszerek körébe sorolják. 1 Az (m) munkamennyiségek meghatározása és vonatkoztatási egységek rögzítése 2 A létszám szükséglet meghatározása (a munkamennyiség x mutatószám x korrekciós tényezõk) 3 A munkakörök (bruttó) számának meghatározása (létszám szükséglet: személyenkénti munkaidõ) 4 A bruttó munkaerõ-szükséglet meghatározása (a létszám szükséglet kiegészítve a tartalék-szükséglettel) 5 A munkaerõ-szükséglet eltérésének megállapítása (a bruttó létszám-szükséglet és a létszámállomány összehasonlítása) 9. ábra: A mutatószám módszer során követendő eljárás A szükséglet meghatározása a munkahely módszer alkalmazásával A munkahely módszer alkalmazásának súlypontját a hosszabb távon változatlan munkakörök tervezése képezi, amely legtöbbször a vállalat vagy a hivatal szervezeti struktúrájából adódik. Ezt a módszert termelő üzemekben is alkalmazzák, ha a gyártandó mennyiségek hosszabb távon konstansak maradnak, tehát csupán ritkán és nagyobb időszakonként változnak (például nagykohóknál és a vegyiparban). A munkahely módszernél az alábbiak szerint járunk el: 56

57 3. A humán stratégia, politika és tervezés Először fel kell bontani a vállalati feladatot, vagy annak egy részét szervezéstechnikai adottságok alapján részfeladatokra. Miután az így kapott egyes részfeladatok átlagos időszükségletét meghatároztuk, az egyes munkaköröket, illetve munkahelyeket olyan módon képezzük, hogy a kombinálható részfeladatok mindaddig összevonásra kerülnek, amíg az átlagos időszükséglet megfelel a napi munkaidőnek. Tekintettel arra, hogy a munkaköri terv hosszabb távon érvényes tervezési segédletnek készült, ennek alapján - és tulajdonképpen a rövid távú létszám-szükséglet meghatározás folyamata itt kezdődik - a mutatószám módszerrel analóg módon a létszámkiesési tényezővel való szorzás útján kiszámítjuk a bruttó létszám-szükségletet, amelyet végül összehasonlítunk a létszámállománnyal. Ebből az összehasonlításból kapjuk meg az elkövetkező időszak teendőit (felvétel/karcsúsítás) A létszámtervezés gyakorlati végrehajtása során különbséget kell tennünk - a munkakörrel összefüggő szükséglet, amely egyfajta alapellátottságnak felel meg, és - a kitűzött szükséglet között, amely az üzlet- vagy hivatal politikai (programszerű) döntéseiből adódik. Sztochasztikus módszerek Múlt-orientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: 1. A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. 2. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. 3. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. Ezekhez a befolyásoló tényezőkhöz tartoznak például a gazdaságpolitikai, a beszerzési és értékesítési piac, a szociális és a környezeti hatások is. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek közelebbi leírásától eltekintünk. Ökonometria és szimuláció Ökonometria 57

58 3. A humán stratégia, politika és tervezés Az ökonometriában a valószínűség számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökonometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökonometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtől hosszútávig terjedő előrejelzésére. Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorban állási problémákat, a karbantartási problémákat, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati vezetők tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. (10. ábra) Becslési módszerek Egyszerû becslés Szakértõi becslés Egyszerû szakértõi becslés Többszörös szakértõi becslés Egyszerű becslés 10. ábra: Becslési módszerek A létszám-szükségletet az illetékes vezetők becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy vezető szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, 58

59 3. A humán stratégia, politika és tervezés elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszeri, vagy többszörös szakértői becslést. Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsuk, a többkörös szakértői becslést hajtunk végre, amelyben a becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglaljuk, és azt a csoport tagjainak visszajelezzük, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delhi-módszernek. Munkakörképzés módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 11. alábbi ábrát). 59

60 3. A humán stratégia, politika és tervezés Munkakörképzés Feladatelemzés Feladatszintézis a feladatok felvételezése a feladatok felbontása A feladatok összevonása Munkakörök meghatározása mennyiségileg minõségileg végrehajtó munkakörök vezetõk 11. ábra: A munkakörképzési módszer A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. Mennyiségtől független munkakörök tervezése Nem minden esetben van arra lehetőség, hogy a módszerek valamelyikét alkalmazni lehessen. Ez különösen az alábbi esetekben van így: - a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az fogja meghatározni, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen súlyt fektet.) - azoknál a munkahelyeknél, amelyeken csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell valakinek lenni. A telefonközpontnál tehát nincs szükség a létszámszükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, illetve azt, hogyan lehet a szünetekben helyettesíteni. a kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől. 60

61 3. A humán stratégia, politika és tervezés A közvetlenül termelő dolgozók létszámának meghatározása A munkaerő-szükséglet meghatározására alkalmas módszer kiválasztását befolyásolja az elvégzendő munka típusa, jellege, mely elsősorban állománycsoportonként különbözik, de ezen belül lényeges eltérés található a fizikai és a szellemi foglalkozásúak munkájában is. A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő, azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt, és közvetve termelő, azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik. A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: - normaóra, illetve - a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. Időnorma esetén: a szükséges létszám = termeléshez szükséges összes munkaóra + szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma /1/ Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség + szükséges létszám = szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma /2/ A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. Hosszú távon a bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - rendszerint nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg. 61

62 3. A humán stratégia, politika és tervezés Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő. Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. Analitikus módszerre jó példa B. Haines direkt időtanulmány módszere, melynek lépései a következők: 1. a folyamat és az ehhez tartozó műveletek megállapítása, 2. a műveletek elemekre bontása, 3. elemi időállandók alkalmazása, 4. elemi időállandók összesítése, 5. folyamat-ráhagyási százalék megállapítása, 6. munkaerő-szükséglet megállapítása. Kidolgozója is érzékeli, hogy módszere túl részletes és időt rabló. A várható ellenállás leküzdésére érvként megemlíti, hogy: ennek alapján lehet igazán betanítani a dolgozókat, jó alap a folyamat időbeli előrehaladásának ellenőrzéséhez, jó alap a dolgozók képzettségi igényének megállapításához, könnyen elkészíthetők a munkaköri leírások, könnyebben fejleszthető a munkatevékenység. Megszívlelendő a munkaerő-szükséglet meghatározással foglalkozó szakembereknek azon ajánlása is, mely szerint előzetesen érdemes megvizsgálni, hogy a folyamatnak eleve milyen minimális munkaerőszükséglete van. Ez következhet: a biztonsági előírásokból, a kezelési, műveleti utasításból, az üzemzavarok gyors és hatékony elhárításából. Mint látható, Hainess is utal az üzemzavarok élőmunka-szükségletre gyakorolt hatására, de a többletlétszám mennyiségét nem a technológiai rendszer biztonságtechnikai adottságaiból vezeti le. Ő csak arra ügyel, hogy a többletlétszám ne kerüljön többe, mint az az időkiesés, amit az üzemzavar okoz, illetve amibe a rendkívüli javítás, pótlás kerülne. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé. Általánosságban vizsgálva a termelés főbb területeit megállapítható, hogy azok az alábbiak szerint csoportosíthatók: 1. a vezetés, irányítás munkaterületei, 2. a közvetlen termelés munkaterületei, amelyen belül megkülönböztetjük a: tisztán kézzel végzett munkatevékenységeket (K) géppel végzett munkatevékenységeket (G) készülékkezelői munkatevékenységeket, amelyeket tovább csoportosíthatunk: - szakaszos készülékes (Sz) - folytonos készülékes (F) - automatizált folyamatkezelői (A) munkatevékenységekre. 3. A közvetett termelés területei 62

63 3. A humán stratégia, politika és tervezés A közvetlen termelés munkaterületeit vizsgálva megállapítható, hogy a munkaterületek fizikai munka igényessége, amit a műszakon belüli kézi idők arányával jellemezhetünk, amely K G Sz F A soron haladva csökken. A dolgozó ember munkáját a készülékek veszik át, és mind kevesebb lehetőségünk lesz arra, hogy a termelés időegység alatti növelését a munkaintenzitás növelésével befolyásoljuk. Ezzel együtt csökken a munka szabadságfoka is, ami a nyílt kézi idő és az összes műveleti idő hányadosa. E sajátosságok segítséget nyújtanak annak eldöntéséhez, hogy adott munkakörök létszámtervezéséhez munkanormát, vagy létszámnormát célszerű-e alkalmazni? A létszámnorma egy olyan előírás, amely megszabja, hogy valamely tevékenységi kör ellátásához mekkora létszám szükséges. Meghatározásának folyamata a következő: a) cél- és feladat-meghatározás - a létszámnorma-meghatározás célja - a vizsgált területének kijelölése b) előzetes munkaszervezés elvégzése - elsődleges adatok megismerése - a dolgozók által végzett munkatevékenységek kapcsolatának vizsgálata - a munkavégzés jobbítása c) a létszámnorma meghatározása -a létszámot alapvetően befolyásoló tényezők azonosítása -a létszámszükséglet és a létszámot meghatározó tényezők közötti összefüggés számszerű meghatározása -ellenőrzés próbaszámításokkal d) átcsoportosítás a létszámnormák alapján -a valóságos és a számított létszám egybevetése, az eltérés okainak elemzése - javaslat a létszámfelesleg átcsoportosítására. A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása A módszertani áttekintés teljessé tételére továbbá az e téren végzett kutatómunka bemutatására röviden összefoglaljuk az alkalmazotti létszámnorma meghatározására alkalmas módszereket. A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan itt is leginkább a klasszikusnak számító tudományos munkaszervezés módszerein alapulnak az eljárások, melyek lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. 63

64 3. A humán stratégia, politika és tervezés Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között. Fő lépései: 1. a feladatok, munkakörök jegyzékének összeállítása, 2. a befolyásoló tényezők kiválasztása, 3. az adatbázist jelentő vállalatok kijelölése, 4. adatgyűjtés, 5. korreláció- és regresszió-számítás 6. az eredmények, paraméterek értelmezése, a szélsőséges értékek kiszűrése, 7. normatívák kidolgozása és adaptálása, 8. korrigálás 9. a munkanormák jóváhagyása, bevezetése. A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: - globális adat-összehasonlítás, - kulcstényezők összehasonlítása, - elemző teljesítmény-összehasonlítás. Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. E feladat során az alábbi adatokat mindenképpen meg kell határozni: - dolgozók munkafeladatonkénti számát, - a munkavégzés módját és - a befolyásoló tényezőket. A módszer gyakorlati kivitelezése során meg kell vizsgálni: - a munkamegosztást és kooperációt, - az alkalmazott munkamódszert, - a munkahely-kialakítást és - a munkaerő kiválasztást. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza. 64

65 3. A humán stratégia, politika és tervezés Folyamatának fő lépései: 1. A szervezet munkájának megismerése, a dokumentumok feltételek vizsgálata 2. A tevékenységek csoportosítása, kapcsolatok kimutatása 3. Munkatanulmányozás 4. Időtanulmányozás 5. Az alkalmazotti tevékenységmodell összeállítása 6. Szervezési javaslatok, munkanormák kidolgozása 7. Létszámnorma kialakítása A munkatanulmányozásra felhasználható módszerek: folyamatos munkanapfelvétel, önfényképezés, interjú, dokumentumelemzés, multimoment eljárás, zavarelemzés. Az időfelhasználás tanulmányozható: folyamatos munkanapfelvétellel, önfényképezéssel, mintavételes munkanapfelvétellel és technikai eszközökkel. Az alkalmazható módszerek különböznek egymástól költségben, időráfordításban,megbízhatóságban, pontosságban és alkalmazási területükben. Az EFT módszert az USA-ban dolgozták ki olyan munkákra, ahol a tevékenységek nem normázhatók és a dolgozó terhelése külső tényezők hatására jelentős mértékben fluktuál. Lépései: 1. Tájékoztatás 2. Szervezeti szabályzat, munkaköri leírás alapján a tevékenységek, munkaelemek összegyűjtése 3. Tevékenységek tevékenységi körökbe csoportosítása 4. Munkanapfelvétel, a tevékenységek gyakoriságának időigényének meghatározására 5. Időadatok ellenőrzése, pótlékolása 6. A tevékenységek gyakoriság szerinti csoportosítása 7. Az EFT rendszer matematikai képletének kialakítása munkakörönként. A rendszer alapvető megtakarítást, termelékenység-növekedést nem eredményez, hiszen csak a dokumentált és a tényhelyzet közötti eltérést értékeli A minőségi létszámszükséglet meghatározása Jelentősége és problémái A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert: a tervezés hosszabb távú, 65

66 3. A humán stratégia, politika és tervezés a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. A minőségi létszám-szükséglet meghatározás célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. A 12. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek. Példák a munkaköröket befolyásoló tényezõkre A jelenlegi munkakörök A jelenlegi munkaerõk Munkaerõt befolyásoló tényezõk Adott szolgáltatás vagy termék változásai Új technológiák Szervezéstechnikai változások Gazdasági fejlõdés Törvényes elõírások Munkaidõ változása Fluktuáció Munkaerõ költségek Képzés Lakossági struktúra Jövõbeli munkakörök Jövõbeli munkaerõk 12. ábra: A munkakörökre és a munkaerőkre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch után 1973) Fejlődési tendenciák A 12. ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jelenlegi munkakörre és létszámra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és a létszám a tény-helyzetben ismertek. Információs rendszerek Ezen adatok létszám-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik. Ebben az összefüggésben hivatkoznunk kell az Adatvédelmi Törvény, illetve a más vonatkozó törvények figyelembevételére. A minőségi létszám-szükséglet meghatározása általában a személyzeti osztály hatáskörébe tartozik, és a vonalbeli vezetők bevonásával kerül végrehajtásra. 66

67 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás 4.1 Bevezetés A menedzseri munka egyik alapvető feltétele mások helyes megítélésének és megértésének képessége. Ez a képesség humán erőforrás menedzsment számos tevékenységében kulcsfontosságú, ilyenek pl. a felvételi folyamat eljárásai. Ennek során a jelentkezőket értékeljük írott anyagaik, a velük folytatott interjúk alapján. További fontos területek, amelyben a megismerés, a személyiségjegyek megítélése fontos, a beosztottak munkájának értékélése, a motivációs rendszer kialakítása, a karriertervezés. A megítélés alapja az érzékelés és észlelés. 4.2 Érzékelés, észlelés Az érzékelés egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi és értelmezi a környezetből származó információkat, esetünkben egy másik személy, vagy személyek megismerése érdekében. Az érzékelés és az észlelés általánosságban fogalmazva a bennünket körülvevő világ felfogását, az arról való tudás elemeinek megszerzését jelenti. Az észlelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz az információ regisztrálása. Az érzékelés (percepció) a regisztrált információk jelentéssé, tartalommá szerveződése. Az érzékelési folyamat komplex és aktív. Képzeljük el, hogy ránézünk a mellettünk ülőre egy teremben. Valószínűleg megállapítjuk a nemét, a korát, a haja színét, stb. Ezeket a jellemzőket egyértelműnek, a megfigyelt személy veleszületett tulajdonságainak tartjuk. Ha a feltételezett helyzetet pontosabban elemezzük, látni fogjuk, hogy sokkal többről van szó. A vizuális információ forrása a személyről visszaverődő fény, amely a szem fénytörő közegein átjutva kétdimenziós képet alkot a retinán. A retina receptorai továbbítják az idegi ingereket a látóidegeken keresztül az agy különböző részeihez. Az agykéreg asszociációs területein formálódik ki (esetleg kombinálódva más érzékszervi tapasztalatokkal) a megfigyelt személy képe. Az érzékelési folyamat tehát összetett folyamat. A vizuális minta elemi feldolgozása nem a személlyel kapcsolatos közvetlen tapasztalás eredménye, hanem az ingerek bonyolult, jórészt automatikus idegrendszeri folyamataié. Sokan hibásan azt hiszik, hogy az észlelés passzív folyamat és a megfigyelt objektum tulajdonságai irányítják azt. Ez nem így van. Folytatva a példát, míg megfigyeljük a személyt számos más inger is ér bennünket. A teremben hallható különböző hangok, a szék nyomása, amin ülünk, a ruhánk súlya, mind mind olyan ingerek, amelyek elérnek bennünket, de mi a környezet ingerei közül aktívan kiválasztjuk és továbbítjuk azokat az információkat, amelyek a személy képére vonatkoznak. Mindebből nyilvánvaló, hogy az észlelő személy aktívan részt vesz a tapasztalatok kialakításában. Az érzékelés és az észlelés egymásra épülő történések, ahol az előbbi az alacsonyabb rendű, szenzoros folyamatokat jelenti, az utóbbi az észlelő személy további gondolkodási tevékenységét igényli (szelektív figyelmi szűrés, korábbi tapasztalatok nyomán kialakuló elvárások, kategorizálás) a megfigyelt jelenség jelentésének meghatározásában 67

68 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás A percepció tehát komplex és aktív folyamat, amely a megismerés első lépcsőfoka. A szenzoros tapasztalatokat kiegészíti az inger környezete, az előzetes tudás és motivációs tényezők is szerepet játszanak a tárgy, személy vagy helyzet értelmezésében A személyiség megismerésének fontossága Más személyek érzéseinek, személyiségjegyeinek helyes megítélése a sikeresség egyik alapvető feltétele. Valamennyien rendelkezünk bizonyos képességekkel embertársaink érzelmeinek, tulajdonságainak megítélésében. Ha munkatársunkhoz, beosztottunkhoz fordulunk bármely kéréssel, megpróbáljuk felmérni érzéseit és reakcióit. Mivel a vezetés emberek közötti interakciókon alapul, a másik ember viselkedésének megismerése és megértése alapvető fontosságú. A személyek kapcsolatában a megismerés, a másokról alkotott kép visszahat a kapcsolatra, azaz az együttműködésre Az arcjáték szerepe a megismerésben A kutatások azt mutatják, hogy többségünk jól érzékeli a másik ember érzelmi állapotát annak arcjátékából. Számos arckifejezés univerzális tartalmú, környezettől és kultúrától független. Az arcjáték általában őszinte, mert tudatalatti működés eredménye, hűen fejezi ki az ember érzelmeit, tulajdonságait. A gyakorlatban tapasztaljuk, hogy egyes emberek (pl. eladók, politikusok) megpróbálják eltitkolni valós érzelmeiket, meghamisítják arcjátékukat. Számos kutató vizsgálta, hogy hogyan lehet megállapítani az arcjáték hamis voltát. Árulkodó jel, pl. ha az emóciókat kiváltó esemény és az arcjátékbeli reakció közötti idő túl hosszú, ha az arcjáték egyes elemei között ellentmondások fedezhetők fel, ha egy arckifejezés a másodperc tört részéig tart, mert ez a mikro-reakció a tudatos kontroll előtti, spontán reakciót jelzi. Hasonló értelmű, ha valaki gyakran pislog, vagy nyalja a száját, amelyek a pszichológiai stressz jelei. Az arcjáték meghatározó arányban befolyásolja a személyről alkotott képünket. Ezeket az információkat egészítik ki a további nem verbális jegyek Nonverbális jelek jelentősége Az emberek formális megítélésében a nem verbális jegyek meghatározó szerepet játszanak. Ezek közül az arckifejezésen túl lényeges jegyek a szemkontaktus, a testtartás, a mozgás dinamikája. A kutatások egyértelműen kimutatták, hogy pl. egy felvételi interjú során a jelölt alkalmasságának, motivációjának megítélésében kedvezőbb megítélést kapott az a jelölt, aki intenzív szemkontaktust tartott fenn, mosolygott, gyakran hajolt az interjúkészítő felé. A nem verbális jegyek közül, amelyek mások érzékelését és megítélését befolyásolják, a legfontosabb a szemkontaktus. Minél gyakoribb a szemkontaktus két ember között, kapcsolatukat annál jobbnak ítélik meg a kívülállók. Ha valaki kerüli a szemkontaktust, az negatív státuszt fejez ki, pl. depressziót vagy bűntudatot. Az extrém szemkontaktus, amikor valakire rámeredünk agressziót fejez ki. Az erős, agresszív szemkontaktus erősen negatív hatású, gátolja a kommunikációt, félelmet kelt. 68

69 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás Személyiségjegyek észlelésének problémája, mechanisztikus és impresszív előrejelzés Számos vizsgálatot végeztek annak kiderítésére, hogy kik alkalmasabbak mások helyes megítélésére, azaz az ítélőképesség vizsgálatára. Eközben számos nehézséget tapasztaltak. Az egyik nehézség azon kritériumok kialakításában van, amelyeket a megítélés alapjául kívánunk használni. Sokféle kritériumot vizsgáltak (pl. teszt pontok, önértékelés), de mindegyikkel szemben merültek fel kifogások. A tesztek eredménye nem a jelenlegi magatartást méri, a személyes tulajdonságok önértékelésen alapuló módszere pedig pozitív irányban torzíthat. Ennek nyomán a megítélés értékelés pontosságával kapcsolatos elemzések indultak meg. A jó ítélőképességű emberek jellemzőiről a következő megállapításokat tehetjük: átlagosnál magasabb intelligenciával rendelkeznek, esztétikai és irodalmi érdeklődésűek, érzelmileg kiegyensúlyozottak, természettudományos képzettségűek. Ez utóbbi kissé meglepő, de a vizsgálatok azt mutatják, hogy a társadalomtudományi képzettségűek túl érzékenyek az emberek közötti kis különbségekre, ezért hajlamosak azokat túlértékelni, véleményük szórása nagyobb, több a tévedés esélye. Az emberek megítélésének egyik fontos felhasználási célja a jövőbeli magatartásuk előrejelzése. A jövőbeni magatartás előrejelzésében alapvetően kétféle, mechanisztikus (adatok kombinációjára épített) és impressziókra építő (emberi megítélést alapul vevő) módszereket alkalmazhatunk. Winnings [1973] összefoglalta a két közelítési mód jellemzőit: Az impressziókra építő módszer alapja a személlyel kapcsolatos információk intuitív vagy szubjektív kombinációja magatartásának előrejelzése érdekében (pl. jelenléti arány, teljesítmény növekedés megítélésében) A mechanisztikus vagy statisztikai közelítés az adatok matematikai kombinációjára épül, keresve az optimális megoldásokat. (Pl. regresszió elemzés alkalmazása az adatok optimális súlyának meghatározása, az előrejelzési hiba minimalizálása érdekében. A kétféle, a magatartás előrejelzésére szolgáló közelítés azonos adatbázison való alkalmazása azt mutatta, hogy a mechanisztikus közelítés legalább azonos értékű, vagy jobb, mint az impressziókra építő. Ez nem jelenti azt, hogy az ember kiszorul az értékelési folyamatból. Az ember szerepe ezen statisztikai rendszerek kialakításában meghatározó. További fontos előnye az ember részvételének az értékelésben, a kreativitásában rejlik. Számos olyan helyzet van (pl. nem elégséges mintaszám), amikor a statisztikai módszerek nem alkalmazhatók, vagy nem érdemes (idő és költségigénye miatt) alkalmazni., ilyenkor az emberi megítélés az egyetlen lehetséges út. 69

70 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás Észlelési hibák Az észlelés aktív és komplex folyamat, ezért a helyes észlelésnek számos akadálya lehet, így téves következtetéshez vezethet. Az észlelési hibák jellegzetes okai: Sztereotípiák Egy csoportba tartozó vagy sorolható emberekről alkotott vélemény, amely - információk hiányában - a csoporttal azonos vagy hasonló tulajdonságokat tételez fel minden egyedről, csupán a csoporthoz való tartozás alapján. (Pl. gondoljunk saját ítéleteinkre a nőkről, a fiatalokról, a kékszeműekről, az amerikaiakról, a kistermetű emberekről). Ez nem azt jelenti, hogy a sztereotípiák haszontalanok, vagy helytelenek-ezekben általában van igazság-, de meg kell győződni róla, hogy az értékelt személy egyedi jellemzői mennyiben azonosak, illetve eltérőek a csoportétól. A holdudvar hatás (vagy halo-effektus) Az észlelőnek azt a viselkedését jelenti, hogy az érzékelt általános benyomás kedvező, vagy kedvezőtlen volta az egyéb specifikus tulajdonságokat és ezzel összhangban lévőnek ítéli meg. Az a torzítás a magyarázata az olyan jelenségeknek, hogy a vezető által kedvelt beosztott nem tud helytelenül cselekedni, a nem kedvelt pedig nem tud kedvező megítélést kapni, bármit is tegyen. Ilyen torzításról van szó akkor is, ha az egyik tulajdonság érzékeléséből egy másik tulajdonság szükségszerű meglétére következtetünk. Ilyen pl. ha egy személy agresszív, az egyben energikus is. Ezt a jelenséget burkolt (implicit) személyiségelméletnek nevezik. Hasonló a központi vagy centrális tulajdonságok koncepciója is. S. Asch kísérletei során kimutatta, hogy bizonyos tulajdonságok különösen erőteljes hatásúak az ítéletalkotásban, ezeket centrális tulajdonságoknak nevezte, (pl. hideg-meleg). Ezekből a centrális tulajdonságokból kapcsolódó perifériális tulajdonságok meglétére következtetünk, anélkül, hogy arról meggyőződnénk. Projekció Hajlamosak vagyunk rá, hogy saját érzéseinket kivetítsük másokra. Ez alapvetően a pszichológiai védekező mechanizmusunk része, hogy elhárítsuk magunkról a kellemetlen vagy nehezen elfogadható igazságot. Az érzékelő saját érzelmi állapota befolyásolja a megfigyelt személy érzelmi állapotának megítélését. Az a vezető, aki maga is fél a szervezeti változástól úgy ítéli meg a beosztottjait, mint akik ellenállást fognak tanúsítani, ezért nem lehet bennük megbízni. Az érzékelés torzítása Sok esetben hajlamosak vagyunk arra, hogy bizonyos dolgokat ne vegyünk észre, illetve, hogy csak azt vegyük észre, amit akarunk, ezek az érzékelés torzításának formái. A torzítás alapja gyakran olyan illúzió, amely az érzékelés körülményeiből fakad. Egy 70

71 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás közepes intelligenciájú munkatársat kiemelkedően intelligensnek ítélhet meg a vezetője, ha abban a munkakörben általában nem túl intelligens emberek szoktak dolgozni. Tudat alatti befolyásolás Előfordul, hogy az érzékelésünket olyan tényezők befolyásolják, amelynek nem vagyunk tudatában. Ezekben az esetekben arról van többnyire szó, hogy nem emlékszünk a dologra. Az ilyen tudatalatti befolyásolás léte igazolt, de hatása sok esetben túlérzékelt. Erősebb ingerek erősebb befolyással bírnak. Szelektív érzékelés A pontos érzékelés egy további gátja az a tendencia, hogy a saját érdeklődésünk befolyásolja az érzékelést. Mivel nem lehetséges minden ingert befogadni, ami ér bennünket, azokat választjuk ki, amelyek számunkra, képzettségünk, érdeklődésünk vagy munkaterületünk alapján fontosak. Egy bizonytalan, problematikus helyzetben a termelésvezető a gyártással összefüggő tényezőket, a pénzügyi vezető a finanszírozási problémákat fogja a leglényegesebbnek ítélni. A személyiség tulajdonságainak észlelése során a helyes ítéletalkotás érdekében olyan eljárásokat kell alkalmazni (pl. interjúk során), amelyek a fenti hibákat minimalizálják. 4.3 A személyiség fogalma és meghatározottsága A személyiség a személy viszonylag stabil tulajdonságainak összessége, amelynek együttese csak az adott egyénre jellemző. Ez a tulajdonsághalmaz és szerkezet különbözteti meg az egyes embereket. A személyiséghez a személyiségjegyeken túl a jellemző magatartási sajátosságok is hozzátartoznak. A fenti definíció magában foglalja a viszonylagos állandóság követelményét, mivel ez teszi lehetővé az ember viselkedésének előrejelzését a személyisége alapján. Ugyanakkor tisztában kell lenni azzal, hogy az emberek változnak, mivel a változás fokozatosan és lassan következik be, így megítélésünk egy időszakra vonatkoztatva megbízható lehet. A személyiség meghatározottságának vizsgálata régi probléma. Az egyik irányzat (perszonalista) szerint a személyiség a gének egyedi kombinációja révén alakul ki, a személyes tulajdonságok (pl. temperamentum, közlékenység) ugyanúgy örökletes tulajdonságok mint a hajszín, vagy az arcberendezés. (Ezt különösen az ikervizsgálatok támasztják alá.) A másik irányzat a környezet jelentőségét hangsúlyozza azt állítván, hogy a környezet alakítja, módosítja az emberek személyiségét, ezáltal viselkedését. A tanulás, a megerősítés révén egyes tulajdonságok megerősödnek, kifejlődnek, mások viszont visszaszorulnak, ezzel megváltozik a tulajdonságok szerkezete. Vizsgálati eredmények igazolják, hogy jelentős mértékű befolyást gyakorol a személyiségre az adott szituáció is. A nemzetközi összehasonlítások azt mutatták, hogy a nyugati típusú emberek személyiségjegyei különböznek a keletiekétől. Ez arra utal, hogy pl. a kulturális környezet, de más, közvetlenebb szituációs tényezők is befolyásolják a személyiséget, mint pl. a születési sorrend. (Az elsőszülöttek általában 71

72 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás kiszámíthatóbbnak, racionálisabbnak ítélik meg a világot, mint a később születettek, ugyancsak jellemző rájuk a nagyobb ambíció és együttműködési hajlam.) Megállapíthatjuk tehát, hogy mindhárom tényező szerepet játszik a személyiség meghatározásában. Az emberek viselkedésében a személyiségnek meghatározó jelentősége van, ezért a személyiség megismerése nélkül nem tudunk képet alkotni az ember szervezeten belüli viselkedéséről. A személyiség egyik fontos jellemzője a változtatással szembeni ellenállás. Egy másik ember azon törekvése, hogy valakinek a személyiségét megváltoztassa általában sikertelen. A vezetés részéről ezt figyelembe kell venni, ezért a munkakörök és a munkavállaló összhangjának kialakításakor el kell fogadni az alkalmazott személyiségét, és inkább a munkakörök áttervezésével, mintsem a személyiség átalakításával lehet a disszonanciát feloldani A személyiségjegyek vizsgálatának módszere A személyiségjegy mérésének számos technikája van, ezek: skálás értékelés, helyzetgyakorlatok, személyiségleltár, projektív technikák. A skálás értékelés A legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésének. Leggyakrabba egy 5 fokozatú vagy 7 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejez ki pl. egy 4-es skálaérték. Jobb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat fűzünk. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, így a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak világos képet az egyes emberek különbözőségéről. Helyzetgyakorlatok A helyzetgyakorlatok magatartást vizsgáló tesztek, amelyben a személyes tulajdonságok vizsgálatára alkalmas helyzetben megfigyeljük egy személy viselkedését. A helyzetgyakorlatokra építő tesztnek számos előnye van. Eredménye kevésbé szubjektív, mint a skálás értékelésé, és a vizsgált tulajdonság a valósághoz nagyon közeli körülmények között elemezhető. Így elvárható, hogy az értékelés eredménye valóban előrejelző hatású. E módszer hátránya, hogy egy ilyen kísérleti helyzet kialakítása drága, időigényes és felhasználási területe ( az így értékelhető tulajdonságok sora) is korlátozott. Személyiségleltár Ez a másik leggyakrabban alkalmazott módszer. Kérdőíves eljárás, amelyben az értékelőknek azt kell megjelölnie, hogy egy adott megállapítás igaz-e, vagy hamis. Ez általában önértékelésre alapít. A válaszok alapján bizonyos tulajdonságok meglétére lehet következtetni. Nagy számú, több száz tesztet fejlesztettek ki ebben a típusban, amelyek érvényessége statisztikai alapon biztosított (standardizált tesztek). A módszer előnye egyszerűségében rejlik. Hátránya, hogy a válaszok valamilyen elvárás vagy szándék 72

73 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás függvényében torzíthatók. A tesztek egy része tartalmaz olyan elemeket, amelyek a válaszok őszinteségét, torzitatlanságát vizsgálják. Szubjektív technikák Ezek a módszerek a kevésbé tudatos jellemzők vizsgálatára alkalmasak, ilyen technikák, pl. alakzatok elemzése, képmagyarázatok, mondat kiegészítéses tesztek. Mindegyik arra épít, hogy a vizsgált személy saját személyiségét vetíti ki a teszt megoldása során. A Rorschach Teszt arra épít, hogy bizonytalan alakzatok magyarázatára az emberek egyéni válaszokat adnak, mely válaszok az egyén jellemzőinek kivetítése. A válaszokat különböző értékelési sémák szerint pontozzák. A módszer gyengéje, hogy a pontozás magyarázata nem standardizált, és gyakori használata ellenére sem biztosított érvényessége. Story- tesztek Pl. a TAT (Thematic Apperception Test) 20 képből áll, amelyek nem egyértelmű helyzeteket ábrázolnak. A vizsgált személynek egy történetet kell kitalálnia, amely tartalmazza a következő elemeket: a szereplők jellemét, azt, hogy mi történik éppen a képén és hogy mi vezetett ehhez a helyzethez. A teszt alapján megbízható képet lehet kapni a vizsgált személy attitűdjeiről, szükségleteiről, törekvéseiről és önértékeléséről. Ezen technikák előrejelző képessége megbízható. Mondat kiegészítéses teszt A teszt során megkezdett mondatokat kell befejezni, pl. Szeretném, ha a főnököm... A munkatársaimmal az a baj, hogy... Különböző standardizált pontozásos értékelő rendszert fejlesztettek ki a válaszok kiértékelésére. Különösen jó eredményekre vezet s teszt, ha előtte a megfigyelt személy(ek ) érzékenyítő tréningen, csoportépítő tréningen vesznek részt A szervezeti magatartás szempontjából legfontosabb személyiségjegyek A személyiséget meghatározó tulajdonságok száma rendkívül nagy, becslések szerint legalább A szervezeti viselkedés szempontjából fontos jellemzők száma lényegesen kevesebb. Ezek közül a legfontosabbak, a külső, belső irányítottság, a tekintélytisztelet, a kognitív stílus, az erkölcsi érettség és a kreativitás. Más fontos tulajdonságok, mint a motiváció, a machiavellizmus és a gondolkodási komplexitás a további fejezetekben külön is megjelennek. A külső - belső irányítottság vizsgálata megmutatja, hogy a vizsgált személy véleménye szerint az ő életét befolyásoló tényezők a saját kezében vannak, vagy a környezetből származnak. A Jung- féle személyiség felosztásban az extravertált- intravertált párosnak felel meg. Különbözőségükből számos következtetés vonható le a nekik leginkább megfelelő feladatokról és velük szemben támasztható elvárásokról. Az egyik ilyen 73

74 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás különbség, hogy az extravertált személyiség az extrinsic jutalmazásra reagál jobban, pl. fizetésemelés, munkahelybiztonság, az intravertált pedig az ún. intrinsic jutalomra, mint az elért eredményekből, a megoldott problémákból fakadódó belső elégedettség. Ezen tulajdonság ismerete jól felhasználható, pl. az ösztönző rendszer kialakítása során. Tekintély tisztelet azt a tulajdonságot mutatja meg, hogy egy személy milyen mértékben veti magát alá a felsőbb akaratnak, milyen erősen hiszi, hogy a hatalom a vezetők, az elit osztály kezében kell legyen. Ebből a tulajdonságból messzemenő következtetést lehet levonni az adott személy vezetőként, ill. csoporttagként elvárható viselkedésére. A munkamorál a munkával kapcsolatos elképzelések, hiedelmek összessége, amely magában foglalja a munka méltóságának tiszteletét, a tétlenség és az igénytelenség megvetését, és azt a hitet, hogy a jól végzett munka elnyeri méltó jutalmát. A nagyobb munkamorál fegyelmezettebb magatartással, pl. tekintélytisztelettel, önzetlenséggel és általában magasabb teljesítménnyel párosul A kognitív stílus megmutatja, hogy a személy milyen módon gyűjti és értékeli a környezetéből származó információkat. A négy alapvető forma (Briggs-Myer tipológia): érzékelés, intuíció érzés és gondolkodás révén. Az elsősorban az érzékelésre támaszkodó emberek a strukturált problémák megoldásában sikeresek, míg az intuitív stílusúak nem kedvelik a rutin feladatokat. Az érzelmi orientáltságúak a társadalmi harmóniára, a jó együttműködésre törekszenek. A gondolkodó stílusú emberek a racionális logikus probléma megoldási módokat preferálják. A domináns stílus mellett vizsgálják a másodlagos stílust is. A kognitív stílus előrejelzi bizonyos feladatok ellátására, munkakörök betöltésére való alkalmasságot. Az erkölcsi érettség azt vizsgálja, hogy a morális ítéletalkotásban milyen fokon áll, azaz milyen alapon hoz döntéseket. Az érettség fokozatai (Lawrence Kohlberg szerint) a következők: Engedelmesség, a büntetés elkerülése Érdekek kielégítése, ellenszolgáltatások megszerzése Alkalmazkodás a szűkebb környezet elvárásaihoz Alkalmazkodás a társadalmi elvárásokhoz Társadalmi szerződések szabályainak befogadása Egyéni erkölcsiség 4.4 A kreativitás A megújuló szervezetekben, pl. a technológia váltás következtébe, számos olyan nem programozható döntés meghozatalára van szükség, amelyek kreatív megoldást igényelnek. Az egyének kreativitása képezi a szervezet kreatív képességének alapját, ezért vizsgáljuk kiemelten a kreativitás kérdéseit. A kreativitás a divergens gondolkodásra épülő alkotóképesség. A köznapi értelemben vett intelligencia és az alkotóképesség nem esik egybe. A kreativitás fogalmát az ötvenes években Guilford vezette be az emberi értelem természetéről szóló kutatásai során. Modelljében megkülönböztette a konvergens (összetartó) és a divergens (elágazó) gondolkodási produkciót. 74

75 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás Értelem Emlékezés Gondolkods Megismerés Értékelés Produktivitás Konvergens gondolkodás Divergens gondolkodás 2.ábra: Guilford modellje az emberi értelemről A divergens feladat azt várja el, hogy a személy egyszerre több irányba haladva, új, önálló gondolatokig jusson el. Az ilyen feladatoknak nincs egyetlen helyes megoldása, több jó megoldás is lehetséges. A nagyobb kreativitású emberek jellemzően kevésbé konvencionálisan viselkednek. Az innovatív szervezetekben divergens gondolkodásra van szükség, hogy a változó és bizonytalan környezetben megfelelő, újszerű megoldások szülessenek. A kreatív ember főbb jellemzői a következőképpen írhatjuk le: változásra törekvő, merész, impulzív (nem gyakorol erős önkontrollt), fegyelmezetlenségre hajlamos (saját céljai elérése érdekében nagy önfegyelmet mutat), nyitott az új elképzelésekre, nonkonformista, megkérdőjelezi a tekintélyt, új helyzetekre gyorsan rugalmasan reagál. A gazdálkodó szervezetekben elsősorban az inventív és az innovatív kreativitásra van szükség, az előbbi a különböző dolgok szokatlan, lehetséges összefüggéseinek feltárását, 75

76 4. Az érzékelés, a személyiség és a kreativitás felfedezését jelenti, az utóbbi pedig egy elv tökéletesítésére való képességet. A teremtő kreativitás csak ritkán megfigyelhető, új elv megjelenését eredményezi. Az alkotás egy folyamat, amelynek során különböző szakaszok különíthetők el: Előkészületi szakasz Az észlelések bősége, információk gyűjtése azok előzetes szűrése és torzítása nélkül. Lappangási szakasz E gyakran nem tudatos folyamatban, hosszas érlelési idő után lassan helyükre kerülnek a dolgok, új kapcsolatok, összefüggések jönnek létre. Megvilágosodási szakasz A hirtelen felvillanó ötlet szakasza, "aha" élménynek is nevezik. Kivitelezési szakasz Az ötlet megfogalmazásának, kidolgozásának, bizonyításának vagy cáfolatának szakasza, amely kommunikációs készséget igényel. Az alkotás során tudattalan történések játszódnak le, az alkotók általában nem tudják megmondani, hogyan jöttek rá az új gondolatokra, ezért nehéz a folyamatot időben korlátozni. A kreatív emberek vezetése különleges odafigyelést igényel a vezetőtől. Az alkotó ember fentebb leírt személyiségjegyeiből következően konfliktusos lehet. Nem jól alkalmazkodik másokhoz, nem tiszteli a tekintélyt, megkérdőjelezi a hagyományt, sok ötletet a kommunikációs készség hiányában nem talál megértésre, mások pedig kivihetetlennek bizonyulnak. A vezetőnek olyan légkört kell teremteni, amelyben az alkotói készség szabadon kibontakozhat. A kreativitást segíti a hibáktól való félelem csökkentése, a túl korai elemzés, értékelés elkerülése. a bizalom és védettség légkörének kialakítása, amelyben az emberi kapcsolatok megóvhatók a türelem, amely elsősorban az alkotás folyamatát ösztönzi, és nem az azonnali eredményeket követeli meg. A vezetés a humán menedzsment eszközeivel támogathatja a kreatív légkör kialakulását, amennyiben nyitott az új ötletekre, a változatok kidolgozását igényli pl. csoportmunka keretében, továbbá az ösztönző rendszerébe beépíti a kreatív erőfeszítések támogatását. 76

77 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása A munka-erőtoborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerőállomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. A 90-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal jól képzett álláskeresőkkel. Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel. 5.1 Toborzás A hiány kezelése Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány. Vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. Alternatív lehetőségek a hiány kezelésére: munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás; A munkaköröket a munkakör áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is. túlóra; Többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Az elmúlt időszakban megfigyelhető volt, hogy a túlórák aránya például a termék-előállítással foglalkozó cégeknél közel 30 %-ra növekedett. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt. a munka gépesítése és automatizálása; Azokban a munkakörökben, ahol az emberi munka gépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható. rugalmas munkaidő; A rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem tartható fenn. részmunkaidős-foglalkoztatás; A hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a 77

78 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljesmunkaidejű munkatárssá válhat. outsourcing; Napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat, vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), alvállalkozóknak adnak ki. Ezek lehetnek egyedi munkafolyamatok, pl. számítógép-programozási vagy biztonsági feladatok, és lehet egy teljes tevékenységsor. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működését nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azokat a követelmények, amelyeket a munkakör a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek előnyei és hátrányai a következők: Professzionális cégek alkalmazása A Munkaügyi Központok és a professzionális cégek szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelölteket felajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek. A munkaerő-közvetítéssel foglalkozó vállalkozásokkal szemben általában nem túl nagy a bizalom, gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél. Személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása Ezen cégek bevonása a toborzásban előnyös, mert gondosan válogatják össze a jelölteket és működési területük általában globális. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót, továbbcsábítják. Az iskolai toborzás E módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális munkavállalóval találkozhatunk. Hátránya az, hogy intézményi toborzás során jelentkezők inkább érdeklődők, mint alkalmazott-jelöltek. Személyes kapcsolatok A személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. 78

79 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása Internetes álláskínáló/kereső site-k Olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak ezen médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. Hirdetés Az álláshirdetés a leggyakrabban alkalmazott toborzási technika. Előnyének tekinthetjük az, hogy nagyon sok embert érhet el. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a vezetői feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott számunka vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, erre ezek az eszközök nem alkalmasak. A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség. A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek. A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés, sok cég nem tesz egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére. 79

80 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni. 5.2 Kiválasztás A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak rövid idő áll rendelkezésre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban A személyügyi menedzsment egyik legjelentősebb és leginkább időigényes feladata hagyományosan a munkaerő kiválasztás. Négy területre koncentrálódik a tevékenysége, ezek a következők: Kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív bonyolítása, A jelentkezések előszelekciója, azaz azok kiválasztása a jelentkezők közül írásos anyagaik alapján, akikkel az érintett szervezet vezetője interjút fog lefolytatni, Részvétel az interjú folyamatában, ez lehet kizárólagos részvétel, ha alacsonyabb munkakörök betöltéséről van szó, vagy támogató részvétel a vezetők által lefolytatott interjúban, amelyek a magasabb igényű állások betöltésére szolgálnak. A kiválasztási folyamatok kiértékelése, ez elsősorban azzal a céllal történik, hogy előkészítsen egy következő kiválasztási ciklust Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak. A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul. A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdések A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja. A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani Kiválasztási módszerei és eszközei Jelentkezési lapok Egyre inkább terjed a jelentkezési lapok használata. A jelentkezési lapok használatának az az előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből szintén információk nyerhetők. 80

81 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása Önéletrajz, resume A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve, általánosan elfogadott konvenció, hogy az rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról. Ez stílusában már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Resumét általában csak vezetői munkakörök esetében kérnek. Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben. Tesztek A szelektálás során a cégek gyakran alkalmaznak teszteket. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során. Interjúk Minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. Értékelő központ Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amelyben több értékelő. több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és meg vannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt) Tesztek Teszteket minden munkakör esetén lehet alkalmazni a kiválasztás során. A tesztek alkalmazásának előnye, a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek hitelessé teszik a kiválasztási döntést. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít, a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során, nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértünk. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és tesztjeik standardizáltak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet készít. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett hogy nagyon 81

82 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát. Kritikus tényezők a tesztek esetén Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak az érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt. Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, azt csak megfelelően képzett értékelők alkalmazhatják. A teszt eredményeket nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ennek értelmezését. Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában még a második interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek alkalmazásának problémái A tesztek alkalmazásának problémái között megemlítendő, hogy a tesztek érvényességi vizsgálata jelentős ráfordítást igényel, de enélkül a teszteredmények nem megbízhatóak. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is érintenek, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket vérintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet. Az alkalmazott tesztek típusai Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el, a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit. Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus 82

83 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is. Speciális alkalmassági tesztek Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt az Vernon féle képességszerkezeti modell, amelyben az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek. On the job teszt Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott tesztek ebben a körben a vezetői tesztkosár (egy a vezetők által gyakran használt írásos anyagokból összeállított minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), vagy mechanikai tesztek, esetleg szimulációk. Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy a tesztelt egyén őszinteségén múlik annak megbízhatósága Interjú A kiválasztási interjú fogalma és célja Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás. A személyes interjú semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a nonverbális kommunikáció is döntő jelentőségű információkat hordoz. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt. 83

84 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása Interjústratégia Az interjúk lefolytatása során különféle stratégiákat alkalmazhatunk. Ezek közül a legfontosabbak a következők: Őszinte, nyílt beszélgetés Ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Problémamegoldó stratégia Az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia. A jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak nevezik. Stressz stratégia A stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve a jelöltet. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a vezetői munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, vagy megoldani. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról. Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor az egyéni interjú előnyös az, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban kiküszöbölhető folytatólagos interjú technikával. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban két vagy több személy vesz részt a vállalat részéről. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és azok ítélkeznek tettei, kijelentései felett. Az előkészítés 84

85 5. A munkaerő toborzása és kiválasztása Az interjú megtervezése a sikeres kiválasztás egyik feltétele. A kérdező az előre megtervezett struktúrában tud kérdezni, ezzel elkerüli az oda nem illő kérdéseket. Ugyanakkor feltesz minden, a munkakör betöltésével kapcsolatos fontosnak vélt kérdést. A tervezett interjú előnye, hogy a rendelkezésre álló időt hatékonyan lehet kihasználni. Az előkészített terv lehetőséget ad arra is, hogy a válaszokat és azok értékelését azonnal rögzítsük. A felvételi interjú megtervezésekor figyelembe kell venni az optimális időpontot, amikor a jelöltek valóban rendelkezésre tudnak állni. Meg kell tervezni az időbeosztást, különösen akkor, ha egymásután több jelölttel kívánunk interjút lefolytatni. Az előkészítéshez tartozik az interjú helyszínének gondos megválasztása, amelynek legfőbb kritériuma a nyugodt, zavartalan beszélgetést lehetővé tevő környezet. Az interjú szerkezete Az interjú első lépése üdvözlés, bemutatkozás. A második, a nyitó beszélgetés, aminek legfőbb tartalma a vállalat és a munkakör ismertetése. Ezután következik a munkakör betöltésével kapcsolatos tartalmi kérdések tisztázása. Ebben a részben mindkét fél aktívan részt vesz. Miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni. A beszélgetés végén az interjú vezetője zárja le az eddigieket, győződjön meg róla, hogy a jelölt minden kérdését feltette és közölje, hogy mi a folytatás. 5.3 Döntés a kiválasztási folyamat után Az alkalmazásról szóló döntést alapja valamennyi összegyűjtött információ kiértékelése. Az alkalmazásról szóló döntés során két követelménynek kell eleget tenni: Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül, azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja munkájába. A döntés meghozatala után megkötjük az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel tevékenysége révén növeli a vállalat humán tőkéjét. 85

86 6. A munkaerőfejlesztés, képzés 6. A munkaerőfejlesztés, képzés Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás változtatására. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató. 6.1 A fejlesztés szükségszerűsége Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése: a képzés és a képességek fejlesztése. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása a gyakori tulajdonos váltás a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére. A végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését a menedzseri területen a vezetői képességek fejlesztését igényli. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség A képzés célja, jelentősége A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők: a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása, 86

87 6. A munkaerőfejlesztés, képzés A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak, a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, vagy képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni (amit például a teljesítményértékelés folyamán megállapítottak). A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett ipari országok vállalataitól már nem idegen. Ezzel a kérdéskörrel foglalkozik a 10. fejezet A képzés elhanyagolásának okai A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes. További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerőfejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg. Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás) az emberi erőforrások képzése vonatkozásában. Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is A képzési szükségletek meghatározása A képzési igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk. Ezek közé tartozik a munkakörök elemzése és a teljesítmény értékelés által felszínre hozott hiányosságok áttekintése. A vállalati stratégia és az ahhoz kapcsolódó humán erőforrás stratégia, a vállalat fejlesztési igényeinek információ forrása. Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét. Az előbbi állítás magában foglalja azt a tényt, hogy a fejlesztési igény a munkavállalók igényeinek való megfelelésből is fakad. Az elmúlt időszakban a munkavállalók körében az tapasztalható, hogy az életminőség javítására, a munka tartalmának mélyítésére vonatkozó elvárásaik fokozottak. Az ennek való megfelelés módja gyakran a szervezeten belüli áthelyezés, azaz az is képzési igényt támaszt, ha nem a munkakör változik, hanem az egyén növekedési vágyának megfelelően kerül új munkakörbe. A csoportok képzési igénye pedig a szervezet stratégiájának irányából, a kultúraváltás szükségességéből fakad. A képzési igények elemzésére formális adatforrások is rendelkezésre állnak. Ezek például a munkaköri specifikáció, a munkaköri leírás, a standard teljesítmények, és a mért teljesítmények összehasonlítása, stb A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. 87

88 6. A munkaerőfejlesztés, képzés További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik. A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő mérhető mutatókon alapszik. A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk. Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható A fejlesztés eredményének értékelése A képzés értékelése sokféle módszerrel történhet. Leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését, az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, három tényezőre érdemes odafigyelni: hasonlítsuk össze az adott képzést, a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával mérjük a képzés hozzájárulását a szervezeti teljesítmény eredményeihez végezzünk költséghaszon-elemzést és viszonyítsuk ezt a mutatót más jellegű beruházásokéhoz. vizsgáljuk meg a képzési ráfordítások megtérülését. A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei A modern menedzsment kialakulása óta az erőforrások fejlesztésének számos módszerét dolgozták ki. Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikák a következők: esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek, mint kiscsoportos képzési technikák egyéni képzési technikák például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel. 88

89 6. A munkaerőfejlesztés, képzés az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek felhasználása, stb. A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a vezetők többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzéssel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez köti, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munkaközbeni (on the job) tréninget preferálja. 6.2 A képzési program A képzési program a képzési igények meghatározásával indul. A prioritások megállapítása után a képzési igényeknek megfelelő lehetőségek közül választunk. A vezetés eldönti, hogy mikor és kik számára indít képzési programot. Általában a humánpolitikai osztály feladata, hogy a szükséges erőforrásokat biztosítsa (úgymint hely, oktatók, a résztvevői kör és a szükséges eszközök). A képzés megkezdése előtt magának a képzési programnak az előkészítése, a tananyag, a módszer és az ütemterv formájába rendelkezésre kell, hogy álljon. A fenti folyamat minden lépcsőjébe ellenőrzési és visszacsatolási lehetőségeket kell biztosítani a képzésben résztvevők, ill. a vállalati menedzsment számára a képzési folyamatot az értékelés teszi teljessé. 6.3 A menedzsment fejlesztése A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel megoldják. korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul. A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a vezetők folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek. 89

90 6. A munkaerőfejlesztés, képzés A menedzsment fejlesztés célja A menedzsmentfejlesztési programok céljának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében vizsgálva a menedzsmentfejlesztés céljainak alakulását, azt látjuk, hogy egy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen. Egyrészt elsősorban a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordul a menedzsmentfejlesztés, szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel. Másrészt új témakörök merültek fel a menedzsmentfejlesztési programokban, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), illetve, az információkra alapozott döntéshozatali képesség fejlesztése A menedzsment fejlesztés elemei Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a tréningprogramok hatékonyságát vannak hivatva elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is kielégíti. A képzésben résztvevők kiválasztása Általában főnökeik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a menedzsereket, illetve szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek. A vezető utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező vezetői utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni. A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi vezetői poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon előnyös, ha készül vezető-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik. A teljesítményértékelés és az egyéni fejlődés Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott - korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő folyamatban őszintén részt vegyenek. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai) értékelése alapján valóban megismerjük. A teljesítmény - sok más munkakörhöz hasonlóan- a vezetői munkakörökben is csak magatartási fogalmakkal írható le. 90

91 6. A munkaerőfejlesztés, képzés A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút teljesítéséhez. Az iskolarendszerű oktatási, képzési programok A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a fejlesztési programnak. Korábban az volt a gyakorlat, hogy a vezető-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagyszámban vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesültek. Sokkal inkább fontos ma már, hogy az üzleti és vezetéstudományok bevonuljanak a munkahelyekre. Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testreszabott, azaz a szervezet igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkabeosztáshoz igazodva, hétvégeken vagy esti formában szerveznek. E képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik. Az egyik, hogy a képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez. Másrészt az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni. A tapasztalatokból való tanulás Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a további időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket azonnal alkalmazzák. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhánynapos tanított blokk után, a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, projektfeladatokat készítenek. A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a tanított vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül profitál. A vezető társak bevonása a képzésbe A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze az, ha egy fiatal vezető jelölt egy idősebb, tapasztaltabb vezető irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a patronáló vezető a módszerei átadása során és a problémák megvitatása révén, sok esetben maga is változtat kialakult szokásain és munkamódszerein. Ez a fajta mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való gyors előrehaladásban. Önképzés Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" 91

92 6. A munkaerőfejlesztés, képzés kortársai, vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit. 6.4 Karriertervezés A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, a munkakörelemzés, melynek révén feltárható a munkakörök által igényelt képességek, készségek Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megtehet. A karriertervezés lehetősége önmagában motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs előrelépési lehetőség (vagy oldalra lépési lehetőség), akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak kiválnak a szervezetből. Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő feladatokat Az egyéni karrier fázisai Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájába - különféle szempontok szerint csoportosítva- fázisokat különíthetünk el. Ebben a karrierfejlődésben egy ív figyelhető meg. Ez első szakasza, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely támasztotta igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz, kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet szempontjából a tanulási fázisában lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik. A második szakasz az érettség szakasza. Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. 92

93 6. A munkaerőfejlesztés, képzés Mindezek alapján elmondható, hogy ebben a korszakban kellene karrierje csúcsára eljutnia. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa. Amint közeledik a nyugdíjas évekhez az alkalmazott, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy a munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkeznek és kimutatható, hogy a mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek lassan lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés után is ápolják a kapcsolatokat az alkalmazottaikkal. A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amelynek megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerőfejlesztés jelentős szerepet játszhat. Összefoglalás: a munkaerőfejlesztés az egyén és a szervezet közös érdeke. Ez teszi lehetővé, hogy az alkalmazottakban rejlő potenciál teljes életútjuk során a szervezet számára értékesüljön. Ugyanakkor az emberek növekedési szükségleteit kielégítő együttműködés alakulhat ki a munkaadó és a munkavállaló között. A szervezet által nyújtott képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez. A teljesítményértékelés, a munkaköri leírás és a személyi specifikáció komoly segítséget nyújthatnak a valós képzési igények meghatározásában. A munkaerőfejlesztés a szervezet minden alkalmazotti csoportját érinti, ezek között a vezetőket is. A vezetők képzése és továbbképzése a szervezet jövőjét, fejlődését meghatározó döntő tényező. 93

94 7. Teljesítményértékelés 7. Teljesítményértékelés 7.1 A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el: szolgálja a teljesítmények fokozását, visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről és növeli a motivációt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását, lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, a karriertervezés eszköze lehet, a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams 6 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: az alkalmazott munkájának megítélését, a fejlesztés elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezés, a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell 7 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célját három fő kategóriába lehet besorolni: a bérezés, teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a a jövőbeli potenciálok felmérése Javaslatuk szerint egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. 6 Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson 7 Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, London, Institut of Personnel Management 94

95 7. Teljesítményértékelés A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerőfejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás..az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékukat, és a jövőbeli karrierjükre vonatkozóan is kaphatnak információkat. 7.2 Az értékelők és az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy az hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki, mivel teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös. Tudnunk kell, hogy a mai magyar gazdaságban és külföldön is, számos olyan cég van, amelynél nem működik formális értékelési rendszer, különösen a kis és közepes cégek esetében, ahol a folyamatos értékelésre és közvetlen visszacsatolásra a szervezet nagysága miatt még van lehetőség. Sok szervezetben még nem ismerték fel a teljesítményértékelés hasznosságát, és gyakran csak egy újabb adminisztratív tehernek tekintik. A tendencia azonban változóban van. Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az évenként egyszeri komplex értékelés és minősítés szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva ezzel, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető utánpótlás 95

96 7. Teljesítményértékelés szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelhető pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél. Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat. Fletcher szerint az önértékelés akkor a legmegbízhatóbb, ha nem a másokkal való összehasonlítást igényli, hanem a teljesítmény különböző dimenziói közötti relatív különbségek meghatározására irányul. A tapasztalatok szerint az alkalmazottak ilyen esetekben igen szigorúan és megbízhatóan ítélkeznek. Nagyon ritkán fordul elő, hogy az értékelési rendszer csak önértékelésre épül, az a jellemző, hogy az értékelés előkészítése során az alkalmazott és a vezető egyaránt elkészít egy értékelést, és a megbeszélés során az ezek közötti különbségeket vitatják meg. A megvitatás után a korrigált vezetői értékelést az alkalmazott aláírja, ha elfogadja azt, és a megjegyzésben rögzíti az eltérést azokban a kérdésekben, amelyekkel nem ért egyet. Az önértékelés módszerének alkalmazása különösen ajánlott akkor, ha az értékelés célja a fejlesztési elképzelések kialakítása. A vezető támogatja a megvalósítást és -leghamarabb fél év múlva- értékeli formálisan a kitűzött célok elérését. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor fordult elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni. Az értékelő központokat elsősorban a vezetői munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélésében nemcsak a pillanatnyi eredményekre épít. Ismert az a megállapítás, hogy egy adott szinten elért magas teljesítmény nem garantálja a következő szinten való megfelelést és fordítva, hogy egy közepes teljesítmény egy adott szinten nem zárja ki a magasabb teljesítmény elérésének lehetőségét egy következő vezetési szinten. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. 7.3 Az értékelés tárgya és eszközei Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személyiséget, a magatartást, az eredményeket. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. 96

97 7. Teljesítményértékelés A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és, hogy az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben amennyiben a tényezők nem mérhetők vagy számszerűsíthetők közvetlenül- leggyakrabban skálás értékelést használunk. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív tipusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel: az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni, nem eléggé biztos a dolgában, vagy nem akar túl keményen ítélkezni. Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempont rendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható Személyiségjegyek értékelésének problémája A hagyományos értékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése problematikus, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), akkor olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen. Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik. Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza. 97

98 7. Teljesítményértékelés A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyet az értékelők következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán: 1 ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megitélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében. (Mintát lásd a 2. ábrán) 1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha Szinte mindig 2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha Szinte mindig 3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha Szinte mindig 2.ábra: Példa a BOS alkalmazására 98

99 7. Teljesítményértékelés A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok meghatározásához nyújtanak jó alapot A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban az egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Estenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét. A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, a rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középvezetők kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a pedig beosztottak a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású Az értékelési kritériumok kialakítása Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Ugyanúgy, mint a magatartás alapú értékelési skála (BARS) kialakításánál, az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők 99

100 7. Teljesítményértékelés ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni tudnak vele A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása mellett az értékelő rendszer természetesen támaszkodik munkakörelemzés eredményére, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. A tényleges teljesítményt és a munkakörelemzés eredményét hasonlíthatják össze az értékelés során. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására. A módszer minden résztvevő számára elfogadható, egyértelműen a teljesítményre koncentrál. Célszerű a munkakörelemzés eredményét a bonyolultabb értékelő rendszerekbe is beépíteni. 7.4 Az értékelő interjú Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a vezetők számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig arra, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt. Az értékelés eredményének felhasználási célja, és a folyamat nyitottsága függvényében határozhatjuk meg az értékelő interjú célját és az értékelt bevonásának mértékét. Az értékelő interjú során a lehetséges célok a következők: a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt, az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket, a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására, lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására, alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor. Az értékelő interjú során elkerülendő: határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül, a megbeszélés előkészítetlensége, a megbeszélés ütemezése úgy, hogy az értékelt ne tudjon felkészülni, túl rövid idő a megbeszélésre. 100

101 7. Teljesítményértékelés Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", a " problémamegoldó" stílust. A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az értékelt véleményének befogadására is. A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus enged legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárása, és a megoldási módok meghatározása terén. Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják. Ugyancsak hatással volt a Maier féle tipológia a korszerű, kontingenciaelméleti közelítés kidolgozására is, amint azt a későbbiekben még tárgyaljuk. A megbeszélő értékelés eredményességének alapja a gondos előkészítés, tapintat és a megfelelő légkör. Ideális esetben az értékelt azzal távozik, hogy a teljesítményére vonatkozó kritikai észrevételek konstruktívak és megalapozottak voltak, a jövőre vonatkozó tennivalók és célok világosak és azok megvalósítására elkötelezettséget érez. Az értékelő megbeszélés lépései: Célkitűzés; Az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése, Az értékelt véleményének meghallgatása. Kérjük meg az értékeltet, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra. Az értékelő véleményének közlése. Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén vitassák meg a különböző nézeteket, keressenek megoldási módszereket. jussanak megállapodásra a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően. A különböző néztek egyeztetése alapján, készítsenek tervet a megoldásra. 7.5 A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magában foglalja mindazon a folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. 101

102 7. Teljesítményértékelés A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 3. ábrán. 3. ábra. A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa A folyamat lépései: A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján. Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha célok kihívást jelentenek az alkalmazott számára, tehát egyben fejlődési lehetőséget is. A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi az elérendő képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését. A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását. A teljesítmény menedzsment egyik előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos értékelési rendszerekhez képest itt az értékelésnek alaposnak és tényszerűnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munkaköri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. Ebben a rendszerben is konfliktust jelent a munkaköri teljesítmény növelése (amely nyitottságot, fejlesztőszemléletet igényel), valamint az értékelési és a bérezési rendszer igényeinek egyidejű megvalósítása. Ez a konfliktus feloldható a két értékelés időbeli elválasztásával. 3 8 Taylor, G., Lehmann, C. M., Forde, C. M.: How employee self-appraisals can help, Supervisor management, 1989 Aug., p

103 7. Teljesítményértékelés 7.6 A teljesítményértékelés kontingenciaelméleti vizsgálata Számos kutató érvel amellett, hogy a szituációelméleti közelítés a humán menedzsment területén is alkalmazható. George (1986) szerint az értékelési rendszer akkor hatékony, ha stílusa és tartalma nincs ellentmondásban a szervezeti kultúrával. Az értékeléshez szükséges nyitottság nem valósulhat meg a kölcsönös bizalmon és elismerésen alapuló légkör nélkül, az pedig nem minden szervezetben adott. A megállapítást kiterjeszti az értékelési rendszer és más személyügyi tevékenységek kapcsolataira is. Az értékelési rendszer nem tekinthető egy különálló módszernek, egy elhatárolt résznek, hanem a szervezet egész értékrendjét kell tükrözze. Az értékelés egyúttal alkalom a szervezeti kultúra és az uralkodó stílus kommunikálására, az értékelt személy integrálására ebbe a rendszerbe. A kontingenciaelméleti közelítés másik ága azzal foglalkozik, hogy az értékelési stílust hogyan befolyásolja az értékelő jellemző vezetési stílusa, valamint az értékelt dolgozó személyiségjegyei és igényei. Pryor szerint a két (a vezetési és értékelési) stílus összhangjára kell törekedni. Maier féle értékelő stílusokat felülvizsgálva fejlesztette tovább a stílusok meghatározását. A "közlő-meggyőző", a "közlő-megfigyelő" stílusokat - véleménye szerint- csak alacsonyan képzett, tapasztalatlan alkalmazottak esetében lehet alkalmazni, akik nem igénylik aktív részvételüket az értékelési folyamatban. A megfelelő stílus az értékelt és az értékelő bevonásra való hajlandóságának függvényében határozható meg. 7.7 Az értékelő rendszer sikeressége Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják: A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan határozza meg, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment tevékenységekhez, úgy, mint karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés. Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban. A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a vezetők igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében. 103

104 7. Teljesítményértékelés Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait, hasonló hatású a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán. Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív, mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül. Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer kialakításában részt vettek. Nemcsak az alkalmazásra kell felkészíteni (bár az esetek jelentős részében ez sem történik meg), hanem az eredmények hasznosítására is. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudjuk hasznosítani. Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, de ugyanakkor ne legyen megterhelő. Nyomon követés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe. Kultúra és rugalmasság Amint azt a teljesítmény menedzsment és a kontingencia elméleti közelítés tárgyalása során már bővebben kifejtettük, az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is. A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat. 104

105 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben 8.1 A bérezés stratégiai aspektusai Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell: anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra vonatkozó alapelveit tartalmazza, stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a jövedelmek és juttatások alkalmazandó rendszerét, és végül a rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének. Az érdekek eltérőek. Az alkalmazottak céljai a béralkuban: Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok: minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában) a munkaráfordításhoz képest, a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése. A munkaadó célja a béralkuban: Számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, e területen versenyben áll a többi vállalkozással, az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni, 105

106 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket A javadalmazás összetevői, formái Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra oszthatjuk: pénzjövedelmek vagy más szóval a keresetek, a nem pénzbeni juttatások, olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt A pénzjövedelmek A pénzjövedelmeket ismét két csoportra oszthatjuk: 1. alapbér (pótlékokkal együtt), és 2. az ún. bónuszok, melyek az eddigi magyar gyakorlatban mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek, illetve mint jutalmak, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek A egyéb járandóságok A nem pénzbeni juttatások igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban e választék még nagyobb is lehet. Pl.: biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.) kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök, gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás, lakásbérleti hozzájárulás, étkezési hozzájárulás, hozzájárulás oktatási, tanfolyami, költségekhez, vállalati bölcsőde, óvoda, többlet szabadságok, jogi tanácsadás, stb. 8.2 Bérezési rendszerek Alapvető bérezési rendszerek: az időbér és a teljesítmény alapú bérezési rendszer. E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve bónuszok juttatásával. 106

107 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatok ellátóknál, stb.). Előnye az, hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű időbér -t kap kézhez. Alapja olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken Munkakör értékelési rendszerek A munkakörértékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, órabért) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az adhoc módszerekhez folyamodni, az eddig kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. Mi a munkakör értékelés? A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív helyét kívánja meghatározni a vállalkozás eredményessége szempontjából. Azt kívánjuk meghatározni, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá az összvállalati működés eredményességéhez. Az értékelés tehát nem személyre szól, hanem betöltött vagy betöltendő munkakörre. A munkaértékelés kiindulópontját képezhetik azok a referencia munkakörök, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és (egymáshoz viszonyítva) a hozzájuk rendelt jövedelem megfelelő. A következő módszerek alkalmazásával rangsorolás, tényező összehasonlítás, osztályozás vagy pontozás 107

108 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben lehet eljutni a munkakörök szervezeten belüli értékének meghatározásához. Nemzetközileg elismert, új kompetencia elemzésen alapuló munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata során alkalmaznak a multinacionális vállalatok A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt. egyéni, csoport vagy más szervezeti egység szinten Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés történelmileg még a háziipar korában kialakult legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Az egyéni teljesítménybérezés előnye: közvetlenül ösztönöz, aki jobban dolgozik, több pénzt kap. Feltétele azonban, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a jobban dolgozás -hoz. Anyaghiányok, külső okból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer igazságosságába vetett hitét rombolja A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoport szinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. 108

109 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt, a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye A bónuszok Mint az előzőekben definiáltuk, a bónuszok az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése Az egyéni bónusz Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer felhasználása sikeresen terjed. Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, azonnal kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető. Hátránya: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét díjazott célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben A csoportos bónuszok rendszere A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a csapatmunkát, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén kiközösítheti a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat Szervezet szintű rendszerek E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás kihasználás, stb. alapján mérik és díjazzák az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge. 109

110 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben A nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha számítása (felosztása) világos, áttekinthető, kifizetése gyorsan megtörténik, és érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat. A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: a készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét az alapfizetés %-ában vagy az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy minden alkalmazott számára fix összegben állapíthatják meg. 8.3 A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos karbantartása, fejlesztése A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. Irodalomjegyzék Byers, L. L.- Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc. Homewood, Ill Chikán, A. Vállalatgazdaságtan. K. J. K. Aula K. Bp., Farkas, F. Karoliny M.-né, Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. K. J. K. Bp., Thomson D. J. Introducing Cafeteria Compensation in Your Company. Personnel Journal March. 110

111 8. Bérezés és ösztönzés a szervezetekben 111

112 9. Konfliktusok a szervezetben 9. Konfliktusok a szervezetben A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A tulajdonosváltás, új termék bevezetése vagy egyéb, pl. környezeti tényező a szervezet átalakítását igényli. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy érdekek sérelme nélkül. A konfliktusok maguk, illetve kezelésük és megoldásuk különféle erőket szabadítanak fel. Ebben a fejezetben a konfliktusok természetét és kezelésének kérdését tárgyaljuk. 9.1 Konfliktus A konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik csoport vagy személy, egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiusítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. A konfliktust a versenytől ez az elem különbözteti meg. A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem szükségszerűen sértik mások érdekeit. A szervezeten belüli konfliktus különböző szinteken jöhet létre, lehet egyéni, egyének vagy csoportok közötti A konfliktus megítélése A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlődése során jelentősen változott. A klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető jelzőnek tartották. A konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. A menedzser feladata ezen felfogás szerint a harmónia biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére. Az elmúlt évtizedekben megváltozott a róla alkotott vélemény. Ma sem vitatható, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is, amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért előnyösek. A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszere. Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan szüntessük meg őket, hanem, hogy hogyan kezeljük. A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentő stratégiák alkalmazására. A fentieknek megfelelően a konfliktusnak van egy optimális szintje (lásd 1. ábra), amely a szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja. 112

113 9. Konfliktusok a szervezetben 1. ábra: Konfliktus és teljesítmény összefüggése A túl alacsony konfliktusszint érdektelenséget, az innovációra való törekvés hiányát, az erőfeszítések minimalizálását vonja maga után. Az alulfoglalkoztatottság például elégedetlenséget vált ki, ezért a teljesítmények a megkövetelt minimum szintjén mozognak. A túl nagy konfliktusszint túlterheléshez, szervezetlenséghez, kaotikus működéshez vezet. A konfliktusok optimális szintjének meghatározása nem egyszerű feladat, mint annak eldöntése sem, hogy mikor kell szándékosan konfliktust generálni Konfliktusforrások A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, miből származnak. A szervezeten belüli konfliktusforrások három fő csoportba sorolhatók: kommunikációs, strukturális és magatartási tényezők. Kommunikáció A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció, ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezetőbeosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. Strukturális tényezők A szervezet jellemző strukturális elemei is lehetnek a konfliktus forrásai, ilyenek: nagyság, vagy méret, a kutatások azt mutatják, hogy nagyobb szervezetek konfliktusérzékenyebbek, mint a kisebbek. Ennek valószínű oka az információk torzulása a szintek között, a nagyobb formalizmus, a célok homályos volta, a nagyobb specializáció. heterogén összetétel, a szervezet tagjainak különböző a hatásköre, az értékrendje, a dolgokról alkotott felfogása, ezek válhatnak konfliktusforrássá. Az emberek 113

114 9. Konfliktusok a szervezetben különbözősége ugyanakkor előnyöket is nyújt, pl. a kreatív problémamegoldás területén. részvétel, a dolgozók bevonásáról általában az a nézet, hogy konfliktuscsökkentő hatású. Vannak azonban ezzel ellentétes megállapítások is. A növekvő részvétel gyakran a konfliktusszint emelkedésével jár, mert jobban nyilvánvalóvá lesz a nézetek különbözősége. Előfordulhat az is, hogy nem az adott személy álláspontja érvényesül a döntésben, és nincs hatásköre annak érvényesítésére. A bevonásból eredő konfliktusszint-emelkedés azonban nem negatív hatású, mert általában teljesítményemelkedéssel jár. vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte, a vonalbeli szervezeti egységek azok, amelyek a szervezet alapfolyamatait látják el, a törzsegységi és funkcionális szervek pedig a vállalat egészének működését, menedzsmentjét támogató tevékenységeket végzik. Konfliktusaik forrása a céljaik, értékrendjük, és tagjaik különbözőségéből fakad. A vonalbeli szervezet tagjai általában lojálisabbak a céggel, a rövidebb távra fókuszálnak, a közvetlen értéktermelő folyamatokat tartják a legfontosabbnak. A funkcionális szervezet tagjai inkább a központi működtetés kérdéseit tartják fontosnak, gyakran kritizálják a cég gyakorlatát, szakértői státuszuk nagyobb függetlenséget jelent és hosszabb távban gondolkodnak. Ezen különbségek fényében érthető, hogy számos kérdésben van ellentétes véleményük. javadalmazási rendszer, gyakran konfliktusforrás, hiszen ha valaki jutalmat kap, azt valaki más nem kapja meg. Ez a konfliktus típus személyek között is, csoportok között is felléphet. erőforrások szűkössége, a szervezeten belüli csoportok ugyanazon szűkös erőforrások megszerzéséért versengenek. Ennek során jelentős konfliktusok is kialakulhatnak, amik pedig együttműködési zavarokhoz vezetnek. hatalom, a hatalom megosztása is konfliktusforrás. Ha egy csoport úgy értékeli, hogy a szükségesnél kisebb hatalommal rendelkezik, vagy mások indokolatlanul naggyal, erőfeszítéseket tesz a kialakult helyzet megváltoztatására. A vonalbeli vezetők például rendszerint nagyobb tekintéllyel bírnak, mint a funkcionális egységeké, ezért a funkcionális egységek fontosságuk bizonyításáért újabb és újabb nyertes játszmára törekednek, amelyek konfliktusforrások. Magatartási tényezők A szervezet struktúrájából, hatalmi viszonyaiból származó okok mellett jelentős szerepe van a magatartási tényezőknek is. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje különböző. Ezek között szerepelhet, pl. a konfliktus tolerálására és keltésére való hajlandóság is. Az értékrendbeli különbségek különösen erőteljes hatásúak. Ha valaki a munkahely vagy csoport értékrendjével nem tud azonosulni, az belső konfliktusokhoz vezet, amely külső konfliktust is eredményezhet. Ha az értékkülönbség nem oldható fel, akkor a dolgozó általában más munkahelyet keres. Magatartási konfliktusok már származhatnak az észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltéréseiből is. Úgy véljük, hogy főnökünk velünk szemben másokat preferál, erre csökkentjük a vele való interakciók számát. Ennek nyomán együttműködési konfliktus alakulhat ki. 114

115 9. Konfliktusok a szervezetben A konfliktus szintjei A konfliktusok a szervezetben különböző szinteken jelennek meg. Lehetnek a személy belső konfliktusai, az emberek egymás közötti konfliktusai és ütközhetnek csoportok is. A személy belső konfliktusai A személy belső konfliktusai a mindennapi életben abból következnek, hogy egymást kizáró célok közül kell választania. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A belső konfliktusok azért fontosak a szervezet szempontjából, mert egyrészt a feladatot érintő kérdésekben is kialakulhatnak, másrészt megoldásuk kivetítődik a szervezetre. Két kedvező alternatíva közüli választás esetén, a döntést a célok motiváló ereje fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. Mivel a rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja. Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy, választás helyett kiválik, kilép a helyzetből. Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének konfliktusa is előfordul. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal. Ez a szervezeti életben nem ritka jelenség, pl. ha egy előléptetési lehetőséget kínálnak valakinek, melynek következtében olyan személy lesz a főnöke, akivel nehéz együtt dolgozni. A megoldást a motivációk erősségbeli különbsége fogja kiváltani. Ha a cél megvalósítása mellett dönt, a negatív hatástól való félelme fennmarad. A döntést azzal segíthetjük elő, hogy emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és/vagy csökkentjük a megvalósítás ellen ható motivátorok értékét. Mindenképpen a konfliktus elfogadható megoldására kell törekedni. Személyközi konfliktusok A személyek közötti kapcsolatokban gyakori dilemma a versengés vagy kooperáció közötti döntés. A szervezet erőforrásainak megszerzéséért, a jutalmak elosztásáért folytatott harcban választhatunk az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között. A döntés annak függvényében alakul, hogy milyen erejű büntetések és jutalmak társulnak az egyes stratégiákhoz. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek kooperációra való hajlandóságát saját személyiségjegyeiken és az alkalmazott ösztönzőkön túl, nagymértékben befolyásolja a kommunikáció. A kommunikáció lehetősége már önmagában konfliktuscsökkentő hatású. A szervezetekben tehát a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönző rendszernek szolgálnia. Gyakran hangoztatott elv, hogy az együttműködés szintje befolyásolja, növeli a szervezeti hatékonyságot, ugyanakkor az ösztönzőrendszerek többsége az egyéni teljesítményt díjazza (ritka kivétel az autonóm munkacsoportok esete). 115

116 9. Konfliktusok a szervezetben Csoportközi konfliktusok A csoportközi konfliktusok személyközi, célkonfliktusokra és erőforrás-konfliktusokra vezethetők vissza. Jellegzetes példája a már említett vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa Konfliktus csökkentésének stratégiái Különböző stratégiák alkalmasak a csoportközi és a személyközi konfliktusok kezelésére, mivel a konfliktusban résztvevő felek más-más sajátosságokkal rendelkeznek. A csoportközi konfliktusok kezelése A csoportközi konfliktusok kezelésére szolgáló módszerek a következők: szabályok kialakítás, felsőbb fórum igénybevétel, a határok oldását elősegítő pozíciók létrehozása és a csoportmunka. A szabályok, folyamatok kialakítása A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani. Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is hasznosak. Ha pl. két csoport közösen használ meghatározott eszközöket, előre kikötjük, hogy mikor használhatják azokat, ezzel számos konfliktusnak elejét vehetjük. A szabályozottság csökkenti a konfliktusok kialakulását azáltal is, hogy redukálja a kontaktusok számát. Felsőbb fórumok igénybevétele Ahol a szabályok kialakítása nem lehetséges, ott alkalmazható az az egyszerű megoldás, hogy a vitás kérdésekben a közös főnök dönt. A módszer hátránya, hogy a vezető számára időigényes, a szervezeten belüli politikai taktikázásra ad lehetőséget. Határok oldását szolgáló pozíciók Ha két csoport együttműködése és koordinálásának szükségessége intenzívvé válik, célszerű egy olyan munkakör kialakítása, ami az együttműködést biztosítja. Az összekötő személy révén gyakoribbá válnak a csoportközi érintkezések, ez pedig javítja az együttműködési készséget. Ugyanakkor maga a pozíció nagyon sok konfliktusnak van kitéve, és a személy gyakran szerepkonfliktussal küzd. Csoportmunka Az együttműködő egységek létrehozhatnak egy csoportot, akik a közös tevékenységet előkészítik, szabályozzák és ellenőrzik. Ezek lehetnek állandó vagy "ad hoc" természetűek. A csoport problémamegoldó, konfliktuskezelő szerepet tölt be. Ha az együttműködés hosszú távú és jelentős mértékű a csoportmunkát formalizált szervezeti egység létrehozásával helyettesítjük. 116

117 9. Konfliktusok a szervezetben Személyközi konfliktusok kezelése A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetőség van arra, hogy az érintettek felsőbb fórumokhoz forduljanak. A vezető különféle intézkedéseket tehet. Eltávolíthatja a konfliktus okozóját. A vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén, moderátort nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire. Szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan, ilyenek, pl. a fegyelmi eljárás szabályai. A konfliktus kezelésében a vezetők egyéni módon járnak el. Ken Thomas 9 öt féle stílust különített el. A konfliktuskezelési stílust két dimenzió mentén vizsgálta (ld. 2. ábra): 2. ábra: A konfliktus management Thomas féle modellje A két dimenzió az önérvényesítés és az együttműködési készség erősségét méri. Az öt alapvető stílus e két dimenzió mentén fogalmazható meg. Kényszerítés A stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél rovására is. Győzte - vesztes pozíció alakulhat ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni. Alkalmazkodás A stílus szélsőséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. Ez a magatartás altruizmusból, önfeladásból fakadhat, vagy azért mert nem érzi elég erősnek saját pozícióját, vállalja a vesztes pozíciót. Elkerülés Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a konfliktusból való kilépést, annak elkerülését. Ennek oka az, hogy a személy vagy nagyon nehéznek ítéli meg a helyzetet, vagy nem igazán tartja fontosnak. Együttműködés Az együttműködésben történő problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. A probléma nyílt megbeszélése, és a közös megoldása mindkét fél számára előnyösebb helyzetet teremt, mint bármely más megoldás. 9 Thomas, K.W.: Organisational Conflict in Organisational Behavior, (Kerr, S. ed), Columbus, Grid/Ohio,

118 9. Konfliktusok a szervezetben Győztes - győztes pozícióhoz vezet. Alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel. Kompromisszum Az "arany középút" megtalálására építő magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell. Ebben a megoldásban is mindkét fél győztesen kerülhet ki. Erre jellemző példa a menedzsment és az érdekképviseletek tárgyalásának stílusa. A konfliktuskezelési stílusok közül egyik sem kiáltható ki a legjobbnak. Minden stílus eredményes lehet adott helyzetekben. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai közé tartozik három jellegzetes szervezeti konfliktus típus kezelése, ezek Fegyelmi problémák kezelése Kilépés, nyugdíjazás, elbocsátás Munkaügyi (munkaadó és munkavállaló kapcsolatában megjelenő) konfliktusok kezelése. 118

119 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik, intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. A munkaügyi kapcsolatokról, tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek: a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek; a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze; a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott; a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre. A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma). Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a tudományos politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás kezdetén. Vagyis a munkaügyi kapcsolatok és az ún. érdekegyeztetés olyan zavaros fogalmi rendszere fejlődött ki Magyarországon, amellyel más, fejlett piacgazdasági országokban nem találkozhatunk, és amely a fogalomhasználat tisztázását igényli a jövőben a törvényi és a civil szóhasználatban egyaránt A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely magába foglalja: 1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét; 2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit; 119

120 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés 3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit; 4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat; 5. a makroszintű konzultációkat. Az intézmények az összefüggő rendszere nyújt garanciát, a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására. A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó tárgyalások a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus munkaharc és munkabéke eszközei a szociális partnerek között. A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munkavilágát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika. Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek részt, hanem a bipartit kapcsoltok feltételeit meghatározó, tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is. A kapcsolatok szereplői: A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam. Az állam egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben, másrészt munkáltatóként, tulajdonosként, harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában. A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát öltenek. Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag asszimetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti asszimetriát, 120

121 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsoltok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja kiinduló (potenciális vagy tényeleges) konfliktust, nem szembeállítja, hanem ideális esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést. Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi asszimetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusait. A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek, de a gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén, különböző formákban szerveződhetnek. A legfontosabb típusképző ismérvek a következők: - a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési stratégiát; - a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele vezetői döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások; - a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezó- és/vagy mikroszinten; - minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében 121

122 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés szükséges. A piaci koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos, egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek. A munkaügyi kapcsolatok annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában szerveződhetnek A munkaügyi kapcsolatokban érintett faktorok A munkaügyi kapcsolatrendszer mindig tartalmaz szubjektív (emocionális és pszichikai) kapcsolatokat, továbbá szociális, gazdasági, politikai hatalmi elemeket is. Szociális tartalom jelenik meg ebben a kapcsolatban azáltal, hogy a munkaviszonnyal összefüggő jóléti elosztási kérdésekről van szó. Gazdasági tényezők jelennek meg, mert a munkaerőpiacon zajlanak (vagy éppen a munkaerő-piaci szabályozás korrekcióját végzik), és ezzel befolyásolják a piaci elosztási folyamatokat. Végül van társadalompolitikai tartalmuk is, hiszen a munkaügyi kapcsolatokban a két társadalmi csoport közötti hatalmi viszonyról, érdekérvényesítési lehetőségről van szó A munkavállalói érdekképviseletek Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb szövetségek. A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyek az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran egy szervezeten belül is megjelennek. 122

123 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés A szakszervezetek tagolódása A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati szakszervezetek különböztethetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok, mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek). Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz. Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Ezt hatékonyabb a koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás. Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben ágazati szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok Munkáltatói érdekképviseletek A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban munkáltatók különböző szövetségei. A munkáltatók, vállalkozók ezeket a szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt. Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzatiönkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben. 123

124 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről. A kollektív tárgyalások tartalma: a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások), a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási eljárás), valamint felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása. A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése, a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása. A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés A kollektív tárgyalások alapelvei A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása kívánatos: - a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust; - a megállapodás során piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik; - a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani, rákényszeríti a piaci szereplőket a kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni A kollektív szerződés hatóköre A megállapodások szintje lehet, vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a mezo-szintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos, nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is. A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki. Ezen belül, általában azaz alapelv, hogy az adott szerződés, az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is. A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat. A szerződés érvényességének hosszát az befolyásolja, 124

125 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés hogy a felek milyen bizonyossággal tudják előrelátni a jogok és kötelezettségek jövőbeli alakulását és teljesítését. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek a kockázat mérséklése érdekében korlátozzák a szabályozás időbeli hatályát, még egy hosszú távú szerződés esetében is, és például minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket. Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos szerződéssel szemben, nem lehet munkaharcot kezdeményezni. A szerződés tartalmazhat minden olyan elemet, ami a két fél munkaviszonnyal kapcsolatos együttes érdek- és hatáskörébe tartozik (lásd fentebb). A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező, a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik, és biztosítani kell, hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka Törvénykönyve a diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg, a kógens szabályokat kötelező tiszteletben tartani A kollektív tárgyalások folyamata A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra. A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső előkészítés feladatai: - a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése; - a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése; - a várható tárgyalási sáv meghatározása; - a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása. A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a közvéleményt és azok tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak. A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek megnyilvánítják kiinduló álláspontjukat, s felmérik minden kötelezettség nélkül egymás pozícióját. Az ezt követő tényeleges tárgyalási folyamatban az álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre. A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek 125

126 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is. Tárgyalási taktikák A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például.: - a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére; - ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók hajthatatlanságát; - nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc kezdődik. - indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a közvélemény erejével. - blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az alkalmazó fél elveszítheti hitelességét. A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését. Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának eszközeit, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük. Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt ért el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára Participáció A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek. 126

127 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, mindazokat a vezetői döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten jelentősebb mértékben érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog.. A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül: - Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet, független a menedzsmentől, de a választás és a visszahíváson túl, független a választótól is; - Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani; - Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik. A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják A munkaharc A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a harcnak a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében). A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért. A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly a veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi. A munkaharc szabályozása, jogi keretei országonként eltérőek ugyan, de néhány általánosnak tekinthető alapelv megfogalmazható: - a kollektív érdekharc a kollektív tárgyalások kiegészítő eszköze, ezért csak akkor alkalmazható, ha a partnerek már minden más lehetőséget kimerítettek és lejárt a békekötelezettség is; - a harc joga mindazokat megilleti, akik szerződésképesek, a kollektív tárgyalások részesei, illetve az adott szövetségek tagjai; - a harc csak a kollektív szerződés körébe tartozó célokért, a szerződés lejártát követően folytatható; - csak szabályozott, legitim eszközök alkalmazhatók; 127

128 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés - elvárható az alkalmazott eszközök egyensúlya, a céllal és az ellenfél által alkalmazott eszközökkel arányos válasz; - a harc csak addig jogos, amíg az azonos tárgyalási pozíció megteremtésére irányul, nem lehet célja a másik fél megsemmisítése A munkavállalók harci eszközei A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem jelentenek károkozást, például: - agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; - demonstrációk, munkásgyűlések; - cikkek szórólapok, olvasói levelek. A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek károkat okoznak, de nem munkabeszüntetéssel járnak, például: - passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése; - tudatos teljesítmény-visszafogás; - lassított munkavégzés; - az előírás szerinti munkavégzés, a szabályok legpontosabb betartása. A legismertebb munkaharc eszköze a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A sztrájknak különböző formái lehetségesek: - a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele szemben szerveződik; - a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció; - a saját követelés alátámasztó tényeleges sztrájk; - a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek. A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy kiszámíthatatlan szerveződésű. Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár A munkaadók harci eszközei Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki, amely lehetnek: - Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök. A munkaadók hatalmi intézkedése a legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás. - Fellépés a szakszervezet ellen. Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a tömegkommunikáción keresztül. 128

129 10. A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés - A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók egymással történő szembeállításával. - A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén. - Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek sajátos együttműködése, amely kiegészíti a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusát. 129