Együttműködés-fejlesztés Együttműködési-fejlesztési szakértő

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Együttműködés-fejlesztés Együttműködési-fejlesztési szakértő"

Átírás

1 KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP D-15/1/KONV Együttműködés-fejlesztés Együttműködési-fejlesztési szakértő Üzleti kapcsolatok és együttműködési tanácsadás 2015

2 TÁMOP D-15/1/KONV Együttműködés-fejlesztés Együttműködési-fejlesztési szakértő Üzleti kapcsolatok és együttműködési tanácsadás Készítette: Humanitas Socialis Kft. Boncsér Zoltán István ügyvezető

3 TARTALOM Üzleti kapcsolatok és együttműködési tanácsadás - HEinnovate Modell - OECD-EU közös projekt... 4 A felsőoktatási intézmény üzleti inkubációs lehetőséget nyújt A felsőoktatási intézmény támogatja hallgatóit, végzőseit, személyzetét... 5 A vállalkozók részére pénzügyi források biztosítása... 6 Vállalkozói tréning... 6 A vállalkozói értékek iránti érzékenység felépítése... 6 A nemzetközi kapcsolatokban a vállalkozói témakör rendszeres felvetése... 6 Monitoring és értékelés, indikátor fejlesztés... 6 Források... 6 Tanuló szervezet... 7 Coaching tapasztalatok... 8 ROI megközelítésű coaching mérhető eredmény: növekvő profit Interjúk - a vállalati tanácsadás tapasztalatai Gazdálkodási és menedzsment képzés Források Az üzleti kultúra ismeretének fontossága a vállalkozási képességek fejlesztésében Az európai üzleti szféra a globális perspektívában Filozófiai gyökereink és az európai menedzsment rendszerek Az üzleti szféra integrációjának menedzselése Az európai menedzsment-erőterek a tanulási folyamatban Az európai üzleti szféra jellemzői A nemzeti-pszichológiai menedzsertípusok Az üzleti filozófiai iskolák jellemzői Az európai üzleti erőterek A pragmatizmus A racionalizmus A holizmus A humanizmus Az európai üzleti kultúrák tipológiája A magyar üzleti kultúra gyökerei és jellemzői

4 ÜZLETI KAPCSOLATOK ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉSI TANÁCSADÁS A KJF üzleti tanácsadási programja a hallgatói gyakorlati tevékenység központja kell, hogy legyen. A KJF fontos célja, hogy 2016-tól a felsőoktatási vállalkozás és innováció központja legyen. Ezért a vállalkozási tevékenységben kiemelkedő szerepe lesz az EU EB HEInnovate programjának. ÜZLETI KAPCSOLATOK ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉSI TANÁCSADÁS HEINNOVATE MODELL OECD-EU KÖZÖS PROJEKT A HEInnovate 7 szempontrendszere: a vezetés, szervezeti kapacitások, finanszírozás és humán erőforrások, a képzési programok alakítása, a hallgatók vállalkozóvá válása támogatása, tudáscsere és együttműködés, a nemzetköziesítés és hatásindikátorok. A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNY ÜZLETI INKUBÁCIÓS LEHETŐSÉGET NYÚJT INNOVATÍV START-UP CÉGEK INDÍTÁSA Helyszín, cím szolgáltatás Hozzáférés az informatikai szolgáltatásokhoz, közte üzleti informatikai szolgáltatásokhoz Kapcsolatépítés a helyi cégek között Coaching szolgáltatások. A HALLGATÓI SZOLGÁLTATÁSOK BIZTOSÍTÁSA A hallgatói vállalkozások támogatott vagy ingyenes betelepedést kapnak. Elérhetőek számukra az infrastrukturális lehetőségek A kutatási szolgáltatások és az IT szolgáltatások hozzáférhetőek. Tanácsadás, mentorálás és képzés elérhető. A MENTORÁLÁS ÉS EGYÉB SZEMÉLYISÉG FEJLESZTÉSI FORRÁSOK ELÉRHETŐEK A hallgatók vállalkozói személyisége fejlesztése a hallgatók és a vállalkozói találkozások lehetővé tétele. Üzleti hálózatok építése. 4

5 Az oktatók érdekeltté tétele a hallgatói vállalkozásokban, a kapcsolódó ösztönzési rendszer kialakítása. Hallgatói vállalkozási ösztönzők: pénzügyi források: költségvetés, személyzet, infrastruktúra; vállalkozási tevékenység promóciója, csökkentett adminisztrációs tevékenység, tanulmányi látogatások, képzés A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNY TÁMOGATJA HALLGATÓIT, VÉGZŐSEIT, SZEMÉLY- ZETÉT AZ ÖTLETGENERÁLÁSTÓL A VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI FOLYAMATON ÁT AZ ÖTLETFEJLESZTÉS FONTOSSÁGA Hálózatépítés vállalkozókkal, üzleti találkozások ösztönzése, innovatív ötletek és projektek generálása Jótékonysági rendezvények szervezése Hallgatói konzultációs projektek kezdeményezése Saját projekt kezdeményezése Olyan projektek generálása, amelyek team-jeiben több szak hallgatói vannak Közösségi média a projekteknek VÁLLALKOZÓI KLUB LÉTREHOZÁSA Rövid távú start up projektek indítása Workshopok Ötletgenerálás és üzleti vetélkedő Közösségi rendezvények Start up hétvégék szervezése. ÜZLETI START UP TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSOK Vállalkozói inkubáció Tanácsadás és mentorálás Pénzügyi források elérhetővé tétele Szellemi tulajdon menedzsment Szakértői tanácsadás a korai koncepciós szakaszban Prototípus fejlesztés támogatása és megvalósíthatósági tanulmány készítése Üzleti terv fejlesztés A szolgáltatások fejleszthetők üzleti szervezetekkel közösen, ipari parkokkal, vállalkozási alapítványokkal, kamarákkal. AZ OKTATÓI VÁLLALKOZÓI TEVÉKENYSÉG ÖSZTÖNZÉSE Alkotó szabadság kiadása Egyetemi üzleti fejlesztési források kialakítása Csökkentett óraterhelés és adminisztratív kötelességek Tanulmányi látogatás és képzés 5

6 A VÁLLALKOZÓK RÉSZÉRE PÉNZÜGYI FORRÁSOK BIZTOSÍTÁSA Vállalkozói ökorendszer kialakítása, helyi kapcsolatok fejlesztése, helyi gazdaságba integrálódás A hallgatói vállalkozók és befektetők összehozása és hálózatépítése Kapcsolatépítés ahelyi bankokkal, mikrohitel elérhetővé tétele, Az adományozás, pénzügyi crowfunding lehetőségek feltárása Üzleti versenyek, rendezvények, ahol a hallgatók ötleteiket eladhatják a szakembereknek, befektetőknek Díjak alapítása Kapcsolat a képzés-tanácsadás- mentorálás-személyiségfejlesztés és finanszírozás sikeressége között. VÁLLALKOZÓI TRÉNING A hallgatók vállalkozói vénája, motivációinak felébresztése Vállalkozási menedzsment képességek kialakítása, növekedési képesség megszerzése Vállalkozói képesség fejlesztés a lehetőségek azonosítására és kihasználására Változás menedzsment ismeretek és képességek Üzleti finanszírozási képességek HR képességek Jogi ismeretek A VÁLLALKOZÓI ÉRTÉKEK IRÁNTI ÉRZÉKENYSÉG FELÉPÍTÉSE Vállalkozói kommunikációs készségek fejlesztése Vállalkozói modul beépítése a képzésekbe Érzékenységi kampányok szervezése Vendégoktatók, szabadegyetemek, Szakok közötti vállalkozói tanácsadó csoport létrehozása A NEMZETKÖZI KAPCSOLATOKBAN A VÁLLALKOZÓI TÉMAKÖR RENDSZERES FELVETÉSE Nemzetközi projektekben való részvétel Nemzetközi teamek kialakítása Nemzetközi hálózatfejlesztés Nemzetközi vállalkozói irodai tevékenység MONITORING ÉS ÉRTÉKELÉS, INDIKÁTOR FEJLESZTÉS Start up támogatás mutatói A munkatársak startup tevékenysége A vállalkozói képzés és oktatás általános állapota Kapcsolatok és partnerségek, tudáscsere értékelése A vállalkozói kultúra hatása értékelése FORRÁSOK 6

7 TANULÓ SZERVEZET Tanulószervezet Te jól gondolkodsz a tanulásról? Korunk divatos kifejezései az élethosszig tartó tanulás, a tanulni képes személyiség és a tanulószervezet. Ahogy az iskolapadból felállunk és elindulunk az üzleti életbe, hajlamosak vagyunk a gyakorlati tudást evidenciának venni és a tudomány egy távoli, elérhetetlen, misztikus csodaország lesz. Amikor megjelenik a tudomány a vállalkozás mindennapjaiban visszahozza a belénk ivódott iskola nosztalgikus légkörének és szerepfelosztásának status quo-ját. Tanárok és diákok állnak egymással szemben. Milyen helyzetek is alakulnak ki? A mindentudó főnök megmondja a frankót a beosztottnak, és aszerint kérdezi vissza a leckét. A sokat tanult tanácsadó előadja tudományát a tátva maradt szájú vállalkozóknak és kollégáiknak. Majd azok megpróbálják hasznosítani a hallottakat, ha úgy tetszik, felmondják a leckét. Az ilyen tanulás megragad egy bürokratikus rendszerben, ahol hierarchikus rend (alá-fölérendeltség), írásbeli szabályok, merev ciklikusság alakul ki a kapcsolatokban, amiből nem léphetnek ki a szereplők. Az ilyen rendszerben nincs információáramlás, korlátozott az innováció lehetősége, sőt egyfajta nyugdíjas állás szindróma alakul ki, ami csökkenti az innovációs kedvet, rugalmatlan lesz, és abszolút nem kedvez a KKV-knál egyébként kiemelten fontos informális kapcsolatoknak. Ilyen körülmények között nem születnek új gondolatok. A hagyományos iskola, lássuk be, megbukik a munkahelyeken. Jogos tehát a kérdés, hogy mit tegyünk? Romboljuk le az iskola klasszikus tanár-diák viszonyát. Gondoljunk úgy az iskolára, mint egy szervező centrumra. A szervező centrum feladata, hogy megszerezze a megfelelő tudást, amivel sajátmagának és tagjainak a javát szolgálja. Itt nem feladat a vizsgáztatás, nem a diákra fókuszálunk (habár létezik bizonyos kompetencia-fejlesztés, ami célirányos lehet az egyes tagok számára), hanem a tanár és diák együttműködik. Olyan helyzeteket kell teremteni, ahol a diák nem megtanult paneleket ad vissza, hanem szituációba kerül és a megoldás közben tanulja meg a teendőket. Ezt úgy ismerhetjük, hogy a saját bőrünkön történő tanulás, másképpen deutero tanulás. Ilyen formában sokkal hatékonyabb a tanulás, mert azonnal látszik az eredménye, másfelől sokkal élményszerűbb, miközben leszámolhatunk a tanár-diák status quo frusztrációjával. Miért is működik ez a dolog jobban az előző iskola modellnél? Azért, mert a tanulószervezet alulról épül fel a résztvevő dolgozók rendszerben való gondolkodásán keresztül. A rendszer dinamikájának tanulmányozásával újszerű gondolati mintákat dolgoznak ki csoportos tanulás keretében és így a szervezetet a tagjai (személyesen) irányítják. A személyes élmény és a saját gondolatiság kiterjesztése olyan perspektívát ad az újszerű dolgoknak, amely így vonzó lesz az alkotójának. Ezen az elven működik a coaching. Olyan támogatást ad a coach a vele dolgozó személy(ek)nek, amivel provokálja az újszerű gondolatokat és azokat egy vonzó vízióvá gyúrja össze. Többit már maga a vízió teszi azaz magához csábítja az alkotóját. 7

8 Ez a koncepció már sokkal ígéretesebb a klasszikus iskolával szemben, tehát a coaching a KKV-k számára is megoldás. Sőt inkább ez a megoldás, mint az iskolapad. Itt ne álljunk meg. Képzeljük el, azt a helyzetet, amikor tanár nélkül tanulunk. Hogyan is? A tanár nélküli iskola víziójával. A társadalom maga egy tanulóhálózat. Nap, mint nap tapasztalunk új és a megszokottól eltérő dolgokat. Ezek beépülnek az emlékeinkbe és bizony néha megtréfál bennünket, mert később már csak tudjuk, hogy van, de ki fog arra emlékezni, hogy tanulta valahol, vagy csak hallottuk egyszerűen tudjuk. Központjában a tág értelemben vett e-learning áll, ami az internet világában tényleg az életfogytig való tanuláshoz illeszkedik. E-learningnek nevezzük mindazon technológiai megoldások összességét, amely a hagyományos formában a szervező, az oktató és a diák között zajló folyamatot tudja automatizálni, és informatikai kommunikációs eszközökkel támogatni. Ebbe ugyanúgy belefér a keretrendszertől kezdve a digitális tananyagokon keresztül nagyon sok minden. Az e-learning hármas egységét a módszertan, keretrendszer, tananyag alkotja. Tanár helyett e-tutor, vagy e-mentor, aki több tanulóval tud foglalkozni, mint egy hagyományos tantermi képzés során, és időben is függetlenné válik tőle. De a felelőssége megnő, mert gyakorlatilag távoli elérés és tanári-hallgatói viszony megváltozása mellett kell neki ugyanazt megvalósítani. Egy letöltött anyag, egy laptop és fejhallgató kell és már konzultálunk, tanácsokat kérünk, tanulunk egy virtuális valakitől. Innen már tényleg csak egy lépés, amikor nincs is tanár, virtuális tanácsadó. Önképzőkké válhatunk, ha csatlakozunk egy csoporthoz, ellessük a fortélyokat mások beszámolóiból, amelyből kialakul mindenkinek a saját vérmérsékletéhez alakított új gondolat, új gyakorlat Így leszünk észrevétlenül egy gigantikus globális tanulószervezet része ez az élethosszig tartó tanulás. Jó szórakozást, jó tanulást kívánok! COACHING TAPASZTALATOK A kérdéssor: 1. Önálló coachként dolgozik vagy csapatban? 2. Ha önállóan, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? 3. Ha csapatban dolgozik, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? 4. Milyen eszközöket tart legeredményesebbnek az eddigi tapasztalatai alapján üzletszerzés terén? a, offline hirdetések (saját kiadványok, brossúrák, papír alapú hirdetések) b, online hirdetések ( gyűjtő oldalak, PR cikkek, szakértői blogolás) c, saját weboldal d, kapcsolatrendszerének használata ( ismerősök) 8

9 e, hideg hivásos / dm levelek küldése a megcélzott cégeknek f, korábbi ügyfelei ajánlásai g, könyvkiadás h, egyéb: Specializálódott e valamilyen egyedi termékre, coaching irányzatra? a, csak life coachinggal foglalkozom b, csak business coaching c, csak executive coaching d, mindhárom e, egyedi, saját termék:... f, a magyar piacra adaptált, külföldi módszer alkalmazása, mint fő termék:... g, egyéb: Ön szerzi az ügyfeleit vagy igénybe veszi értékesítő segítségét? 7. Egy hónapban átlagosan hány ügyfelet visz párhuzamosan? 8. Éves szinten becslése szerint mennyit költ értékesítésre és marketingre? időben: pénzben: 9. A coaching értékesítését a, megterhelőnek tartja b, vele járójának a folyamatnak c, ezt a részét kifejezetten élvezi a munkájának? 10. Mit tart könnyebbnek? a, a régi ügyfeleinek újbóli szolgáltatás eladását b, új ügyfeleknek a szolgáltatása eladását +1 Mit tanácsolna új coachoknak, hogy szerezzenek ügyfeleket? (opcionálisan kitöltendő) 9

10 1. Önálló coachként dolgozik vagy csapatban? Azt gondolom, hogy a coach hivatás elkezdésének logikailag is ez első kérdése, amit mindenki feltesz magának. Egyedül dolgozzak, vagy csapatban? Mindkét oldanak, megvannak az előnyei és a hátrányai is, de mégsem egyértelmű a választás. Sok esetben a coachok, valamilyen vezetői körből váltanak a coaching irányába, így mindkét lehetséges út bennük van. Csapat, a tehermegosztásával, a szociális élettel, a kollégák viccelődésével, a támogatásával, de ugyanakkor a személyes döntéseink ilyen formájú korlátozásával vagy Önállóság, a szabad választás minden előnyével, az egyéni kiteljesedés és a minimálisra szorított felelősségvállalással, de a saját korlátainkkal és egyéni teljesítménybíró képességünk által szabott határain belül. Azt gondolom, hogy nincs jó vagy rossz válasz erre a kérdésre sem, és mint látni fogjuk elég kiegyenlített a kép e téren is. A válaszadók 49%-a mondta azt, hogy inkább egyedül dolgozik, 36%-a csapatban és 15% hol egyedül, hogy csapatban. A teljes képhez hozzátartozik, amit több esetben is megfigyeltem, hogy akik egyedül dolgoznak, azok egyúttal egy szakmai közösség tagjai is. Így együtt tudnak pályázni nagyobb megbízásokra, illetve a szakmai támogatásuk is biztosított ez által. Mindennek a fordítottja is igaz, mivel, akik cégként jelennek meg a weben, egy brand alatt, ők a válaszuk alapján is csapatban dolgozónak vallották magukat, viszont sok esetben ők is tagjaik más szakmai közösségeknek is. Az igazság a kettő között van és láthatjuk, hogy egy ilyen egyszerű kérdésre sem egyértelműen egyszerű a válasz. Valahol minden coach egyedül dolgozik, de kifelé előnyösebbnek tartják a kompetencia erősítése és a háttér felmutatása okán, ha cég és csapat égisze alatt ajánlják magukat. Úgy vélem, mindez nem is annyira meglepő, ha figyelembe vesszük azt az egyszerű tényt, hogy az ügyfél elsősorban a coachot választja ki, és neki érdektelen normál esetben, hogy az adott coach milyen színekben is van jelen. Így a nagyobb találati arány miatt állnak össze a coachok cégekbe, vagy szakmai közösségekbe, így ezzel is nagyobb esélyt adva, hogy több úton is rátalálhasson az ügyfél. Ezek szerint mind az egyedüli, mind a csapatos megjelenés mögött, is az egyéb tartalmak mellett, az ügyfélszerzés, ezen filozófiája is állhat. A megkérdezett coachok az alábbiakkal is kiegészítették döntésüket: Önállóan, de vannak együttműködő coach társaim, akikkel nagyobb projektekre állunk össze. Emellett alvállalkozói keretszerződésem van néhány szervezetfejlesztő céggel, magyarán időnként bedolgozom másoknak is. Csapatban dolgozunk, mert mindegyikünknek más-más tapasztalatrendszere van, így több oldalról tudjuk segíteni az ügyfeleinket. 10

11 Önálló coachként dolgozik, vagy csapatban? Is-Is 15% Önállóan 49% Csapatban 36% De hogy pontosan miért döntenek a coachok az önálló vagy a csapatos megjelenés mellett, arra a következő két kérdésben kaphatunk válaszokat. 11

12 2. Ha önállóan, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? A kérdésem második felére, vagyis, hogy mennyi ideje dolgozik az adott coach önállóan, azért is kíváncsi voltam, mivel úgy tapasztaltam, hogy időről időre, változik a coachok munkaformája. Ezt, feltételezésem alapján, a tapasztalatuk, ügyfélkörük, piaci mozgásterük is meghatározhatja, illetve megváltoztathatja, amennyiben a lehetőségeik az adott formában kimerülnek. A 44%-a bevallása szerint 2 éve dolgozik ilyen formában, de összességében több, mint 50% 2 éven belül, így igazolva látszik, hogy a kezdeti időszakban, inkább az önálló coachként való kezdést választják a coachok. Ha önállóan, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? 8 éve 6% 10 éve 6% 1 éve 11% 5 éve 17% 4 éve 5% 3 éve 11% 2 éve 44% A válaszadó coachok több, egymástól, sokban különböző okot jelöltek meg, arra választ adva, miért is választották, vagy preferálják jobban az egyedüli megjelenést. Az alábbiakban néhány jellemző okot emelek ki, válaszaikból: nem a coaching a főállása, így szabadidejében tud ezzel foglalkozni, és így kézenfekvőbb az önálló munkavégzés a coachok összeférhetetlensége miatt, mivel eltérő a tudáshátterük és a szakipari tudásuk, így valahol egymás konkurenciái is korábban vezetők voltak, és nem vágynak újabb csapat koordinálásra kényelmesebb időbeosztás és felelősségi szint speciális termékre/területre szakosodott, amit esetleg önmaga dolgozott ki, így tartják hitelesebbnek és képviselhetőnek 12

13 egyelőre nem tudja megfinanszírozni a csapat kiépítését mert ilyen formában azt adja el, amiben különbözik a többiektől nem találtak szakmailag azonos elveket valló társakat a piac zsugorodása miatt, mindenki menti a saját bőrét alapvetően a coaching egyszemélyes, intim műfaj, így a csapat csak hátráltatná friss még a szakma, így nincsenek meg az egyértelmű kapcsolódási pontok a coachok között 13

14 3. Ha csapatban dolgozik, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? Az önálló munkavégzéssel szemben, a válaszadók véleménye alapján elmondható, hogy akik csapat vagy céges formában dolgoznak, több, mint 2 éve dolgoznak már coachként. A válaszaik is megerősítik, hogy többen kezdetben szintén önállóan kezdték, de később az anyagi és szakmai lehetőségeik arra sarkallták őket, hogy más coachokkal együtt, egy színesebb palettát kínáljanak az ügyfeleik felé. Ha csapatban dolgozik, miért döntött emellett a forma mellett, és mennyi ideje dolgozik így? 6 éve 6% 8 éve 7% 14 éve 7% 1 éve 20% 5 éve 13% 2 éve 20% 3 éve 27% A csapatban dolgozók az alábbiakkal indokolták választási formájukat. a piac nagyobb és szélesebb körét ki tudják így szolgálni szakmai fejlődésük természetesen hozta a bővülést a csapat tagok kiegészítik egymást, szupervíziót, vagy szakmai támogatást nyújtanak egymásnak nagyobb projekteket is meg tudnak így pályázni marketing megfontolásból is fontos, mivel nagyobb szakmai kompetenciát és tapasztalati halmazt jelent a csapat megoszlik a felelősség és a feladatok is sales szempontból, ha a csapat egyik tagjával nem működik a kémia, akkor tud maga helyett úgy ajánlani mást, hogy nem veszitek ügyfelet és még jutalékot is több módszertan ötvöződhet, mint például tréning, szervezetfejlesztés, tanácsadás munkamegosztás a sales és marketing területeken a csoport tagjai külön és együtt is tudnak fejlődni, így több coaching terméket tudnak ajánlani az ügyfeleknek 14

15 4. Milyen eszközöket tart legeredményesebbnek az eddigi tapasztalatai alapján üzletszerzés terén? Ennél a kérdésnél, elsősorban arra voltam kíváncsi, hogy használnak e egyáltalán marketing eszközöket az értékesítésben, ha igen, mennyire tudatosan, vagy sablonosan, vagy netán kidolgoztak e bármilyen egyedi marketingeszközt. A választható kategóriák az alábbiak voltak: a, offline hirdetések (saját kiadványok, brosúrák, papír alapú hirdetések) b, online hirdetések (gyűjtő oldalak, PR cikkek, szakértői blogolás) c, saját weboldal d, kapcsolatrendszerének használata (ismerősök) e, hideg hívásos / dm levelek küldése a megcélzott cégeknek f, korábbi ügyfelei ajánlásai g, könyvkiadás h, egyéb:... Milyen eszközöket tart legeredményesebbnek az eddigi tapasztalatai alapján üzletszerzés terén? online hirdetések ( gyűjtő oldalak, PR cikkek, szakértői blogolás) 13% offline hirdetések (saját kiadványok, brossúrák, papír alapú hirdetések) 3% egyéb 8% hideg hivásos / dm levelek küldése a megcélzott cégeknek 2% könyvkiadás 2% kapcsolatrendszer ének használata ( ismerősök) 28% saját weboldal 19% korábbi ügyfelei ajánlásai 25% A válaszokból egyértelműen kiderült, hogy elsősorban a már meglévő kapcsolatrendszereket használják a coacohok, ezen belül is a talán még szorosabb, barát, család, ismerősök körét az üzletszerzésre. 15

16 Ez azt gondolom, rendjén is van így, hiszen a coaching egy nagyon bizalmon alapuló szakma, így az ajánlásokra ezen terülten sokkal inkább szükség van. Rögtön második helyen, ugyan ennek elvén a már megszerzett ügyfeleket használják további ajánlásokra, így megteremtve a jól működő szájhagyomány ősi módszerét. Ma már minden magára valamit adó szolgáltatónak van weboldala, ami leginkább az internetes névjegykártya megfelelője. Személyes véleményem, hogy amennyire sokat tud az adott cég, vagy coach image-n emelni egy jó weboldal, annyira tudja teljesen elvenni a megbízók kedvét is. Nem javasolt a túl sok információ, a több oldalon részletezett ars poetica-k és termékleírások. Nagyon népszerűek a szakmai blogok is, illetve a különböző tanácsadói szakkommentárok, vagy cikkek megjelentetése HR portálokon is. Szinte az utolsó helyre szorult a közvetlen megkeresés, ami szintén annak bizonyítéka, hogy a coachingot nem célszerű erőből eladni. Az egyéb kategóriára az alábbi lehetséges marketing utakat írták a válaszadó coachok: konferenciákon való részvétel, akár hallgatóként, de még hatásosabb előadóként facebookos hirdetés saját termékek kidolgozás, mint például éves korosztály coachingja, vagy a most igen népszerű karrier coaching szakosodás, specializálódás kutatások készítése saját promóció 16

17 5. Specializálódott-e valamilyen egyedi termékre, coaching irányzatra? Mivel az utóbbi években, egyre népszerűbb hivatásnak bizonyul a coaching, ezért egyre másra jönnek ki új coachok, új cégek, így a megrendelői oldal is egyre tudatosabban választ. Az egészséges piaci versenyben előnyt jelenthet, ha valaki egyedi termékkel, vagy specializációval jelenik meg. Ez a specializálódás, lehet egyszerűen csak annyi is, hogy a célcsoport által meghatározzák a coachok, hogy milyen körben tudnak coachingot vállalni? A választható tételek az alábbiak voltak: a, csak life coachinggal foglalkozom b, csak business coaching c, csak executive coaching d, mindhárom e, egyedi, saját termék:... f, a magyar piacra adaptált, külföldi módszer alkalmazása, mint fő termék:... g, egyéb:... Specializálódott e valamilyen egyedi termékre, coaching irányzatra? a magyar piacra adaptált, külföldi módszer alkalmazása, mint fő termék: 5% egyedi, saját termék 22% egyéb 9% life coachinggal foglalkozom 8% business coaching 26% mindhárom 7% executive coaching 23% A válaszok arányából azt is megfigyelhetjük, hogy sokan elkezdtek saját termék irányába elmozdulni, ami előnyös lehet piaci versenyhelyzetben, mivel így nem kell jó esetben konkurálniuk más coachokkal. Az egyedi termékek, van, ahogy majd látjuk is célcsoport specifikusak, vagy téma specifikusak. Talán ez utóbbinál érzékelhetjük milyen sokféle új terméket fejlesztettek ki manapság a coachok, azon belül is a life coachinggal foglalkozó kollégák. 17

18 Célcsoport specifikus új termékek a piacon: műszakiak, 50 év felettiek középkorúak, éves korosztály, fiatal vezető tehetséges fiatalok coachingja éves korig Téma specifikus új termékek a piacon: párkapcsolati és gender karrier coaching csoportos coachingban egyedi termék: Sokszemközt coaching szemléletű vezetés a gyakorlatban, vezetői készségfejlesztés (hogyan vezessük beosztottainkat coaching szemlélettel stressz én márka karrier tanácsadás (munka- és pályatanácsadó szakpszichológusként) akcióorientáltság, szervezetfejlesztés, projektmenedzselés csak szakmai, marketing témakör lemma coaching szakítás coaching érzelmi intelligencia fejlesztés ( EQ wellness érzelmi intelligencia fejlesztő felnőttképzésben akkreditált programunk alapján) megoldásorientált coaching erősség alapú coaching evidence based módszerek stílus coaching szerepcentrikus módszer bővített shadowing szupervízió alapú coaching Ezen kívül találunk még olyan egyedi és specifikus termékeket is, melyek tartalmáról kevés információ áll a rendelkezésre, de talán az elnevezése annál beszédesebb. 18

19 6. Ön szerzi az ügyfeleit vagy igénybe veszi értékesítő segítségét? A coaching egy bizalmon alapuló, leginkább egyéni teljesítményt igénylő szakma, mint azt a korábbi válaszokból megtudhattuk. Azonban, feltevésem szerint, az értékesítés időigényes ugyan, de mint látni fogjuk a folyamat, ezen részét is kiugró arányban sajátkézben tartják a coachok. Ez valahol természetes is, mivel főként a kapcsolatrendszerüket használják üzletszerzésre, azonban azt a kérdést is felveti, mennyire hatékonyan? Mennyire vannak tisztában az értékesítési fogásokkal, illetve mennyire engedi idejük? Ön szerzi az ügyfeleit, vagy igénybe veszi értékesítő segítségét? Is-is 22% Igénybe vesz értékesítőt 5% Saját magának 73% A kérdésre adott néhány őszinte válaszból: Még nem találkoztam olyan értékesítővel, aki hatékonyan tudná eladni ezt a bizalomra épülő, láthatatlan szolgáltatást. Ezt egyébként sajnálatosnak tartom. Nem folytatok értékesítési tevékenységet. Indirekt módon kerülnek hozzám az ügyfeleim. Leginkább ajánlás útján találnak meg. 19

20 7. Egy hónapban átlagosan hány ügyfelet visz párhuzamosan? A 2010-es coach kutatás alapján a coachok átlagosan 3 ügyfelet visznek párhozamosan. Nos, ezt a mostani felmérésem is megerősítette. A kutatásban részt vevő coachok közül többen arra hivatkoztak, hogy nem ez a fő állásuk, vagy más területekkel is foglalkoznak, mint tréning, szervezetfejlesztés, pszichológia, NLP. A tisztán coachinggal foglalkozó coachok átlagosan 3-6 ügyfél között voltak, de egykét esetben 10, vagy e feletti ügyfélszámot is megjelöltek. Ennek leginkább időlimitje volt a részükről, mivel az értékesítésre is idők kell szánniuk és azt a coaching szempontjából időkieséséként élik meg. Egy hónapban átlagosan hány ügyfelet visz párhuzamosan? 7-10 között 13% 10 felett 9% 1-2 között 9% 5-6 között 22% 3-4 között 47% 20

21 8. Éves szinten becslése szerint mennyit költ értékesítésre és marketingre? A kérdéssor szempontjából, ez a kérdés lépte át az őszinteségi küszöböt sok esetben, mivel sokan üzleti titoknak tartják költségeiket. Azonban akik, kitöltötték, nagy szórással nyilatkoztak időbeni és anyagi ráfordításaikról, mégis kihámozható volt a tényleges, reálisnak vélhető adat. Meg kell még jegyeznem, hogy többen csak annyit írtak be, hogy időben sokat, pénzben nem sokat. Ez annak fényében nem is meglepő, hogy ha a kapcsolatrendszerük használata az elsődleges értékesítési rendszerük, akkor ott maximum az ismerős kávéja, jobb esetben ebédmeghívása az összes költségük, azonban, lehet, hogy ezt többször is meg kell ismételni, hogy a kívánt megbízást megkaphassák. Erre utal az egyik válasz is: 1 óra coachinghoz 3 óra marketing kell. Mivel éves szinten kérdeztem rá az időbeli ráfordításukra, így a szórás az 5 nap és 240 nap között mozog. Hasonlóan nagy a szórás a pénzbeni ráfordítás területén is, ahol volt, aki csak az éves web oldal díját (6000 Ft) tekintette marketing költségnek, míg mások 15 millió forintot költenek el. Nyilván itt a különbséget a vállalkozás nagysága, létszáma és tevékenységi köre is meghatározza. Az átlag azonban nagyságrendileg 50 nap volt éves szinten, ami 400 munkaórát jelent, ami átlag napi fél-, egyórás időráfordítást mutat. Ugyanez az arány az anyagi ráfordítás terén Ft körül van. Sokan a válságra való tekintettel még ezt a jelképes marketing budgetet is megvonták vállalkozásuktól, így sokan nyilatkoztak úgy, hogy idén semmit sem terveznek költeni. 21

22 9. A coaching értékesítését megterhelőnek tartja, vele járójának a folyamatnak vagy ezt a részét kifejezetten élvezi a munkájának? A legőszintébb válasszal szerintem mindent elmondott a válaszadó az értékesítéshez fűződő viszonyáról: Úúúútálom az értékesítést, akármit kell is eladnom. Főleg, ha saját magamat Vagy egy másik vélemény: Nehéz feladat, készségeket, ismereteket igényel. Egyértelműen velejárója a folyamatnak, enélkül nem megy, legalábbis nem indul be. Nem egyértelműen élvezem, én inkább a szakember vagyok. A coaching értékesítését ezt a részét kifejezetten élvezi a munkájának 15% megterhelőnek tartja 25% vele járójának a folyamatnak 60% A többség 60%-ban az értékesítést a folyamat velejárójának tartják, de igazán akkor működne jól a piac, ha a legutolsó helyen kullogó 15%-os arányt lehetne azt első helyre tenni, hiszen igenis, ha jól választjuk meg az eszközöket és változtatunk a fent említett attitűdünkön, lehet élvezni az értékesítést. 22

23 10. Mit tart könnyebbnek? Fontos szabálynak mondható e területen is, hogy 10-szer többe kerül új ügyfelet felépíteni, mint a réginek újbóli szolgáltatást eladni. A választható opciókból, mint látjuk magasan, 80%-ban a régi ügyfelek számára történő értékesítést részesítik előnyben, ami számomra azt jelenti, hogy a coachok tisztába vannak a fenti aranyszabállyal, és jól gondolkoznak e téren. új ügyfeleknek a szolgáltatása eladását 20% Mit tart könnyebbnek? a régi ügyfeleinek újbóli szolgáltatás eladását 80% 23

24 ROI MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING MÉRHETŐ EREDMÉNY: NÖVEKVŐ PROFIT A coaching intenzíven növekvő tanácsadói forma hazánkban is. Magyarul üzleti edző -nek mondhatjuk, illetve átvette a szakma a coach kifejezést is. A coaching a nyugati gazdaságokban széleskörben elterjedt üzleti eszköz. Itthon viszont vannak olyan nagy multi cégek is, akik csak 2009-től használják ki rendszerszerűen, átgondolva a coachingban rejlő lehetőségeket. Így tudnám summázni a coaching helyzetét a február 7-én megtartott 4. Magyarországi Coaching Konferencián elhangzott előadások és kerekasztal beszélgetések után. A coaching szakma és a vállalati oldal is képviseltette magát a rendezvényen, ahol nem csak a coacholás technikai részleteit, formáit, a coach képzés hazai körképét láthattuk, de a vállalati HR vezetők is elmondhatták tapasztalataikat a coaching bevezetésével, a coachok kiválasztásával és a coaching eredményeivel kapcsolatban. Szögezzük le, hogy a coach nem tanácsadó, nem fog konkrét megoldást szállítani, és nem végzi el a cégvezetői helyett a munkát. A coach támogatja a vezetőt döntéseiben, kommunikációjában, céljai kitűzésében és azok megvalósításában. Onnan ismerjük meg a coachot, hogy szinte minden kérdésünkre kérdéssel válaszol. Tükröt tart a személyiségjegyek, a viselkedés, a kommunikáció és a téves előítéletek elé. Ebből tanulva javítja saját magát a coachee (coacholt személy) és válik tudatos, magabiztos és sikeres vezetővé. A coaching több formájában használható eszköz: Egyéni coaching, amikor egy személy kap egy coachot, az ő személyes munkájának, hatékonyságát, ezáltal az eredményeit növeli. Team coaching, amikor egy adott csapat kap egy coachot, hogy a rájuk váró közös munkát hatékonyabban és nagyobb eredménnyel végezzék el (pl. egy projekt team esetén). Csoport coaching, amikor egy vállalatnál dolgozók valamilyen csoportja kap coachot, hogy az őket érintő azonos kihívásokban és feladatokban növekedjen a teljesítményük (pl. középvezetők, részlegvezetők, áruházvezetők). Szervezeti coaching, amikor a teljes vállalat kidolgozott coaching stratégiával rendelkezik az előző formák szisztematikus használatával az egész szervezetet fejleszti. Coaching szemléletű vezetés, amikor a vállalat saját vezetői coaching módszereket alkalmaznak munkájukban, vagyis saját munkatársaik coachai. Támogatják céljaik elérésében, ösztönzik, motiválják társaikat. A konferencia egyik legizgalmasabb témája a coaching mérhetőségéről szólt: ez a ROI, a profitábilis coaching kerekasztala volt Ábri Judit vezetésével. Judit executive coachként (felsővezetői coach) a mérhető eredmények magyarországi nagykövete lett. Kerekasztal társaimmal esettanulmányokra koncentrálva példákkal illusztráltuk, hogy a coaching eredménye milyen módon számszerűsíthető. A coacholt vezetők általában elégedettek, hiszen motivációjuk nő, az időgazdálkodásuk fejlődik, a coaching személyessége pozitív lélektani hatásokkal jár, de ezek nehezen forintosítható eredmények. Frank Bresser (2011-ben HR Global díjat kapta) nemzetközi tapasztalatokkal együtt mérhető és tervezhető coaching mellett érvelt. Olyan esettanulmányokat hozott, ahol nagy multi vállalatok (IT, pénzügyi, elektronikai szektor) regionális részegységeinek terveztek és vezényeltek le coaching folyamatot, amely az adott egység bevételét, nyereségét növelte, illetve beruházási megtérülését 24

25 javította. Cégével új szolgáltatást nyújtanak, nem maguk coacholnak, hanem tanácsadóként coaching folyamatokat terveznek meg és vezetnek be a megbízóiknál, így építik a coaching szemléletű vállalatokat. Tóth Zsuzsanna a H-Net Nyelvi Központ (és a Language Coach Training Center) ügyvezetője rámutatott, hogy a nyelvi coaching is konkrét eredményekhez vezet, ha az konkrét üzleti célokhoz kapcsoljuk. Attól, hogy valaki kiváló szaktekintély saját területén, de ezt egy üzleti tárgyaláson nem tudja idegen nyelven eladni, konkrét veszteséget jelenthet a vállalatának. Ezen kompetenciák hiánya szokás szerint időhúzással, újabb találkozók egyeztetésével, azok költségeinek növekedésével járhat. A nyelvi coach viszont célorientált, megoldásközpontú felkészítéssel támogatja a vezetőt, segít a meglévő idegen nyelven történő gátak tudatosításában és feloldásában. E folyamat során egyre inkább nő a coachee magabiztossága, ami nagyon fontos tényező a tárgyalópartnerre történő hatásgyakorlás során. A hatásgyakorlás pedig az eddigi tapasztalatok szerint mindig egy sikeres tárgyalási helyzetbe hozza a coachee-t, ami az üzleti életben pénzben és reputációban is mérhető előnyökhöz juttatja nem csak őt, de cégét is. Végül pedig Karmazin György volt a beszélgetőtársunk, aki 2009 év vállalkozója. Saját logisztikai vállalkozását irányítja, a BI-KA Logisztikai Kft.-t, amelyik mára a régiójának piacvezetője. Ő saját tapasztalatait osztotta meg velünk. Ilyenformán klasszikus KKV történetet kezdett mesélni, mint közlekedési szakember, sokáig napi szinten kézzel irányította vállalkozását. Növekedett a cég, és vele több lett a probléma is. Visszatekintve, a sok jó döntés mellett legalább annyi rossz is volt, ezeket az átgondolatlanság és a rendszertelenség jellemezte. Amikor a cég elért egy kritikus növekedési ponthoz, egyértelmű volt, hogy már kell a külső segítség. Stratégiai és folyamat-tanácsadók érkeztek a céghez. ERP (vállalatirányítási) rendszert vezettek be, folyamatok optimalizálása, javítása és átszervezés (BPR) is megtörtént, de a cég eredményessége romlott. Ezt követően fordult Karmazin György coach-hoz, ez döbbentette rá, hogy a korábbi tanácsadók munkái önmagukban nem elegendők a sikerhez, ha a szervezet magja, a folyamatokat irányító kulcsemberek nem támogatják azok működését. A coaching segítette a cég vezetőit abban, hogy egységesebben, azonos célokért tegyék a dolgaikat, és motivált, feladatukért felelős, tudatos vezetők legyenek. A coaching eredményét pénzügyi célokhoz kötötték: árbevétel növekedés, nyereség (profit) növelése. Így a coaching folyamat végén az elmúlt évben (válság ellenére) 23%-os árbevétel növekedést mutatott ki a vállalkozás. A BI-KA kft. és vezetője megvalósította a coaching szemléletű vezetést. Esete követendő példa, és egyértelmű bizonyíték arra, hogy a coaching KKV számára is hasznos eszköz. A coaching tehát mérhető eredményeket ígér és hatása hosszú távra szól. Erről szól a ROI megközelítésű coaching. KKV vezetőként sem kell idegenkedni a coachingtól, a coachoktól. A bemutatott esetek bizonyítják, hogy ez nem csak a nagyvállalatok kiváltsága. Coach kiválasztáskor pedig bátran kérdezzék meg, hogy a pályázó coach ismeri-e a ROI-t. 25

26 INTERJÚK A VÁLLALATI TANÁCSADÁS TAPASZTALATAI ELSŐ A magyarországi vállalatok a 90-es évektől folyamatosan dolgoznak a hatékonyságuk javítása érdekében. Mégis, változott-e valami a hatékonyságjavítással foglalkozó cégek felé támasztott elvárásokkal kapcsolatban? Egyfelől nem, másrészt nagyon is. Az igény nagymértékben függ a vállalat jellegétől, méretétől, aktuális helyzetétől, de jellemzően mások voltak a célok tíz évvel ezelőtt is, mint manapság. A kilencvenes években a legtöbb magyarországi vállalat még nem elsősorban a versenyképesség vagy a produktivitás javításáért küzdött közvetlenül, hanem a túlélésért. A célok között első helyen állt a költségcsökkentés, létszámcsökkentés, portfoliótisztítás, tehát azokra a feladatokra alkalmaztak leginkább külső szakértőt, amelyek biztosíthatták a vállalat talpon maradását. Ezek a célok természetesen ma is léteznek, de például a létszámcsökkentés napjainkra jellemzően nem közvetlen cél, inkább a folyamatoptimalizálás, illetve a mindig aktuális költségcsökkentés melléktermékeként jelentkezik. Másik oldalról sok cég felismeri, hogy frissíteni kell a dolgozói tudásanyagot, szükség van tréningre, vagy coachingra, munka közbeni tanulásra. Így, ami talán sosem fog lekerülni a napirendről, az a harc a megszokásokkal, a múltban gyökerező beidegződésekkel. A másik pedig a költségek csökkentése, a produktivitás növelése. Ezek minden vállalatnál aktuális kérdések, akár nagy nemzetközi vállalatról, akár több évtizedes múlttal rendelkező magyar tulajdonú vállalatról beszélünk. A szemlélet kérdéséről még beszélünk, de mondjon pár szót arról is, hogy milyen típusú projektekre van leginkább igény! Nagyvállalatoknál indíthatnak a teljes vállalatra kiterjedő, vagy annak egy jól körülhatárolható, nagyobb területére irányuló projektet. Tanácsadói szempontból optimális a teljes vállalatra kiterjedő komplex projekt, hiszen valóban igaz, hogy minden mindennel összefügg, tehát egy szakértő úgyis kénytelen átlépni a szervezeti egységi határokon. Kisebb vagy közepes vállalatoknál ez még inkább elkerülhetetlen. Ennek ellenére természetes igény, ha egy vállalat érzékelve saját működésének gyenge pontját, azt igyekszik orvosoltatni a külső szakértő bevonásával. A legjellemzőbb partnercsoportnál, a termelő cégeknél egyértelműen a produktivitás növelése, a fajlagos költségek csökkentése jelenik meg, mint elsődleges cél. Megvalósításában már jóval sokrétűbbek a projektek, ez inkább megközelítés kérdése, amit elsősorban a működésben rejlő tartalékok mértéke, jellege és okai határoznak meg. Talán sokak számára túl általánosnak tűnik ez a megfogalmazásom, de nehéz átfogóan megmagyarázni sok ezer apró problémát. Van, ahol közvetlenül a termelési folyamatok szervezésére helyezzük a hangsúlyt, máshol komplexebb módon a termeléstervezésre és -programozásra.. A folyamatok átalakítása, korrekciója, esetenként újratervezése szintén gyakori módja a hatékonyságjavításnak. Ugyancsak gyakori megközelítés a felhasznált erőforrások optimalizálása. Ez is összetett feladat, hiszen nemcsak a 26

27 felhasznált anyagok, energia, humán erőforrás felhasználására kell ilyenkor gondolni, hanem a koordinációs és szervezési feladatokra is. Például, ha egy adott műszakban mindenki folyamatosan dolgozik, még nem feltétlenül optimális a humán erőforrás vagy a gépi kapacitás kihasználtsága. Legalább ilyen fontos lehet az átállások vagy tervezett karbantartások ütemezése is. Végső soron minden tervezési kérdésnek tekinthető. Fontos megemlíteni végül a szemlélet kérdését. Talán ez az egyik legfontosabb terület, amely sikere elengedhetetlen a vevők elégedettsége és a projekt jó zárása érdekében. Egy dolog bizonyos, akár részfeladatról, akár komplex projektről, akár kisebb, akár nagyvállalatról beszélünk, a szemlélet és a tervezés kérdésköre megkerülhetetlen. 27

28 MÁSODIK Manapság a hatékonyságjavítás gyakran összekapcsolódik az integrált vállalatirányítási rendszerek bevezetésével. Ez mennyiben alternatívája az Önök munkájának? A legkevésbé sem. Olyannyira nem, hogy magunk is kiegészítettük tevékenységünket a DataMagic szoftver forgalmazásával és bevezetésével, és ha találkoznak az igények, a két tevékenységet össze is kötjük. Egyetértek azzal, hogy egy vállalatirányítási rendszer bevezetése az egyik legjobb módszere a hatékonyság javításának, de hogy elérjük ezt a célt, nagyon nem mindegy, hogyan fogunk hozzá. Sok projektünkön találkozunk azzal, hogy a vállalat munkatársai panaszkodnak a korábban bevezetett vállalatirányítási rendszerre, elégedetlenek vele, azt mondják, hogy mióta bevezették, jóval több a munkájuk és nehezebb is. De ez általában inkább látszatigazság. Bár kétségkívül vannak különbségek az egyes vállalatirányítási rendszerek között, jól használva és még inkább jól bevezetve, ezek általában elég jó rendszerek. Én magam is úgy gondolom, hogy a használat során Derülhet ki egy rendszerről, hogy mennyire válik be, de mit ért ön azon, hogy jól bevezetve? Mondok egy példát. Képzelje el, hogy van egy nagy iparvállalata, és a logisztikai terület fejlesztésénél az egyik cél a belső anyagmozgatás felgyorsítása. Ezért megveszi a legkorszerűbb targoncákat, amelyek nagyobb teherbírásúak, gyorsabbak, mint a régiek, sőt, alig kell létszám a rendszer kezeléséhez. Mégis elégedetlen lesz a beruházásával, mert elmulasztotta a belső úthálózatot felújítani, így messze nem olyan gyorsak a targoncák, mint a gyártó ígérte, kevésbé terhelhetőek, ráadásul minden targonca mellett mennie kell egy embernek talicskával, hogy a lehullott anyagokat összeszedje. Vajon rosszul választott, amikor ettől a cégtől rendelte meg a targoncákat? Nem, illetve nem tudhatja! Kicsit sarkítva gyakran ugyanez a helyzet a vállalatirányítási rendszerekkel is. Kiválasztanak egy megfelelőnek tűnő rendszert, aztán ráültetik a régi felújítatlan folyamataikra. A bevezetést végző partner általában a közös munka során jelez bizonyos problémákat, ebből a megrendelő néhány javaslatot el is fogad, más dolgokhoz ragaszkodik, vagy egyszerűen már késő változtatni, és jönnek a kompromisszumok. Tehát az a megoldás, hogy a folyamatainkat igazítjuk a megvásárolt rendszer igényeihez? A legkevésbé lenne ez a jó megoldás, bár a szoftver forgalmazójának talán így lenne a legegyszerűbb dolga. A dilemma gyakran úgy vetődik fel, hogy ragaszkodjunk a saját, bejáratott folyamatainkhoz, vagy tegyünk úgy, ahogyan a program szeretné. Valójában azonban nem erről van szó. Nem is arról, hogy a vállalatok folyamatai, úgy ahogy vannak rosszak, hanem arról, hogy kézi vezérléssel, személyfüggő megoldásokkal nagyon sok problémát lehet kezelni, de ezek nem rendszerszerű megoldások. Gondolok a régi kapcsolatot kihasználó telefonos ügyintézésre a másik osztályvezetővel, a folyamatos ad hoc döntésekre, és hasonló megoldásokra. Ezek nem rendszerekre, hanem személyekre épülő megoldások. Ha utánanézünk, ilyenkor az elméleti folyamatok jelentősen eltérnek a gyakorlati megvalósítástól. Ezeket vállalatirányítási rendszertől 28

29 függetlenül is érdemes kiküszöbölni a folyamatokból, hiszen mi lesz, ha az egymást régóta ismerő vezetőink nyugdíjba mennek, és elveszítjük az informális kapcsolatokat? Egy jó vállalatirányítási rendszerben minden további nélkül le lehet képezni az átgondolt, jól meghatározott, rendszerszerű folyamatokat. Egy vállalatirányítási rendszer bevezetése kiváló alkalom, hogy ilyen szemmel is átnézzük a folyamatainkat, és végrehajtsuk a szükséges korrekciókat, átalakításokat. Az új szoftver bevezetését tekinthetjük egy olyan mérföldkőnek, amikor lehetőség kínálkozik a vállalat megújulására, az addig elodázott lépések megtételére. A jelek szerint ez sokszor mégsem működik. Mit javasol a vállalatirányítási rendszert bevezetni készülő vállalatoknak? Azt, hogy szánják rá a szükséges időt, energiát és erőforrásokat a folyamatok felülvizsgálatára. Nagy a kísértés, hogy elmaradjon, hiszen többletmunkát jelent, a költségeket is növelheti, az idő is sürget általában, tehát könnyű csapdába esni. Ez mindig döntés kérdése, aminél azonban érdemes azt is átgondolni, hogy mi történik, ha elmulasztjuk a folyamatok átvizsgálását. Egyrészt elveszíthetjük a fő célt, a hatékonyan, olcsóbban működő vállalatirányítás célját. A rendszer által le nem kezelt kivételeket továbbra is közvetlen, kézi beavatkozással kell működtetnünk, zavarokat, többlet időt és költséget fog jelenteni. Ugyancsak további költség, ha ezért újra meg újra hozzá kell nyúlni a rendszerhez, és további tanácsadói napokat vásárolnunk. A másik megoldás ugyanide vezet, ha a folyamataink korrekcióját a rendszer bevezetése után hajtjuk végre. Drágább is lesz, és a már kialakított vállalatirányítási rendszer szerkezete miatt mindenképpen kompromisszumokra kényszerülünk. Azt javaslom tehát, hogy a bevezetést megelőzően belső erőforrásokkal, külső szakértővel vagy a majdani bevezetést végző partnerrel együttműködve feltétlenül optimalizáljuk a folyamatainkat a projekt megkezdése előtt. A nagyobb vállalatok túlnyomó többségének már van vállalatirányítási rendszere. Mi a helyzet a kis- és középvállalatokkal? Az utóbbi években egyre erősebb az igény ebben a vállalati szegmensben is az integrált megoldások iránt. Sok vállalat kinőtte magát, bonyolultabbak lettek a folyamataik, nagyon megnőtt a kezelendő adatmennyiség, illetve ezzel párhuzamosan árban is egyre elérhetőbbek lettek az igényeket kielégítő rendszerek. Az úgynevezett nagyok is kínálnak megoldásokat a KKV-knak, és egyre több hazai fejlesztésű, szoftver is megjelent a piacon, amelyek között sok nagyon jó program van, ellenőrizhető referenciákkal. A kiválasztásnál mit javasol szempontként a KKV-k számára? Talán négy szempontot érdemes kiemelni: 29

30 A legfontosabb, hogy olyan rendszert válasszanak, amely valóban kielégíti az igényeiket. A második, hogy ragaszkodjanak a rendszer rugalmasságához, tehát ha jól definiálták az igényeiket, folyamataikat, akkor a kiválasztott rendszert ahhoz lehessen alakítani, illetve gondoljanak arra is, hogy a környezet és az igények változhatnak, vagyis a rendszer viszonylag kis ráfordítással módosítható legyen. A harmadik a betanítás. Ehhez mindig ragaszkodjanak, hiszen a legjobb rendszer is értéktelenné válhat, ha a bevezetést nem követi a használók betanítása. A negyedik lényegében az előzőekből következik, vagyis a kiválasztáskor mindig az ár-érték arányra koncentráljanak. Egy látszólag olcsóbb rendszer nagyon sokba kerülhet később. 30

31 HARMADIK A korábbiakban már többször érintettük a szemlélet kérdését. Térjünk vissza erre. Miért gondolja, hogy a szemlélet kérdése mindig aktuális téma lesz a hatékonyságjavító projektek során? Mert az emberi természetből adódik. Az emberek többsége alapvetően idegenkedik a változásoktól. A megszokás biztonságot jelent. Mindenekelőtt kettéválasztanám a szemléleti kérdést. Bár már több mint másfél évtizede a piaci körülmények diktálnak, és a ma is működő magyarországi vállalatok nagyon sokat javultak e tekintetben is, többnyire még messze nem értek az út végére. Nagyon sok a múltban gyökerező beidegződés, megszokás. Ezek természetesen vállalatonként eltérő módon és mértékben a hierarchia minden szintjén tetten érhetők. Ebben az esetben a szemléletváltás szükségességéről, vagy a szemléletváltási folyamat befejezéséről beszélhetünk. Ennek többféle útja van. Az alkalmazottnak nem választás kérdése, amikor hirtelen találkozik ezzel az elvárással, például, ha egy multinacionális vállalathoz kerül, vagy a jelenlegi munkahelyét felvásárolja egy ilyen cég. Az első esetben könnyebben végbemegy a folyamat, hiszen a dolgozó egy új környezetbe kerül, ahol automatikusan alkalmazkodik az elvárásokhoz. Könnyebben elfogadja, hogy nem szabadon dönt az étkezési vagy cigarettaszünet időpontjáról, és igyekszik mielőbb alkalmazkodni a minőségi és munkaintenzitásbeli elvárásokhoz is. A második esetben, ha felvásárolják a vállalatát, nagyobb a sokk, hiszen itt a vállalati kultúrának, a kollektív tudatnak kell rövid időn belül drasztikusan megváltoznia. Ez mindig komoly konfliktusokkal, lemorzsolódásokkal jár. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a piaci verseny, az elvárások, előbb-utóbb minden vállalatban kikényszerítik a szemléletváltás végbevitelét. Tulajdonosi, menedzsment szempontból kézenfekvő cél ennek a folyamatnak a felgyorsítása, hiszen számtalan következménye, mint az alacsonyabb fajlagos költségek, jobb minőség, nagyobb pontosság, rövidebb reakcióidő, nagyobb rugalmasság, a versenyképességben jelentkezik. Ezért szoktuk azt mondani, hogy egy hatékonyságjavító projekt egyben egy intenzív tréning is a vállalat alkalmazottainak, és ezért ez az egyik legfontosabb megközelítési módunk. A végcél mindig egy alkalmazkodó, tanuló szervezeti kultúra erősítése. Tételezzük fel, hogy végbement ez a szemléletváltás, és elértük a nyugati vállalatok szintjét e tekintetben. Miért marad a szemlélet kérdése mégis aktuális? A már említett emberi természet miatt. A piaci környezet állandóan és egyre gyorsabban változik. Új igények, új követelmények jelennek meg, amikkel csak akkor lehet lépést tartani, ha a hatékonyság javítása állandó cél egy vállalat életében. Ezzel szemben egy-egy hatékonyságjavító projekt után nagy a kísértés, hogy az ember egy kicsit hátradőljön a jól végzett munka tudatával. Ez az, ami meg nem engedhető luxus. Ez a munka sosem ér véget. A szervezetnek és a benne lévő egyéneknek képesnek kell lenni a folyamatos megújulásra, ehhez viszont egy állandó tanulási folyamatra van szükség. Tudomásul kell venni, hogy ma már a hatékonyság javítására való törekvés a mindennapi munka része. Egy projekt ebben csak egy intenzív, időnként szükséges nagyobb kampányt jelent, ami sok nyitott kérdésre választ ad, és ad egy nagyobb lökést a hatékonyságjavítás útján való haladásnak. 31

32 Amikor azt mondom, hogy a szemlélet kérdése mindig aktuális lesz, elsősorban erre gondolok. Időről időre újra rá kell ébresztenünk magunkat arra, hogy a fejlődés szükséges, mert bármikor megelőzhetnek minket. Visszatérve a magyarországi vállalatokra, mit emelne ki mint a szemléleti problémák legjellemzőbb előfordulásait? Számtalan ilyen van. Ha a hierarchia felsőbb szintjeit nézzük, tipikus hiba a kézi vezérlésre, a közvetlen belenyúlásra való törekvés. Nehéz leküzdeni az akkor lesz jól elvégezve a feladat, ha én végzem el vágyát. Ilyenkor találkozunk rettenetesen túlterhelt vezetőkkel, bizonytalan, passzív beosztottakkal. A vezető energiái felőrlődnek a mindennapos problémamegoldásban, míg beosztottai (sokszor magas vezetői beosztásban) leszoknak a kreatív gondolkodásról, és ami nagyobb baj, a felelősségvállalásról is. Pedig látszólag nagyon egyszerű a probléma, hiszen ha én foglalkozom mindennel, akkor miért vannak beosztott vezetőim, illetve ki foglalkozik a stratégiai döntésekkel, tervezéssel? A gyakorlatban mégis nagyon nehéz ebből a csapdából kitörni. A probléma általában a tervezés végrehajtás ellenőrzés - beavatkozás ciklusának hiányosságaiban rejlik. Ennek híján érzi a vezető, hogy neki kell kézben tartania a folyamatokat, így viszont éppen azok kialakításában lesz leginkább akadályozva. Ez a hibás működési mód általában végigmegy a teljes hierarchián, egészen a művezetőkig, akiknél szintén tipikus probléma, hogy a klasszikus művezetői feladaton, a terület irányításán kívül csaknem mindennel foglalkozik (keresi a szükséges alapanyagokat, dokumentációkat, stb.), így területének hatékonysága jelentősen csökken. Ha egy mondatban kellene összefoglalni, azt mondanám, ez a jelenség a tervezési hiányosságokra visszavezethető, de szemléletbeli probléma. Alkalmazotti, dolgozói szinten pedig a fentiek lecsapódásán, az informális megoldások alkalmazásán kívül leginkább az úgynevezett szerzett jogok okoznak problémát. Már említettem a különböző szünetek, a minőség, a munkaintenzitás kérdését. Egy vállalat működési tartalékainak hatalmas része rejtezik itt. Érdemes elgondolkodni azon is, hogy a nyugat-európai vállalatokkal összevetve a magyarországi vállalatok az olcsóbb munkaerő ellenére is gyakran drágábban állítanak elő egy terméket. És erre csak részben magyarázat az elavult géppark, hiszen például a gépkapacitás-kihasználtsági mutatók korszerű gépek esetén is gyakran jóval alacsonyabbak a nyugati versenytársakénál. Ezek mind tervezési, szervezési, végső soron szemléletbeli okokra vezethetők vissza. 32

Javaslat az innovatív foglalkoztatási kezdeményezéseket támogató szakmai és finanszírozási rendszer kialakítására és működtetésére 1

Javaslat az innovatív foglalkoztatási kezdeményezéseket támogató szakmai és finanszírozási rendszer kialakítására és működtetésére 1 Javaslat az innovatív foglalkoztatási kezdeményezéseket támogató szakmai és finanszírozási rendszer kialakítására és működtetésére 1 Készült a Revita Alapítvány kutatóműhelyében Készítették: Mészáros Andrea,

Részletesebben

COACHOT EGY HR-ES? Coach kiválóság üzleti oldalról

COACHOT EGY HR-ES? Coach kiválóság üzleti oldalról 10 KOROMPAY Kinga HOGYAN VÁLASZT COACHOT EGY HR-ES? Coach kiválóság üzleti oldalról M anapság egyre több a Coach képzés és egyre több a coach. Vállalati oldalon pedig ott áll a HR-es, hogy indítsa el a

Részletesebben

A képzés során Montágh testületi szakértőként, oktatókén és trénerként működik közre.

A képzés során Montágh testületi szakértőként, oktatókén és trénerként működik közre. TÖRÖK GYULA logopédia szakos tanár A képzés során Montágh testületi szakértőként, oktatókén és trénerként működik közre. 1976 óta foglalkozom kommunikációval, ezen belül különböző technikák oktatásával,

Részletesebben

FIZETÉSEMELÉS 2013. Készítette: Dara Péter és Kertész Ferenc

FIZETÉSEMELÉS 2013. Készítette: Dara Péter és Kertész Ferenc FIZETÉSEMELÉS 2013 A DEVISE Hungary és a Simconsult együttműködésében készült országos kutatás összefoglaló tanulmánya Az elemzés 386 magyarországi munkáltató adataira épül Készítette: Dara Péter és Kertész

Részletesebben

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Kutatási jelentés KÉSZÍTETTE A VIA PANNONIA KFT. A VÁLLALKOZÓK ÉS MUNKÁLTATÓK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉNEK MEGBÍZÁSÁBÓL 2015. OKTÓBER 29. Tartalomjegyzék

Részletesebben

Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata

Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata Szombathely város Információs Gazdaság Stratégiája és a stratégia megvalósítását támogató eszközrendszer Az Információs Gazdaság Stratégia készítési projekt

Részletesebben

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh

Részletesebben

WEKERLE TERV. A magyar gazdaság Kárpát-medencei léptékű növekedési stratégiája

WEKERLE TERV. A magyar gazdaság Kárpát-medencei léptékű növekedési stratégiája WEKERLE TERV A magyar gazdaság Kárpát-medencei léptékű növekedési stratégiája Tartalom 1. A Wekerle Terv háttere... 2 2. Célrendszer... 6 2.1. Infrastruktúra összehangolása a Kárpát-medencében... 9 2.2.

Részletesebben

Mi a nyelvi coaching?

Mi a nyelvi coaching? Mi a nyelvi coaching? Olyan idegennyelvi fejlesztési módszer, amely ötvözi a nyelvi tréninget és a coachingot, az üzleti életben közismert teljesítménynövelő módszert. Kinek hasznos a nyelvi coaching?

Részletesebben

Mit tehetnek a munkaerő kölcsönző és közvetítő vállalkozások a kormány foglalkoztatási céljainak előmozdítására?

Mit tehetnek a munkaerő kölcsönző és közvetítő vállalkozások a kormány foglalkoztatási céljainak előmozdítására? Mit tehetnek a munkaerő kölcsönző és közvetítő vállalkozások a kormány foglalkoztatási céljainak előmozdítására? Kerekasztal beszélgetés 2011.10.11 Tisztelettel meghívjuk Önöket a VOSZ és BKIK Humánpolitikai

Részletesebben

Training Metodika Kft. Portfólió Szakmai referenciák

Training Metodika Kft. Portfólió Szakmai referenciák Training Metodika Kft Portfólió Szakmai referenciák Kezdeményezések Szervezetünk 2012. decemberében alakult. A szervezet nevéből is azonosítható, hogy képzési,-oktatási, és azon belül egyfajta módszertani

Részletesebben

Változó, alakuló (mobil) szakma. Partneri kapcsolatokra épített szakma.

Változó, alakuló (mobil) szakma. Partneri kapcsolatokra épített szakma. képzők képzése felsőfokon 71 Balogh Andrásné A KÉPZŐK KÉPZÉSÉNEK DIMENZIÓI Az Egyesült Államokban ma úgy tartják, hogy a dolgozók többsége élete során átlagosan hét különböző, egymástól eléggé távol eső

Részletesebben

HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI (HGF) BEAVATKOZÁS TÍPUSOK

HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI (HGF) BEAVATKOZÁS TÍPUSOK HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI (HGF) BEAVATKOZÁS TÍPUSOK A HELYI ÉS TÉRSÉGI FENNTARTHATÓ GAZDASÁGFEJLESZTÉS ÖTLETADÓ MEGOLDÁSAINAK ÉS JÓ GYAKORLATAINAK GYŰJTÉSE SORÁN FELTÁRT PÉLDÁK ALAPJÁN 1.1. Helyi termék

Részletesebben

Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson?

Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson? Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson? Összejönni jó kezdés. Együtt maradni haladás. Együtt is dolgozni siker. Henry Ford Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás,

Részletesebben

FODOR MÓNIKA 1 RÁBAI DÁNIEL 2

FODOR MÓNIKA 1 RÁBAI DÁNIEL 2 FODOR MÓNIKA 1 RÁBAI DÁNIEL 2 Milyen a jó munkáltató: toborzási és foglalkoztatási kérdések mérnökhallgatók és HR-szakértők körében végzett primer kutatás eredményei alapján Szekunder kitekintés Generációs

Részletesebben

JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA

JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA A jó gyakorlatok megosztása kiscsoportos munka keretében történt, az alábbi előre megadott témák mentén: Munkaerő-piaci igények, vállalati együttműködés, gyakorlati képzés Tanulási

Részletesebben

Fiatal Tehetség Program

Fiatal Tehetség Program Fiatal Tehetség Program Köszöntô A Mathias Corvinus Collegium olyan értékközösség, amelynek tagjai nemcsak magas fokú interdiszciplináris tudásra és korszerû készségekre tehetnek szert, hanem a napjainkban

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV 2014. KÉSZÍTETTE: PROJECTMINE GAZDASÁGI TANÁCSADÓ KFT. BUDAPEST TÁMOP 5.3.6. -11/1 2012 0074

KOMMUNIKÁCIÓS TERV 2014. KÉSZÍTETTE: PROJECTMINE GAZDASÁGI TANÁCSADÓ KFT. BUDAPEST TÁMOP 5.3.6. -11/1 2012 0074 KOMMUNIKÁCIÓS TERV 2014. KÉSZÍTETTE: PROJECTMINE GAZDASÁGI TANÁCSADÓ KFT. BUDAPEST TARTALOMJEGYZÉK 1. Bevezető: A kommunikációs terv céljainak ismertetése a projekt kapcsán 2. A projekt átfogó céljainak

Részletesebben

TRÉNING KATALÓGUS 2016

TRÉNING KATALÓGUS 2016 TRÉNING KATALÓGUS 2016 TARTALOMJEGYZÉK STRESSZ-KEZELÉS AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA FEJLESZTÉSÉVEL 3 MUNKA-MAGÁNÉLET EGYENSÚLYÁNAK KIALAKÍTÁSÁRA FELKÉSZÍTŐ 3 KONSTRUKTÍV KOMMUNIKÁCIÓ ÉS KONFLIKTUSKEZELÉS A

Részletesebben

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM AZ ENYHÉN ÉRTELMI FOGYATÉKOS TANULÓK NEVELŐ-OKTATÓ MUNKÁJÁT ELLÁTÓ SPECIÁLIS SZAKISKOLA KÖTELEZŐ 9/E ELŐKÉSZÍTŐ ÉVFOLYAMÁNAK HELYI TANTERVE Célok és

Részletesebben

A rendezvények technikai feltételei

A rendezvények technikai feltételei Roadshow szervezése A Roadshow-t az ország több városában, településén érdemes megszervezni, hasonló tartalommal. Résztvevőként elsősorban a kis- és közepes méretű vállalkozások vezetőit ajánlott meginvitálni.

Részletesebben

Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció

Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció Verzió: 2.0 Készítette: Clarity Consulting Kft. Készült: 2016. február 17. 1/172 Tartalomjegyzék VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 5 1. BEVEZETÉS... 7 1.1.

Részletesebben

Névadónk élete, hazánk történelmében betöltött kiemelkedő szerepe, állhatatos hazaszeretete, a nemzet szabadságáért, függetlenségéért való

Névadónk élete, hazánk történelmében betöltött kiemelkedő szerepe, állhatatos hazaszeretete, a nemzet szabadságáért, függetlenségéért való Névadónk élete, hazánk történelmében betöltött kiemelkedő szerepe, állhatatos hazaszeretete, a nemzet szabadságáért, függetlenségéért való küzdelme máig szóló példát adnak nekünk. Azt szeretnénk, hogyha

Részletesebben

VI. MELLÉKLETEK. Tartalomjegyzék. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

VI. MELLÉKLETEK. Tartalomjegyzék. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com VI. MELLÉKLETEK Tartalomjegyzék 6.1. melléklet Jelentkezési, tájékoztatási lap...217 6.2. melléklet Előzetes tudásszint felmérő lap...220 6.3. melléklet Tanulási forgatókönyv...221 6.4. melléklet Önellenőrző

Részletesebben

tovább örökítő város legyen!

tovább örökítő város legyen! K Ö R M E N D I F Ó R U M 3 tovább örökítő város legyen! kampányról, tervekről, a város jövőjéről hogy milyen szakokra lenne még szükség a mezőgazdasági képzések mellett, így például a fémipari szakmák

Részletesebben

Intézményfejlesztési Terv

Intézményfejlesztési Terv Intézményfejlesztési Terv SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM 2007-2011 2007. decemberben frissített változat Tartalomjegyzék 1 Tartalomjegyzék... 2 1. Az intézmény bemutatása: múlt jelen jövő... 3 1.1. Felsőoktatási

Részletesebben

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Bulgária Csehország Lengyelország Magyarország Oroszország Szlovákia Törökország Ukrajna Köszöntő 10 sikeres év

Részletesebben

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA VONATKOZÓ ÉSZREVÉTELEI ÉS JAVASLATAI Általános észrevételek A Hírközlési Érdekegyeztető Tanács tagjai üdvözlik a Digitális

Részletesebben

INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER

INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER Itsz.:III-476/2015 INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER A Felsőpakonyi Herman Ottó Általános Iskola Pedagógus Elvárás Rendszere Felsőpakony, 2015. október Készítette: Önértékelési Csoport 1. Pedagógiai módszertani

Részletesebben

Kompetencia és performancia /Egy útkeresés tapasztalatai/

Kompetencia és performancia /Egy útkeresés tapasztalatai/ Kompetencia és performancia /Egy útkeresés tapasztalatai/ Oktatáspolitikai alapdokumentumok kívánják meg a ma iskolájától, hogy mielőbb jusson túl azon a tartalmi és módszertani váltáson, amit már maga

Részletesebben

Hazai Leonardo mobilitási projektek ECVET elemeinek vizsgálata és jó példák gyűjtése

Hazai Leonardo mobilitási projektek ECVET elemeinek vizsgálata és jó példák gyűjtése Palencsárné Kasza Mariann Hazai Leonardo mobilitási projektek ECVET elemeinek vizsgálata és jó példák gyűjtése A tanulmány a Nemzeti ECVET szakértői hálózat projekt keretében, az Európai Unió támogatásával

Részletesebben

Referenciaintézményi szolgáltatások működtetésének minőségbiztosítása

Referenciaintézményi szolgáltatások működtetésének minőségbiztosítása OM: 201026-004 Referenciaintézményi szolgáltatások működtetésének minőségbiztosítása R. M. Á. I. Kazinczy Ferenc Tagiskola OM: 201026-004 Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK:... 2 1 A CÉLJA:... 3 2 A SZOLGÁLTATÁSOK

Részletesebben

Tartalom KÖSZÖNTÔ... 3 1. SZAKMÁT ADNI A HÁTRÁNYOS HELYZETÛ IFJAKNAK... 4 2. MUNKANÉLKÜLIEK SEGÍTIK A RÁSZORULÓKAT... 6

Tartalom KÖSZÖNTÔ... 3 1. SZAKMÁT ADNI A HÁTRÁNYOS HELYZETÛ IFJAKNAK... 4 2. MUNKANÉLKÜLIEK SEGÍTIK A RÁSZORULÓKAT... 6 Tartalom KÖSZÖNTÔ...................................................................................... 3 1. SZAKMÁT ADNI A HÁTRÁNYOS HELYZETÛ IFJAKNAK.....................................................

Részletesebben

2010. júniusi hírek. Felfüggesztettek két KEOP-pályázatot

2010. júniusi hírek. Felfüggesztettek két KEOP-pályázatot 2010. júniusi hírek Felfüggesztettek két KEOP-pályázatot Félidő az EU-s pénzeknél - Több pénzt a magyar gazelláknak EU-pénz: utolsó lehetőség Fellegi: Növelni kell a kkv-k részesedését Még idén elkészül

Részletesebben

elemér ISKOLAI ÖNÉRTÉKELŐ RENDSZER TANÁRI KÉRDŐÍV

elemér ISKOLAI ÖNÉRTÉKELŐ RENDSZER TANÁRI KÉRDŐÍV TÁMOP 3.1.1-08/1-2008-0002 elemér ISKOLAI ÖNÉRTÉKELŐ RENDSZER az IKT 1 -eszközök és digitális pedagógiai módszerek iskolafejlesztő szemléletű használatához TANÁRI KÉRDŐÍV Ez a kérdőív az elemér 2 önértékelő

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/38

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/38 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Szakmai életutam. Bevezető és bemutatkozás

Szakmai életutam. Bevezető és bemutatkozás Szakmai életutam Bevezető és bemutatkozás Nehezen írok magamról. (Az a nemzedék vagyok, aki még ezt nem tanulta.) Ezért jó, hogy portfólióm elején megtalálható az önéletrajzom, mely kiindulópontja lehet

Részletesebben

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére TÁMOP 4. 2. 1 Projekt Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére Innotét Kft. 3519 Miskolc, Hattyú út 12 2009. december 20. TARTALOMJEGYZÉK 1. Bevezető...1 2. Az innovációt segítő

Részletesebben

Célcsoport: tanár szakos, tanító MA levelező/ gyakorló tanárok a közoktatásból

Célcsoport: tanár szakos, tanító MA levelező/ gyakorló tanárok a közoktatásból TÁMOP 4.2.2.C -2M 8. sz. munka 2.1.1.8. Személyes interjúkészítés- és elemzés Célcsoport: tanár szakos, tanító MA levelező/ gyakorló tanárok a közoktatásból Készítette: Gulyás Enikő Az interjú alanyai

Részletesebben

sikertörténet Interjú Wolf Gáborral Hiába vagy valamiben a legjobb, ha nem marketingezel A Kisvállalati Marketing Biblia szerzőjével

sikertörténet Interjú Wolf Gáborral Hiába vagy valamiben a legjobb, ha nem marketingezel A Kisvállalati Marketing Biblia szerzőjével sikertörténet V alószínűleg kevés olyan vállalkozó van ma Magyarországon, aki valamely kontextusban még ne találkozott Wolf Gábor nevével. Saját elmondása szerint célja, hogy a mikro, kis- és közepes vállalkozások

Részletesebben

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán SZOLNOKI FŐISKOLA A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán TÁMOP-4.1.1-08/1-2009-0005 DPR ALPROJEKT PROJEKTTERV

Részletesebben

Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor

Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor Regionális Szociálpolitikai Tervezési és Fejlesztési Hálózat eredmények és továbblépési lehetőségek A területi szemlélet szociális ágazaton belüli meghonosítása

Részletesebben

Colori. Alla base dell identitá Eni. Fenntarthatósági jelentés 2015

Colori. Alla base dell identitá Eni. Fenntarthatósági jelentés 2015 Colori Alla base dell identitá Eni Fenntarthatósági jelentés 2015 I. Institutional & Corporate eni - july 2009 Tartalom Az elnök levele 5 Bevezetés a fenntarthatósági jelentésről 7 A tigáz csoport 8 Az

Részletesebben

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv.

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv. Tartalomjegyzék Vezetői összefoglaló Módszertani feltáró tanulmány Környezet- és szituációelemzés Koncepció Operatív terv Mellékletek Dunaújváros Városmarketing Terve Vezetői összefoglaló Készítette:

Részletesebben

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették Miskolci Kistérség Többcélú Társulása Stratégiai és Operatív Program (2007-2013) Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása Megrendelő Káli Sándor elnök Készítették Dr. Hitesy Ágnes projektvezető HBH

Részletesebben

Intézményi belső elvárások Pedagógus önértékelés Reményhír Intézmény Eötvös József Általános Iskolája Reményhír Intézmény Erdős Kamill Szakiskolája

Intézményi belső elvárások Pedagógus önértékelés Reményhír Intézmény Eötvös József Általános Iskolája Reményhír Intézmény Erdős Kamill Szakiskolája Intézményi belső elvárások Pedagógus önértékelés Reményhír Intézmény Eötvös József Általános Iskolája Reményhír Intézmény Erdős 1 Tartalom 1. A pedagógus önértékelése... 3 1.1. Bevezetés... 3 2. A pedagógus

Részletesebben

Az Önálló Iskola projekt

Az Önálló Iskola projekt kutatás közben 307 az autonóm tanulás érvényesülése jelentős mértékben függ az egyén és családja kulturális tőkéjétől. Ez elsősorban egyrészt a szülők iskolázottságán, másrészt az iskolatípus választásán

Részletesebben

OTP Fáy András Alapítvány 1051 Budapest Nádor utca 16.

OTP Fáy András Alapítvány 1051 Budapest Nádor utca 16. OTP Fáy András Alapítvány 1051 Budapest Nádor utca 16. Közhasznúsági jelentése a 2010. évi esztendőről 1. Számviteli beszámoló Az Alapítványt 1992. március 2-án kelt alapító okirattal több alapító hozta

Részletesebben

Magyar Turizmus Zrt. - Marketingstratégia 2015-2017

Magyar Turizmus Zrt. - Marketingstratégia 2015-2017 Magyar Turizmus Zrt. - Marketingstratégia 2015-2017 Társasági jövőkép és küldetés Mára a turizmus a magyar gazdaság húzóágazatává vált, fejlődése negyedik éve töretlen. Az ágazat nemzetgazdasági jelentőségét

Részletesebben

Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt

Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek

Részletesebben

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005 KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Magyar Turizmus Zrt. Marketingterv 2010. Budapest, 2009. október 28.

Magyar Turizmus Zrt. Marketingterv 2010. Budapest, 2009. október 28. Magyar Turizmus Zrt. Marketingterv 2010 Budapest, 2009. október 28. Tartalomjegyzék Vezetői összefoglaló. 4 1 Bevezető 14 2 Helyzetelemzés 16 2.1 Nemzetközi trendek... 16 2.2 Magyarország turizmusának

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. november

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. november VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. november 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Az alumni szolgáltatások szerepe és az egyetemek versenyképessége Doktori értekezés tézisei Készítette:

Részletesebben

A befogadó értékelés alkalmazása

A befogadó értékelés alkalmazása A befogadó értékelés alkalmazása Az Ügynökség Értékelési gyakorlat a befogadó intézményekben című projektje első fázisának végpontja a befogadó értékelés koncepciójának vitája, majd azt követően definciója

Részletesebben

A folyamatos tökéletesítés folyamata

A folyamatos tökéletesítés folyamata ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3 3.1 A folyamatos tökéletesítés folyamata Tárgyszavak: minőségfejlesztés; minőségkörök; motiváció; az irodai munka minősége; vezetési stílus. Az olyan kifejezések,

Részletesebben

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A regionális szintű kezdeményezéseknél elsődlegesen a három szektor az önkormányzati, a vállalkozói és a civil szféra kölcsönös egymásra utaltsága teremti

Részletesebben

Marketingkonferencia, Szeged, május 10 11.

Marketingkonferencia, Szeged, május 10 11. HAZAI KÖRKÉP Marketingkonferencia, Szeged, május 10 11. Változatlan érdeklődés mellett, de új időpontban és új helyszínen került sor a 16. Országos Marketing Konferenciára. A plenáris ülésen, majd a hat

Részletesebben

Urbán Ágnes. Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel

Urbán Ágnes. Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel Urbán Ágnes Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel És mi, vessenek meg érte, nem ugrottunk félre a pénz elől. írta közleményében Németh Péter, a Népszava főszerkesztője

Részletesebben

FELHÍVÁS. a közszolgálati szakemberek kompetenciafejlesztését célzó kiemelt projekt megvalósítására. A Felhívás címe:

FELHÍVÁS. a közszolgálati szakemberek kompetenciafejlesztését célzó kiemelt projekt megvalósítására. A Felhívás címe: FELHÍVÁS a közszolgálati szakemberek kompetenciafejlesztését célzó kiemelt projekt megvalósítására A Felhívás címe: A jó kormányzást megalapozó közszolgálat-fejlesztés A Felhívás kódszáma: KÖFOP-2.1.2-VEKOP-15

Részletesebben

A Szekszárdi I. Béla Gimnázium Helyi Tanterve

A Szekszárdi I. Béla Gimnázium Helyi Tanterve A Szekszárdi I. Béla Gimnázium Helyi Tanterve Négy évfolyamos gimnázium Holland nyelv Készítette: a gimnázium humán szakmai munkaközössége 2015. A holland nyelv tantárgy helyi tanterve a többször módosított,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS szakirányú továbbképzési szak A humán erőforrás képzés a szervezetek működtetésének emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódó szakmai kérdéseivel

Részletesebben

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 1. Az európai és a hazai helyzet A globális kihívások között Európa számára egy út

Részletesebben

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005. Kutatási szolgáltatás fejlesztés: Szervezetfejlesztési szakember tevékenység

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005. Kutatási szolgáltatás fejlesztés: Szervezetfejlesztési szakember tevékenység KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

BEVEZETÉS I. A MISKOLCI EGYETEM TÖRTÉNETE

BEVEZETÉS I. A MISKOLCI EGYETEM TÖRTÉNETE TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés... 1 1. Vezetés... 5 2. Stratégia... 11 3. Emberi erőforrások Munkatársak irányítása... 17 4. Erőforrások, partnerkapcsolatok... 21 5. Folyamatok... 25 6. Munkatársak elégedettsége...

Részletesebben

Kerettanterv a szakiskolák számára

Kerettanterv a szakiskolák számára 1. melléklet a /2014. ( ) EMMI rendelethez Kerettanterv a szakiskolák számára Célok, feladatok A szakiskolai képzés különös hangsúlyt helyez arra, hogy a tanítási-tanulási folyamat megalapozza és továbbfejlessze

Részletesebben

ö ö ö ö ő ö ö ő ö ő ő ő ö ö ő ő ö ö ő ő ű ű ő ő ö ű ő ö ö ő ö ő ö ú ő ö ű ű ő ő ö ű ő ö ö ű ű ő ö ű ő ö ö ű ű ű ű ű ű ű ö ű ő É ö ú ö ö ö ö Ő ö ö ö ö ő ö ö ő ö ö ő ö ö ő ű ö ö ö ö ö ö ő Ö ő ö ö ő ö ő ö

Részletesebben

Helyi tanterv 2015. A Dunaújvárosi Szakképzési Centrum Szabolcs Vezér Gimnáziumának és Szakközépiskolájának helyi tanterve. Angol

Helyi tanterv 2015. A Dunaújvárosi Szakképzési Centrum Szabolcs Vezér Gimnáziumának és Szakközépiskolájának helyi tanterve. Angol 2015. Helyi tanterv A Dunaújvárosi Szakképzési Centrum Szabolcs Vezér Gimnáziumának és Szakközépiskolájának helyi tanterve Angol Esti tagozat 2015.01.01. ANGOL NYELV 9 12. évfolyam (Esti tagozat) Az élő

Részletesebben

CISCO NET READINESS program

CISCO NET READINESS program CISCO NET READINESS program A leginkább sikereses és innovatív vállalatok többsége felismerte, hogy az információ alapú gazdaságban a túlélés titka a határozott jövőképpel rendelkező vezetés, az erős vállalati/intézményi

Részletesebben

Pedagógus továbbképzések. a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás. intézményeiben

Pedagógus továbbképzések. a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás. intézményeiben Pedagógus továbbképzések a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás intézményeiben A képzések hatékonyságának felmérése, javaslattétel a pedagógus kompetencia fejlesztési terv aktualizálására Készítette:

Részletesebben

I. INTÉZMÉNYI ADATOK II. BEVEZETÉS

I. INTÉZMÉNYI ADATOK II. BEVEZETÉS I. INTÉZMÉNYI ADATOK Az intézmény neve: Baross Gábor Általános Iskola Székhelye: Budapest, XXII. Dózsa György út 84-94. Fenntartó: Budapest, XXII. kerület Önkormányzata Működési terület: általános iskola

Részletesebben

1. kompetencia Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás

1. kompetencia Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás 1. kompetencia Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás Szaktárgyi KKK-k: Ismeri az egyetemes és magyar művészettörténet főbb korszakait, tendenciáit, képes azok szintézisszerű áttekintésére.

Részletesebben

PEDAGÓGIAI PROGRAMJA

PEDAGÓGIAI PROGRAMJA A HERÉDI ÁLTALÁNOS ISKOLA PEDAGÓGIAI PROGRAMJA Az iskola arra való, hogy az ember megtanuljon tanulni, hogy felébredjen tudásvágya, hogy megismerje a jól végzett munka örömét, megízlelje az alkotás izgalmát,

Részletesebben

Helyi tanterv. Célok és feladatok

Helyi tanterv. Célok és feladatok Helyi tanterv ÉNEK ZENE A változat Az ének-zene tantárgy a Nemzeti alaptantervben meghatározott fejlesztési területek, nevelési célok megvalósításához tud hozzájárulni hatékonyan: az erkölcsi nevelés (elfogadják

Részletesebben

Akikért a törvény szól

Akikért a törvény szól SZISZIK ERIKA KLÉR ANDREA Akikért a törvény szól Családsegítõ és gyermekjóléti szolgálatunk keretein belül olyan kutatást végeztünk Zuglóban, amelyben igyekeztünk képet kapni a kerületben veszélyeztetettként

Részletesebben

Az e-marketing szerepe a marketing mai gyakorlatában

Az e-marketing szerepe a marketing mai gyakorlatában A MARKETING ESZKÖZEI Az e- szerepe a mai gyakorlatában Milyen stratégiákat követnek a brit és az új-zélandi vállalkozások? Egy legutóbbi kutatás három fő irányt mutatott ki. A cégek egyharmada továbbra

Részletesebben

TEXPLAT A MAGYAR TEXTIL- ÉS RUHAIPAR K + F + I STRATÉGIÁJÁNAK MEGVALÓSÍTÁSI TERVE

TEXPLAT A MAGYAR TEXTIL- ÉS RUHAIPAR K + F + I STRATÉGIÁJÁNAK MEGVALÓSÍTÁSI TERVE TEPLAT A MAGYAR TETIL- ÉS RUHAIPAR K + F + I STRATÉGIÁJÁNAK MEGVALÓSÍTÁSI TERVE 2010 Készült a Nemzeti Technológiai Platformok támogatása 2. pályázat keretében a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatallal

Részletesebben

Esettanulmány: Az e-scola Képzési Rendszer alkalmazása egy KKV-nél

Esettanulmány: Az e-scola Képzési Rendszer alkalmazása egy KKV-nél Hogyan használja belső képzési céljaira egy KKV az e-scola Képzési Rendszert, miért választotta ezt a megoldást, hogyan vezette be, és milyen hasznokat nyer ki a képzési programból?! A cégről röviden A

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem. Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok. Doktori Iskola

Nyugat-magyarországi Egyetem. Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok. Doktori Iskola Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK HATÁSA A MARKETINGORIENTÁCIÓRA, A MARKETINGSZERVEZET KIALAKULÁSÁRA, MKÖDÉSÉRE A

Részletesebben

Szakiskolai fejlesztési program 2006 2009. Tanulmánykötet

Szakiskolai fejlesztési program 2006 2009. Tanulmánykötet Szakiskolai fejlesztési program 2006 2009 Tanulmánykötet Szakiskolai Fejlesztési Program 2006 2009 Tanulmánykötet Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet Budapest, 2010 Szerkesztette: Gál Ferenc

Részletesebben

A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015.

A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015. A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015. 1. Nevelési program 1.1 Az iskolában folyó nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai A Nyíregyházi Szakképző

Részletesebben

A Veszprém Megyei Önkormányzat Közgyűlése. 2013. október 22-én (kedd) 14.00 órai kezdettel rendkívüli ülést tart.

A Veszprém Megyei Önkormányzat Közgyűlése. 2013. október 22-én (kedd) 14.00 órai kezdettel rendkívüli ülést tart. A Veszprém Megyei Önkormányzat Közgyűlése 2013. október 22-én (kedd) 14.00 órai kezdettel rendkívüli ülést tart. Az ülés helye: Veszprém, Megyeház tér 1. (Megyeháza földszint 1, Képviselői Iroda) Javasolt

Részletesebben

VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA II. STRATÉGIA MUNKARÉSZ

VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA II. STRATÉGIA MUNKARÉSZ VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA II. STRATÉGIA MUNKARÉSZ VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2016. 2 Aláírólap Ezen az oldalon kell felsorolni az ITS szakhatósági

Részletesebben

Tisztelt Vállalkozó!

Tisztelt Vállalkozó! Tisztelt Vállalkozó! Ha szûkül a piac, csökken a gazdasági teljesítmény, fokozódik a verseny, kevesebb a bevonható külsô tôke, akkor felértékelôdik az innováció, a versenyképesség, a szakmai és vállalkozói

Részletesebben

Az elnök-vezérigazgató üzenete

Az elnök-vezérigazgató üzenete Az elnök-vezérigazgató üzenete T i s z t e lt R é s z v é n y e s e k! Elmúlt évi köszöntőmben azzal indítottam, hogy a 2013-as év nehéz lesz. Igazam lett, de ennek egyáltalán nem örülök. Öt évvel a globális

Részletesebben

BECS - tag, intézményvezető(vagy kijelölt kolléga) óravázlat tematikus terv/tanmenet= tervezett anyag végleges jegyzőkönyv interjúk dokumnetációja

BECS - tag, intézményvezető(vagy kijelölt kolléga) óravázlat tematikus terv/tanmenet= tervezett anyag végleges jegyzőkönyv interjúk dokumnetációja 1 2 3 idő feladat ki végzi dokumentum oktatas.hu intézményvezető tanfelügyeleti eljárás előtt rendszer megnyitása a feladathoz vagy delegált BECStag e-mial levél az érintett kollégának tényéről - irattár

Részletesebben

http://www.koznev.hu/cikk/%e2%80%9eameddig-telik-tolem--teszem-adolgomat%e2%80%9d---beszelgetes-a-80-eves-ferge-zsuzsaval

http://www.koznev.hu/cikk/%e2%80%9eameddig-telik-tolem--teszem-adolgomat%e2%80%9d---beszelgetes-a-80-eves-ferge-zsuzsaval http://www.koznev.hu/cikk/%e2%80%9eameddig-telik-tolem--teszem-adolgomat%e2%80%9d---beszelgetes-a-80-eves-ferge-zsuzsaval Köznevelés, 2011. junius 17. Interjú Ameddig telik tőlem, teszem a dolgomat - Beszélgetés

Részletesebben

A humán erôforrás biztosítása az ápolásban: mit tehet egy ápolásvezetô a nôvérlétszám biztosításáért?

A humán erôforrás biztosítása az ápolásban: mit tehet egy ápolásvezetô a nôvérlétszám biztosításáért? A humán erôforrás biztosítása az ápolásban: mit tehet egy ápolásvezetô a nôvérlétszám biztosításáért? Csabai Gabriella, Országos Kardiológiai Intézet A XXI. század egészségügye piacorientáltabb szemléletmódja

Részletesebben

2012/1. Fókuszban a csoportok

2012/1. Fókuszban a csoportok 2012/1. Fókuszban a csoportok 2012. augusztus Magyar Coachszemle Az első magyar online coaching folyóirat I. évfolyam 1. szám 2012. augusztus Főszerkesztő: Dobos Elvira és Örvényesi Rita Szerkesztőség:

Részletesebben

A korszerű rendszer és menedzsment eszközök alkalmazása a klasszikusan vett szervezési és vezetési elemek

A korszerű rendszer és menedzsment eszközök alkalmazása a klasszikusan vett szervezési és vezetési elemek Kettészakadt-e a magyar ipari karbantartó társadalom? gondolatok Veszprém kapcsán (2011) dr. Péczely György ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft. Bevezetés Szeretem a veszprémi karbantartási konferenciát,

Részletesebben

NÉHÁNY GONDOLAT A MAGYARORSZÁGI DEMOGRÁFIAI KUTATÁSOK JÖVŐJÉRŐL1

NÉHÁNY GONDOLAT A MAGYARORSZÁGI DEMOGRÁFIAI KUTATÁSOK JÖVŐJÉRŐL1 NÉHÁNY GONDOLAT A MAGYARORSZÁGI DEMOGRÁFIAI KUTATÁSOK JÖVŐJÉRŐL1 HABLICSEK LÁSZLÓ 1. Bevezetés A magyarországi demográfiai kínálások jövőbeni alakulásáról egy biztos kép felvázolása egyrészt meglehetősen

Részletesebben

A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja

A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja A HELYI TANTERV ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEI Érvényes 2014. március 31-től 1 Tartalom A választott kerettanterv:... 3 A négyosztályos és a nyolcosztályos gimnázium

Részletesebben

Gödöllő Város Önkormányzata

Gödöllő Város Önkormányzata Gödöllő Város Önkormányzata 2100 Gödöllő, Szabadság tér 7. (11) fejlesztési elem: A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK FOLYAMATOS, CIKLIKUS MINŐSÉGFEJLESZTÉSE ÉRDEKÉBEN NEMZETKÖZILEG

Részletesebben

Karrierváltók Magyarországon Kutatás: Előzetes eredmények Dr. Bokor Attila Fertetics Mandy Köztünk élnek

Karrierváltók Magyarországon Kutatás: Előzetes eredmények Dr. Bokor Attila Fertetics Mandy Köztünk élnek Karrierváltók Magyarországon Kutatás: Előzetes eredmények Dr. Bokor Attila Fertetics Mandy Köztünk élnek 1. arabisztika külkereskedelmi üzletkötő vezérigazgató HR igazgató múzeum igazgató 2. külkereskedő

Részletesebben

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005. Kutatási szolgáltatás fejlesztés: Szervezetfejlesztési szakember tevékenység (tanulmány)

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005. Kutatási szolgáltatás fejlesztés: Szervezetfejlesztési szakember tevékenység (tanulmány) KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Országos Környezetvédelmi és Természetvédelmi Főfelügyelőség Nemzeti Hulladékgazdálkodási Igazgatóság

Országos Környezetvédelmi és Természetvédelmi Főfelügyelőség Nemzeti Hulladékgazdálkodási Igazgatóság Országos Környezetvédelmi és Természetvédelmi Főfelügyelőség Nemzeti Hulladékgazdálkodási Igazgatóság A környezetvédelmi szemléletformálásra szolgáló 2015. évi költségvetési forráskeret felhasználásáról

Részletesebben

31. szám 2016. február hírmondó

31. szám 2016. február hírmondó 31. szám 2016. február hírmondó Kövessen minket a facebookon is! Ügyvezetői köszöntő Tisztelt Partnerünk! Gőzerővel dübörög tovább az év, ami mind a pályázatok világában, mind pedig cégünk életében is

Részletesebben

2013. évi európai fogyasztóügyi csúcs Az uniós fogyasztói jogok hatékonyabb végrehajtása felé. Vitairat

2013. évi európai fogyasztóügyi csúcs Az uniós fogyasztói jogok hatékonyabb végrehajtása felé. Vitairat 2013. évi európai fogyasztóügyi csúcs Az uniós fogyasztói jogok hatékonyabb végrehajtása felé Vitairat I. Bevezetés A 2013. évi európai fogyasztóügyi csúcs különös hangsúlyt fektet a fogyasztóügyi jogszabályok

Részletesebben

SAJTÓANYAG. A Magyar Női Karrierfejlesztési Szövetség (MNKSZ) rendezvénye A PERSONAL HUNGARY SZAKKIÁLLÍTÁSON A SYMA CSARNOKBAN:

SAJTÓANYAG. A Magyar Női Karrierfejlesztési Szövetség (MNKSZ) rendezvénye A PERSONAL HUNGARY SZAKKIÁLLÍTÁSON A SYMA CSARNOKBAN: SAJTÓANYAG A Magyar Női Karrierfejlesztési Szövetség (MNKSZ) rendezvénye A PERSONAL HUNGARY SZAKKIÁLLÍTÁSON A SYMA CSARNOKBAN: NŐ, CSALÁD ÉS KARRIER nemzetközi konferencia a pályakezdő fiatalok családi

Részletesebben