Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson?

Átírás

1 Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson? Összejönni jó kezdés. Együtt maradni haladás. Együtt is dolgozni siker. Henry Ford

2 Emberelőny! avagy mi minden múlik a munkaerő toborzás, kiválasztáson? Copyright 2010 HumanSelect Bt. Szerző: Kelkó Tamás A tanulmány megállapításai szabadon felhasználhatóak a forrás és a szerző megjelölésével. Címünk: HumanSelect Személyzeti Oktató és Tanácsadó Bt Budapest, Zsolt utca 6/c. Telefon: cím: info@humanselect.hu Weboldal:

3 Előszó Sok vállalatban és vállalkozásban óriási mértékű árbevétel és nyereség kieséssel, a fejlődés, a növekedés elmaradásával fizetnek azért, mert nem kezelik méltó rangján a munkaerő toborzás, kiválasztást. Sokszor még a legnagyobb cégek vezetői is egyfajta kulimunkának tekintik, amit majd elvégez a vállalati hierarchiában alattuk sok szinttel dolgozó hr aszszisztens vagy toborzási specialista. Középvállalatoknál pedig gyakran a cégvezető asszisztensét nevezik ki személyzetisnek, aki dacára, hogy maga soha nem vezetett embereket, nem épített fel jól teljesítő csapatot, meglehetősen nagy befolyással rendelkezik még a vezetők kiválasztásában is. Kisvállalkozásoknál pedig túl gyakori a családtagok, barátok, ismerősök alkalmazása, mert valami megfoghatatlan megbízhatóság a kiválasztási szempont. És mi van a hozzáértéssel? Nem egy olyan magyar vállalkozást ismerek, amely az általa kifejlesztett és gyártott termékeivel bárhol megállná a helyét a világpiacon. Ismétlem: bárhol, mégsem tudják még az 500 millió forintos éves árbevételt sem elérni egy 15 milliárd forintos piacon, olyan komoly személyzeti problémákkal küzdenek. Nekik vajon éves szinten hány 100 millió Ft-ra rúg az, amit megkereshetnének, de mégsem keresik meg? És kinek a dolga? El tudná képzelni, hogy Kemény Dénes az asszisztensére bízná csapatának összeválogatását? Vagy Jean Todt, a Forma 1-es Ferrari csapat valaha legsikeresebb főnöke rutinmunkának tekintené, hogy milyen pilóták, milyen mérnökök, és szerelők dolgozzanak a csapatában? Talán nem véletlen, hogy a csapatsportokban a toborzás, kiválasztás a csapatkapitány egyik legfontosabb stratégiai feladata, érdekes módon itt ezt senki nem kérdőjelezi meg! 3

4 Mellékhatások ellen Ne higgyen el azért mindent, amit leírok ebben az anyagban, mert nem vagyok mindenható, hanem nyugodtan tesztelje le, próbálja ki! A tanulópénzt már sok mindenben megfizettem Ön helyett, mert be kell, hogy valljam, nem kevés szakmai hibát követtem el, meg sem merem mondani, hogy mennyit. Legyen annyi elég, hogy meglehetősen sokat, és ez Ön számára jó hír, mert mindazt a hibát, amit 1993 óta ügyfeleim és jómagam együttesen elkövettünk, Önnek már biztosan nem szükséges, ha elolvassa ezt az ebook-ot, és alkalmazza az általam leírtakat. Szakértő az a személy, aki már minden hibát elkövetett, amit egy nagyon szűk szakterületen el lehet követni. Niels Bohr, Nobel-díjas norvég fizikus. Ebben az ebook-ban azt a gondolatot szeretném Önnek eladni, hogy a szakértő módon és igényesen végzett munkaerő toborzás, kiválasztásban óriási lehetőségek vannak: ez a terület olyan kulcsfontosságú része cége, csapata építésének, amelyet jól csinálva még a legkeményebb gazdasági körülmények között is képessé válik fejlődni és nyereségesen működni! Sok sikert és a tanultak eredményes alkalmazását kívánom! Kelkó Tamás munkaerő kiválasztási szakértő 4

5 Emberelőny a sportban A futballban, a kézilabdában, a kosárlabdában és minden csapatsportban közismert fogalom az emberhátrány, amikor valamilyen szabálytalanság miatt a bíró egy meghatározott időre kiállít valakit a csapatból, és így az ellenfél csapattal szemben kevesebb játékossal kell helytállni egy ideig. Ez jelentősen meg tudja növelni az emberelőnnyel játszó csapat győzelmi esélyeit, pl. a fociban a statisztikák szerint 70%-os az esélye az emberelőnyben lévő csapatnak a győzelemre. Azért látszik, hogy a mennyiségi emberhátrány még nem jelent egyértelmű vereséget, mert például a kézilabdában rendkívül számítanak az egyéni játékosok is. Nem elég, hogy a csapat jól összeszokott legyen, kellenek kiemelkedő egyéni teljesítményű játékosok is, mint pl. Görbicz Anita. A Győri Audi Eto Kézilabda Clubban rajta kívül még két olyan klasszis játszik, akik miatt a csapat kettős emberhátrány ellenére is elver bárkit a magyar mezőnyben! Igaz, a Győri Audi Eto a világ 5 legjobb női kézilabda csapatának egyike. 5

6 Emberhátrány a cégeknél? A vállalati szférában is szoktak piros lapot adni embereknek, csak nem egy független bíró, hanem az illető főnöke. Itt az egyik vállalat a másikhoz képest jellemzően nem mennyiségi emberhátrányban van, hanem minőségiben, azaz bizonyos kulcsfontosságú munkakörökben nem kellően hozzáértő és rátermett kolléga dolgozik. Mihez képest? A versenytársakhoz képest természetesen, mindig a versenytársakhoz képest viszonyítunk, mert őket kell legyőzni a piacon. Hiába dolgozik a csapatában a legjobb marketinges, akit a munkaerőpiacon találtak, ha a konkurencia marketingese jobb, és ezért ők a piacvezetők, ők szerzik meg a legjobb vevőket, érik el a nagyobb forgalmat és nyereséget. Ugyanez igaz egy logisztikusra is, hiszen a jó minőségű, de közben rendkívül költséghatékony raktározáson, szállításon is múlhat a piaci verseny. De még egy értékesítési asszisztensen is sok múlhat, mert ha kiválóan végzi a dolgát, akkor az értékesítési vezető sokkal többet teljesít, mint nélküle (sok cégnél a legolcsóbb pályázók egyikét választják ki erre a munkára). Ehhez képest minimum furcsának tűnnek az olyan vezetők, akiknek annyira erős az egója, hogy kizárólag olcsó, könnyen irányítható, hajbókoló, megbízható emberekkel töltik fel csapatukat, és nem kiemelkedően teljesítőképes, szakmailag hozzáértő, motivált és tehetséges emberekkel, mert azok vagy nem viselik el finoman szólva autokrata stílusukat vagy azért mert félnek a maguknál jobb képességű beosztottaktól. Nemrég, egy a válságban is 30%-os növekedést elérő építőipari középvállalat vezetője fogalmazta meg nekem: Átlagos emberekből nem lehet felépíteni egy piacvezető céget! De sok más dolog is fontos! Bizony, amikor 1999-ben elkezdtem szervezetfejlesztéssel (pontosabban középvállalatok növekedésének elősegítésével) foglalkozni, akkor még elég hosszú listám volt azokról a dolgokról, amelyek rendbe tétele feltétlenül szükséges ahhoz, hogy egy vállalatot garantáltan fel tudjunk lendíteni, íme: 6

7 piac és konkurencia alapos felmérése, stratégiai és üzleti terv készítése, egységes és átfogó marketing stratégia kialakítása, szervezeti struktúra és munkaköri leírások kidolgozása, menedzsment fejlesztése (vezetők felvétele és/vagy kinevelése), folyamatszervezés és szabályozás, vállalatirányítási rendszer bevezetése, controlling rendszer kialakítása, személyzet felvételi és belső képzési rendszer kialakítása, munkatársi teljesítménymérő rendszer kialakítása, teljesítményorientált fizetési rendszer kialakítása, valós minőségbiztosítási rendszer kialakítása, értékesítés és értékesítési szervezet fejlesztése. Ahogy azonban egymás után jöttek a szervezetfejlesztési projektek, a lista évről-évre egyre csak rövidebb lett, mert kiderült, hogy az adott dolog még sem olyan kritikus fontosságú az eredmények szempontjából, míg 2006-ban mindössze egyetlen tétel maradt rajta! Lehet, hogy hihetetlen, de 7 év sok-sok szervezetfejlesztési projektje alatt kiderült, hogy mi azaz egy dolog, amit ha rendbe teszünk egy cégben, akkor az menthetetlenül fejlődni, növekedni fog. Ugyan a gyakorlati tapasztalataim alapján számomra eléggé bizonyossá vált, hogy mi ez az egy dolog, azonban néhány éve további megerősítést nyert, mert megjelent egy könyv Jim Collins: Jóból kiváló címmel, ami 21 közgazdász 5 éven és 15 ezer munkaórán át tartó kutatásainak eredményét foglalja össze (röpke 1435 céget világítottak át, 6000 cikket dolgoztak fel róluk, amik a médiában megjelentek, és 2000 oldalnyi interjút készítettek a vezetőikkel). A könyvben bemutatott kutatás megerősítette azt, mint amire én is jutottam, plusz még további fontos részletre is rávilágított. Míg ez nálam egy felismerés, munka során szerzett tapasztalataim összegzése volt, addig ez a kutató csapat professzionális statisztikai módszereket alkalmazott, és sokkal nagyobb mintán is dolgozott, mint én, így nehezebb vitatni, hogy esetleg még sincs igazuk. Első felismerésük az volt, hogy felfedeztek egy új vezetői típust, aki eddig teljesen hiányzott a menedzsment szakirodalomból (a valóságban ettől függetlenül létezett), akinek a legfőbb jellemzője, hogy nem a vállalat stratégiáját kezdi el először megalkotni, hanem egy jó vezetői csapatot épít fel, és csak utána kezdi velük együtt kitalálni a stratégiát! Magyarul a kulcsmunkakörökbe megkeresi a legmegfelelőbb szakembereket, vezetőket, és velük együtt dolgozzák ki és hajtják végre a stratégiát. Nem is akármilyen stratégiát, hiszen Jim Collins és csapata elég komoly kritériumokat 7

8 állított fel, amelyeknek meg kellett felelnie egy kiváló vállalatnak (pl. tőzsdei átlag hozam háromszorosát kellett teljesítenie a vállalatnak minimum 15 éven át!), nem véletlenül csak 11 cég felelt meg neki az 1435-ből! Összegezve ez az egy dolog, amitől garantáltan fejlődik egy vállalat amit Jim Collins csapata is megerősített - nem más, mint a menedzsment, vagyis, ha cégében kialakít egy kiváló vezetői csapatot, akkor az menthetetlenül fejlődni fog. Van itt azért egy bökkenő, amin a legtöbb próbálkozás mégis megbukik Természetesen a dolog azért nem ilyen egyszerű, kizárólag egy banánhéj miatt, amin nagyon könnyű elcsúszni. Tapasztalataim szerint ugyanis egy cég menedzsmentje nulla hibatűrésű, azaz már egy közepes vezető is visszahúzza a többiek, és ez által az egész vállalat teljesítményét! Szerintem ezért találtak Jim Collins-ék 1435-ből mindössze 11 kiválóan teljesítő vállalatot, mert ezekben volt meg a menedzsment integritása, egysége, míg sok más jobb sorsra érdemes vállalatnál hiába van akár 6 kiváló felsővezető, ha a cégvezető megtűr egy hetediket, aki csak közepes, a gyengékről nem is beszélve. És mennyi vállalatnál vagy szervezetnél van probléma csak egyetlen vezetővel? Sajnos nagyon sok helyen dolgoznak dilettáns, alkalmatlan vezetők, akik mindamellett, hogy visszafogják a kiválókat a munkájukban, visszafogják az egész vállalat vagy szervezet fejlődését is. Mindez pedig elkerülhető lenne, ha a kulcsemberek toborzását, kiválasztását olyan gondossággal végeznék, mintha cégük sorsa múlna rajta, mert végül is csak az múlik rajta. Vállalkozóknál pontosan itt jön ki a családtagok, barátok, ismerősök alkalmazásának veszélye, tapasztalataim szerint rendkívül ritka, hogy belőlük kiváló közép-, felsővezető váljék, és a legtöbb vállalkozás fejlődése megtorpanásának éppen ez a legfőbb oka! 8

9 Mi a különbség az éppen alkalmas munkatárs és a kiváló között? Nem árt tisztázni kiket hívok én kiemelkedő teljesítőképességű munkavállalónak, más néven motivált tehetségeknek? Ha értékesítőkről beszélünk, akkor ők azok, akik könnyedén az átlag min. dupláját, de sokszor akár az öt-tízszeresét is hozzák a forgalomnak. Ha vezetőkről beszélünk, akkor ők azok, akik nemcsak önállóan képesek működtetni egy részleget, csapatot, céget, hanem önállóan képesek azt fejleszteni is. Ha ön cégvezető, és van egy ilyen vezető beosztottja, vele csak anynyi dolga van, hogy időnként megbeszélik a célokat és az elvárásokat, majd ő tervet készít, amiben megtervezi milyen erőforrásokkal és milyen módon lehet elérni a kitűzött célokat, és amennyiben ön jóváhagyja, akkor csak várnia kell az eredményt, amit ráadásul gyakran túlteljesít. Egy ilyen vezető helyett önnek biztosan nem kell dolgoznia, de még gondolkoznia sem, főleg nem beavatkoznia csapata működésébe, egy ilyen vezető mellett önnek elég kényelmes az élete. Ha adminisztrátorról beszélünk, akkor ő az, aki amellett, hogy önállóan és precízen dolgozik, szintén látványosan többet teljesít átlag kollégáinál, továbbá a rendszer fejlesztéséhez, a hatékonyság növeléséhez is mindig vannak életképes ötletei, elképzelései. Egy vállalatirányítási szoftver bevezetésénél (pl. SAP) őt szokták kinevezni super usernek (vagy kulcsfelhasználónak), akivel a bevezető cég konzultánsai leegyeztetik a folyamatokat, és akit aktívan tudnak használni a bevezetéshez szükséges előkészítésben, a kollégái betanításában, és az éles indítás kulcsembereként a saját részlegén, mert önálló és képes megoldani a felmerülő problémákat. Ha egy raktárosról beszélünk, akkor ő az, aki nagyon alacsony hibaszázalékkal dolgozik, és a raktárában olyan rend és tisztaság van, mint egy patikában, továbbá pillanatok alatt megtalál bármit, és nem kell őt hajtani sem. Ha egy szakemberről beszélünk, akkor ő az, aki önállóan és kreatívan meg tudja oldani a felmerülő szakmai problémákat, feladatokat, továbbá belső késztetése folytán igényesen és a vállalt határidőre dolgozik, az pedig szót sem érdemel, hogy rendkívül korrekt. De jó is lenne ilyen mesteremberekkel építkezni! Sorolhatnék még konkrét példákat, de remélem ennyiből is látszik, hogy kiemelkedő teljesítőképességű emberekkel nem nagy kunszt összehozni egy piacvezető céget. Gondoljon csak bele, milyen lenne, ha cégében az összes vezető ilyen kiemelkedő teljesítőképességű lenne, és az összes kulcsmunkakörben dolgozó kollégája is? Mennyi esélye lenne bármelyik konkurensüknek önök ellen? 9

10 Ilyen emberekből felépíteni egy céget viszont nem könnyű! Igen, ebben maximálisan igaza van, de remélem érti már, hogy miért stratégiai terület a munkaerő toborzás, kiválasztás? Bizony nem könnyű feladat megtalálni ezeket az embereket, és különösen megnyerni, hogy az ön csapatában, cégében dolgozzanak, mert az ilyen szintű emberek már nem mennek akárhova! Erről, és az egész témakörről részletesebben a Toborzás, kiválasztás mesterfogásai című ingyenes online tanfolyamban című ingyenes online tanfolyamban írok, melegen ajánlom, hogy ne hagyja ki! Remélem meggyőztem, hogy feltétlenül megéri a munkaerő toborzás, kiválasztásnak kellően nagy feneket keríteni, mert míg az átlagos képességű munkavállalók az ön energiáit szívják le nap, mint nap, addig a kiemelkedő teljesítőképességű emberek pont ellenkezőleg, még energiát is adnak önnek! További súlyos hibák a munkaerő toborzás, kiválasztásban Mint minden szakmában, itt is vannak olyan szarvashibák, amelyek rendkívül lecsökkentik az eredményességet, amit a felvett munkatársak beválási %-ban szoktunk meghatározni. Sok vállalatnál már az 50%-os beválási aránynak is örülnek, azaz ha 10 felvett emberből 5 megmarad 1 éven túl is. Amikor azonban 1 ember felvétele + próbaideje is milliós költség, akkor 5 be nem vált munkatárs elég sok pénzbe (5-10 millió Ft-ba vagy még többe) kerül, szóval érdemes lenne ennél hatékonyabban dolgozni. Sajnos a 100% nem elérhető, mert végül is emberekkel dolgozunk, akik még a legnagyobb elővigyázatosság ellenére is tudnak váratlan meglepetéseket okozni, gondoljon csak arra, hogy még a legkiválóbb kollégák teljesítményét is hogy haza tudja vágni, ha beüt otthon egy válás. Van, aki azért utána talpra áll, és van, aki nem, de én még nem láttam olyan embert, aki válás alatt ugyanúgy teljesített, mint előtte. Egy válást pedig nem lehet előre 100%-al megjósolni. Szóval a 100% nem elérhető, de a profik 90% fölé tudják vinni a beválási arányt, ami a fenti példát követve közel 5-10 millió Ft-os megtakarítás! 10

11 Miért sikertelen a keresések 2/3-a? Az új munkatárs keresések 2/3-a azért sikertelen, mert a vállalatok eleve nem is azt az embert keresik, akire valójában szükségük van. Ennek oka, hogy túl szűklátókörűen kezelik a toborzás, kiválasztást, azaz azt hiszik, hogy az mindössze ennyiből áll: - álláshirdetések + az interjúk, - vagy csak keresnek egy embert egy munkakörre, - vagy rábízzák a vezető keresését egy toborzási specialistára, aki még csak 2 éve végzett az egyetemen, - vagy szólnak egy családtagnak, barátnak, ismerősnek. A hiba sok vezetőnél a megközelítésben, a toborzás, kiválasztás leegyszerűsítésében van! Pedig sokszor apró kis nüanszokon múlik a siker, emiatt eleve nem is azt az embert keresik, akire valójában szükségük van: Csak a munkakör nevét kellett megváltoztatni az álláshirdetésben és röpke 1 héten belül már lettek is jó jelöltek! Kiderült, hogy nem is értékesítőre, hanem értékesítési vezetőre van valójában szükségük, ugyanis azért olyan nagy a fluktuáció az értékesítők között, mert nincs közvetlen vezetőjük, aki ellenőrizné, irányítaná, összefogná, motiválná, betanítaná és folyamatosan fejlesztené őket! Kiderült, hogy olyan ember a munkaerőpiacon nem is létezik, amilyet ők keresnek! Kiderült, hogy van olyan ember a munkaerőpiacon, amit ők kitaláltak, csak éppen kétszer annyit kér, mint amit fizetni tudnak/szándékoznak neki! Olyan embert kerestek, aki ha létezik, akkor annak nagy valószínűség szerint már nagyobb cége van, mint nekik! Olyan embert kerestek, aki biztosan nem menne el hozzájuk dolgozni, mert számára nem vonzó sem a felkínált lehetőség, sem maga a cég! Az adott cég olyan szervezetlen és zűrzavaros volt, hogy még egy garantáltan kiemelkedően teljesítőképes munkatárs sem tudna ott boldogulni és eredményesen dolgozni! Kiderült, hogy nem is értékesítőre van szükségük, hanem egy jó logisztikai vezetőre, mert a meglévő nem képes időre megszervezni a szállításokat, ezért kell állandóan az értékesítésnek újabb és újabb vevőkre vadászni! Kiderült, hogy magát a cégvezetőt kellene lecserélni, mert annyira alkalmatlan vezetőnek, hogy értelmes ember nem megy hozzá dolgozni! Kiderült, hogy a vezető olyan inkorrekt volt a beosztottaival, hogy csak a sehova sem kell típusú emberek maradtak nála 6 hónapnál tovább! Kiderült, hogy valójában 3 új vezető munkatársat kellett felvenni, mert a cégtulajdonos egy alkalmazott ügyvezetőnek akarta átadni az operatív feladatait, de évek óta nem talált rá alkalmas embert! 11

12 Ezen körülményeket nevezzük a toborzás, kiválasztásban csőlátásnak, amikor a vezető lát egy lyukat a csapatában/cégében, és oda akar egy pontosan paszszoló embert. Nem gondolkodik el rajta, hogy olyan ember lehet nem is létezik a munkaerő piacon, végül is honnan tudná. Így vagy elhiszi egy fejvadásznak vagy nem. Ha elhiszi, akkor a lyukat, a munkakört és/vagy struktúrát kell úgy átalakítani, hogy könnyen lehessen találni oda passzoló embert, ami sokkal egyszerűbb és eredményesebb módszer, mint a nem létező tökéletes munkatársat keresni. Furcsa kérdések? Továbblépve az irreális munkaerő igényeken, amikor egy vezető eljut oda, hogy na, akkor milyen emberre is van szüksége valójában a cégnek, és milyen embert lehet reálisan találni a munkaerőpiacon, akkor jönnek olyan kérdések, amire ritkán tudnak kapásból válaszolni, de legalábbis nagyon csodálkoznak, pl. egy marketinges keresése előtt: Milyen lesz cégük 5 év múlva? Mekkora lesz a forgalma? Mekkora létszámmal szeretnék ezt elérni? Milyen stratégiával akarnak a konkurencia elé kerülni? Válaszok: Hát azt ugyan honnan kellene tudnunk? A mai állandóan változó világban nem lehet tervezni, még 1 évre előre sem tudjuk megmondani, hogy mi lesz a piacon! Majd meglátjuk, valahogy kialakul! Lövésünk sincs! Miért is feszegetek ilyen dolgokat, hiszen végül is csak egy marketingest akarnak felvenni? A válaszom egyszerű. Ha egy sakkfigurát keres, akkor nagyon nem árt tudnia, hogy milyen a sakktábla. Elég furcsa egy zsebsakkfigurával megpróbálni játszani egy szabadtéri, embermagasságú bábukkal üzemelő sakktáblán, vagyis ha van egy 300 fős cége és gazdasági vezetőt keres, akkor ne egy korábban számlázóként dolgozó valakit vegyen fel, de a 100 milliárd forint éves forgalmú multi gazdasági vezetője sem fog megfelelni, még ha meg is tudja őt fizetni. Nincs mese, a toborzás, kiválasztás stratégiai kérdés, mert vállalatunk sorsa múlhat rajta. Ahhoz hogy jól csináljuk sok minden számba kell venni, azaz 12

13 látnunk kell az összefüggéseket. Ha egy 300 fős vállalat vezetője engem szeretne megbízni pl. egy marketing vezető keresésével, akkor előtte a következő minimum kérdésekre kell válaszolnia: - Mik a vállalat 3-5 éves stratégiai céljai? (vállalati stratégia) - Mekkora a vállalat piaci potenciálja? - Mekkora növekedést érhet el reálisan a vállalat a következő 3-5 évben? - Mi a szerepe a marketingnek és a marketing vezetőnek a vállalat stratégiai céljainak az elérésében? - Mi a vállalat pozícionálása a piacon, azaz miben más, mint a konkurensei, és ezt milyen marketing stratégiával érték el, és hogyan kívánják tovább erősíteni? (pozícionálás, marketing stratégia) - Kik a legkeményebb konkurenseik, és ők miben erősek? - Hol a helye a szervezetben (menedzsment tag-e) és milyen a cégkultúra (cégvezető vezetési stílusa, döntéshozatali mechanizmusok, jogosultságok az előkészítéstől a végrehajtásig, milyen módon értékelik az eredményeket és milyen módon jutalmazzák, stb.) - Miért van szükség kívülről felvenni marketing vezetőt? (hr stratégia) - Mi a legnagyobb szakmai kihívás a munkájában? (hr stratégia motiválás) - Milyen személyes fejlődési, előrelépési lehetőségek vannak számára a cégben? - Leendő felettes személye, elvárásai és vezetési stílusa? - Leendő kollégák, csapattársak főbb tulajdonságai? Sokan meglepődnek e kérdéseken, amikor azonban átgondolják és megválaszolják őket, akkor rájönnek, hogy egészen más kvalitású marketing vezetőt fognak ez után keresni, mint a kérdések megválaszolása előtt tették volna, továbbá az új vezető számára a vállalat is jóval vonzóbb munkaköri feltételeket fog tudni biztosítani. Ezen összefüggések átgondolása nélkül belevágni egy új munkatárs toborzásába, kiválasztásába olyan, mint tervezés nélkül elkezdeni egy házat felépíteni! vállalati stratégia menedzsment kultúra toborzás, kiválasztás marketing stratégia hr stratégia Az ábrán jól láthatóak azok a toborzás, kiválasztással összefüggő szakterületeket, amelyektől jelentősen függ a toborzás, kiválasztás, és amelyeket súlyos hiba figyelmen kívül hagyni, amikor egy kulcspozícióra keresünk új munkatársat (vagy belülről akarunk kinevezni). 13

14 Összefoglalás: hogyan lehet fellendíteni egy vállalatot? Hát így, amikor nem csak egy alkalmas embert keres egy megüresedett munkakörre, hanem alaposan átgondolja, hogy pontosan milyen csapatra, és az egyes kulcsmunkakörökben milyen különleges kvalitású emberekre van szüksége ahhoz, hogy megnyerje a versenyt a konkurenciával szemben, vagy csak elérje a tulajdonos által kitűzött célokat. Pontosan úgy, ahogy Kemény Dénes vagy Jean Todt csinálja, amikor a világbajnokság vagy az olimpia megnyerése a céljuk, ők egy kiemelkedő teljesítőképességű, világbajnok csapatban gondolkoznak. Náluk még egy asszisztens is stratégiai fontosságú munkaerő! Amennyiben részletesebben érdekli, hogyan kell ilyen csapatot felépíteni, ezen belül is milyen módon kell végezni a munkaerő toborzás, kiválasztást, ajánlom figyelmébe a 21 részes Toborzás, kiválasztás mesterfogásai című ingyenes online tanfolyamot: Örülök, hogy megtaláltam az Ön anyagát! Végre önálló gondolatok, és technikák kerültek az érdeklődők kezébe, nem pedig a szokásos sablonok, amiket szakértők önálló gondolatként próbálnak eladni. Mondhatni kevés sikerrel! Önnek gratulálok, kérem folytassa ezt a munkát, mert a szakmának ilyen gondolkodó emberekre van szüksége! Wéber Anna Nagyon tetszett, hogy nem volt száraz az anyag, sok gyakorlati példa volt benne. Kovácsné Kozák Erzsébet A gyakorlatban azonnal átültethető dolgokat kaptam, volt, amit kipró báltam, és működött. Toborzási időszakban munkatársat kerestünk hirde tés útján, sokkal sikeresebb lett a hirdetés, mivel több önéletrajzot kap tam, és megfelelő önéletrajzokat. Nagyon hasznos volt a tanfolyam, és a legjobb az, hogy mindezt munka közben tudtam elvégezni. Köszönöm! Körmösi Cecília 14