BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány Értékteremtési folyamatok a logisztikai szolgáltatásban Készítette: Martyin Nikolett Budapest,

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés A Márton és Gábor Kft. bemutatása A cégről és tevékenységéről általánosságban GYELV elemzés a gyógyhatású készítmények piacának tükrében Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek A logisztika és a szolgáltatás értékteremő funkciója Szállítmányozás mint logisztikai szolgáltatás Mi a feladatunk szállítmányozóként? A logisztikai szolgáltatás szállítmányozói szemmel Mindezek alapján a logisztika A szolgáltatás Szolgáltatások jellemzése és tipizálása Szolgáltatás és szolgáltatási színvonal Versenyelőny és forrásai Jó gyártási gyakorlatról (GMP) röviden Marketing és a logisztika az értékteremtésben A megbízó cég és termékének bemutatása, piaci helyzete A megbízó cégről A termék azaz a CV A piac és felmérése Innováció a kifejlett és az új vállalatnál Feladatunk a termék magyarországi bevezetésével kapcsolatban Piac felmérése, keresletmenedzsment Az elosztási rendszer Értékesítési csatornák Csatorna tervezése

3 5.3. Engedélyeztetés Engedélyezés gyakorlati kipróbálásra Nyilvántartásba vétel Piacfelügyeleti ellenőrzés Raktározás Csomagolás, komissiózás Külső és közvetlen csomagolás Csomagolás és komissiózás, logisztikai szempontok alapján Címkézés Kiszállítás Röviden a folyamatról Értékesítési stratégia Beszerzési stratégia Készletezési stratégia Logisztikai információs stratégia Összegzés Bibliográfia Ábrák jegyzéke Mellékletek

4 1) Bevezetés Szakdolgozatom témája a logisztikai szolgáltatás tendenciájának vizsgálata a Márton és Gábor Kft. légi és tengeri szállítmányozó szemszögéből. A témát azért találom aktuálisnak, ugyanis szállítmányozóként is egyre többször szembesül a cég olyan kérésekkel, illetve az ügyfelek által támasztott igényekkel, melyek már kívül esnek a légi szállítmányozás tevékenységén. Ilyenkor értelemszerűen két lehetőség áll fenn, méghozzá az, hogy a Márton és Gábor Kft. megpróbál eleget tenni a különböző igényeknek, illetve elvárásoknak, vagy kénytelen visszautasítani a megbízást, amennyiben nem tudja azt biztosan és az elvárt minőségben teljesíteni. Ezzel azonban a cég kockáztatja, hogy elveszít már meglévő partnereket, ugyanakkor értelemszerűen az esetlegesen nem megfelelő teljesítés sem elfogadható. Tehát a kérdés az, hogy mi az a halmaz, amibe a kiegészítő illetve vállalati tevékenységhez közvetlenül nem kapcsolódó szolgáltatások még beleférnek, anélkül hogy a szolgáltatás színvonala csökkenne? Ehhez szorosan kapcsolódik az, hogy némi marketinges szemszögből is érdemes megvizsgálni az adott kérdést. Nevezetesen ahogy minden más gyártó és szolgáltató céghez hasonlóan, a Márton és Gábor Kft. célja is az, hogy az áru a megfelelő állapotban, megfelelő helyen, a megfelelő időben, megfelelő felhasználónak, megfelelő költségen álljon rendelkenésre. Azonban ahogy látható, ez szorosan kapcsolódhat egy vállalkozás marketinges célkitűzéseihez. Továbbá a cég legújabb megbízása, amin keresztül taglalnám az előbb említett kérdést, egy növényi alapú táplálék- és takarmány-kiegészítők magyarországi piaci bevezetéséhez kapcsolódik, tehát e tekintetben sem lehet a logisztikai marketinget figyelmen kívül hagyni. Nem is említve, hogy az említett cégnek és termékének nincsen magyarországi helyi képviselete, akik segíteni tudják az angol gyártó vállalat piaci megjelenését. Tehát a Márton és Gábor Kft. a magyarországi kapocs a kis- és nagykereskedők között, illetve hosszútávon várhatóan a gyártásban is nagy szerephez juthat. Így a feladat rendkívül összetett, mely magában foglal hagyományos logisztikai szolgáltatásokon túl számos egyéb tevékenységet. 4

5 Tehát a már említett kérdés dilemmája ösztönzött arra, hogy foglalkozzak a mai szállítmányozói piac alakulásával és az azzal szemben támasztott elvárásokkal, melyet a következőképpen szeretnék bemutatni: -először röviden arról, hogy mivel foglalkozik a Márton és Gábor Kft. -ehhez kapcsolódóan általánosságban meghatározom, a szállítmányozás és logisztika tevékenységét és területét - a logisztikai szolgáltatás elemzése, logisztikai illetve szolgáltatás szemszögből, továbbá a logisztika kapcsolata az értéknövelő lánccal és marketinggel - a megbízó cég és termékének ismertetése - a megbízáshoz kapcsolódó konkrét feladatok meghatározása és megvizsgálása -továbbá megpróbálom előrevetíteni azt, hogy hogyan fog alakulni e kérdéskör a jövőben, azaz mik lesznek a szállítmányozókkal és logisztikai szolgáltatókkal szemben támasztott követelmények, illetve ennek köre milyen módon fog bővülni. Hogy egy cég minél szélesebb piaci részt és igényt le tudjon fedni, akkora kapacitással és infrastruktúrával kell rendelkeznie, amivel ezt kivitelezni tudja. Ez azt a következtetést vonhatja maga után, hogy a kis- és középvállalkozások vagy megszűnnek létezni, vagy összefogással tudják ezeket az esetlegesen felmerülő igényeket teljesíteni. Ez a tendencia mellesleg már jelenleg is érezteti hatását, mivel a Márton és Gábor Kft. is több alvállalkozóval és partnerrel dolgozik együtt, azért hogy minél szélesebb szolgáltatást tudjon nyújtani. Természetesen, ha a Márton és Gábor Kft. egy tevékenységet más céggel végeztet el, az kevésbé térül meg, továbbá esetlegesen költségesebben kivitelezhető ahhoz a vállalkozáshoz képest, aki saját berkein belül tudja megoldani az adott szolgáltatást. Azonban kérdés, hogy mennyire lehet így versenyképesnek maradni a piacon? Milyen széles termék- illetve szolgáltatásskálával lehet versenyelőnyre szert tenni? Továbbá a versenyképesség kizárólag csak az árat jelentené? Tehát melyek azok az ismérvek, amik egy céget versenyképessé tesznek? Ez abszolút komplex gondolkodást és tervezést igényel az adott cégek részéről, azaz a gyártó cégekhez hasonló szolgáltatási és stratégiai tervezésre van szükség. Tehát véleményem szerint ez egy érdekes kérdéskör, amit érdemes megvizsgálni, hiszen a logisztikai és szállítmányozói piac, napjainkban hihetetlenül dinamikus és folyamatosan változó terület. Továbbá mindamellett, hogy fontosnak tartom az ezzel a témával való foglalkozást, ebben megerősített az a cikk is, ami az egyik internetes portálon olvasható, 5

6 ahol is négy gyakorló logisztikai szakember kifejtette véleményét, hogy hogyan látják a logisztikai szolgáltatások ágazatát ebben az évben, melyből két véleményt kiemeltem: Ön milyen tendenciát lát a logisztikai szolgáltatások piacán, mi várható 2008-ban ebben az ágazatban? 1 Szabó Zoltán, a Ghibli Kft. ügyvezető-tulajdonosa, az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértője A logisztikai szolgáltatások terén a hangsúly a megbízható, korrekt együttműködésen, szolgáltatáson lesz. A versenyelőnyt azok a vállalatok tudják majd elérni, akik megfelelő garanciákat tudnak vállalni szolgáltatásaikra, illetve akik figyelmet fordítanak arra, hogy pontosan megismerjék vevőik igényeit. Az egyénre szabott vevőkiszolgálás minőségi, magas színvonala a hosszú távú együttműködéseknél már alapkövetelmény lesz. Így sokkal pontosabb vevői és piacismeretre lesz szüksége a szolgáltatói piacnak. Erre alapozva továbbra is erősödik az igény a speciális szolgáltatásokra. A logisztikai cégek esetében ezért az informatikai hátteret, a gyors és eredményes kommunikáció megoldását prioritásként kell kezelni. Az ár már nem lehet egyedüli döntő tényező a szolgáltatók kiválasztásánál, az igények már sokkal komplexebb háttérszolgáltatásokat követelnek meg a megbízók részéről, melyek egyre erőteljesebben súlyozódnak egy-egy döntésnél. Úgy gondolom, a fentebb említett tendenciák erősödnek majd 2008-ban, a szolgáltatói piacon nagy mértékű átalakulás, változás nem várható. Kárpáti József a Bramac Kft., Központi Vevőszolgálati és Szállítmányozási vezetője A logisztikai szolgáltatások folyamatos fejlődése, fejlesztése a modern gazdaság elengedhetetlen feltétele, mely napjainkban különös prioritást kap.a logisztikai fejlesztésekkel a gazdasági folyamatban résztvevő vezetőknek folyamatosan foglalkozniuk kell, függetlenül attól, hogy termelési, értékesítési, vagy netán pénzügyi területen dolgoznak. Bár a kormányzat és az EU által is támogatott makrologisztikai fejlesztések hosszú távú biztonságot adnak a gazdálkodóknak, de jövőnk záloga a mikrologisztika területére koncentrálódik. Megítélésem szerint a logisztikai szolgáltatások fejlődése csak egy az anyagáramlás területén bekövetkező rendszerszemléleti változással összefüggésben valósulhat meg. E változások főbb területei: -a vevőközpontú szemlélet széleskörű térhódítása, mint a vállalati filozófia legfontosabb eleme -a JIT just in time és házhoz szállítás filozófia terjedése -beszerzésgazda rendszerek tudatos kialakítása -a beszállítók folyamatos minősítése, és azok proaktív jellegének erősítése -a logisztikai költségek optimalizációja (növelés?, csökkentés?) Egy sikeres vállalati management célja a vásárlók megszerzése és azok hosszú távú megtartása. A keresleti igény felkeltését a vállalatok gyakran csak a reklám (hirdetés), az alacsony ár kategóriái szerint értelmezik, holott a magas szintű logisztikai szolgáltatás (vevőkiszolgálás) is jelentős keresletnövekedéssel járhat. A logisztikai szolgáltatási szint emelése egyrészt komoly szervezést, másrészt pótlólagos költségráfordítást is igényel. A 2008-as év egyik legfőbb gazdasági dilemmája a vevőkiszolgálást illetően az, hogy a szolgáltatás szintjének emelése miatt bekövetkező többletköltségek csak később az eredmények megjelenése után térülhetnek meg, így ezek fogják meghatározni a logisztikai szolgáltatások területén kialakuló ez évi tendenciákat. 1 www. napipercek.hu, március 30. 6

7 2. A Márton és Gábor Kft. bemutatása 2.1. A cégről és tevékenységéről általánosságban A Márton és Gábor Kft. légi és tengeri szállítmányozó, mely cég 1991-ben alakult. Eleinte magyar és osztrák érdekeltségű volt a vállalkozás, azonban mára már kizárólag csak magyar a cég tulajdonosa és ügyvezetője. A Márton és Gábor Kft. kevesebb mint 10 főt foglalkoztat, tehát egy kisvállalkozásnak mondható, azonban sikere és fejlődése az alapítás óta töretlen, és a cég egyre több széleskörű megbízást kap, melyet kiválóan tud teljesíteni. Napi feladatok között elsősorban olyan tevékenységek vannak, melyek közvetlenül a légi szállítmányozáshoz kapcsolódnak, tehát a különböző áruk feladásának illetve fogadásának megszervezése, azaz napi kapcsolattartás a General Sales Agent-tekkel, illetve a megfelelő csomagolás biztosítása, továbbá a cég raktározást és kiszállítást is végez. Ehhez kapcsolódóan vannak adminisztrációs tevékenységek, mely jelenti az okmányok kitöltését iktatását, továbbá számlázást illetve egyéb levelezéseket és azok feldolgozását. Emellett manapság elengedhetetlen, hogy egy cég értékesítési munkát is végezzen, mely szintén a napi feladatok közé tartozik. Ezt támogatja az a CCS nevezetű légi szállítmányozói program, mely az ehhez kapcsolódó napi tevékenységek elvégzését egyszerűsíti. Azonban a légi szállítmányozói piac meglehetősen telített és a cégek akiknek esetlegesen megérné együttműködni folyamatos napi harcban állnak egymással, egy-egy új ügyfél megnyerése érdekében. Egyes helyzetekben, bizonyos vállalakozások már szinte veszélyes árversenybe is belemennek, hogy megszerezzenek egy új partnert, ami esetlegesen az egész piac helyzetét is alapjaiban megrengetheti. Így ebből adódóan, a Márton és Gábor Kft. értelemszerűen igyekszik a már meglévő ügyfeleket, korrekt és kifogástalan teljesítéssel megtartani, illetve amennyiben lehetőség nyílik rá, új partnereket szerezni. Tulajdonképpen, ennek a törekvésnek az egyik sikere, hogy a cégnek sikerül megnyernie azt a projektet, miszerint aktív közreműködőivé válnak a már fent említett állati takarmány- és táplálék-kiegészítők magyarországi bevezetésében, forgalmazásában és logisztikai kiszolgálásában. Azonban ez rendkívül nagy kihívás a vállalkozás életében 7

8 hiszen a napi tevékenységhez kapcsolódnának olyan feladatok is, melyek a cég számára teljesen újak, továbbá egy ismeretlen piacról van szó. Ehhez elsősorban mindenképpen fel kell mérni a rendelkezésre álló kapacitást, és teljesítőképességet. Továbbá a külső veszélyek feltárása is befolyásolja egy szervezet stratégiai tervét, mivel így meg lehet akadályozni azokat a kieséseket, melyeket az esetlegesen nem várt felmerülő problémák okozhatnak és a kapott eredmények segítségével meg lehet határozni a lehetséges stratégiákat. Egy ilyen belső felméréssel nem tényeket és statisztikát akar a cég összeállítani, hanem a legfontosabb a minőségi információkra történő fókuszálás a legfontosabb. Így az analízisnek nagyon alaposnak kell lennie, és meg kell vizsgálnia a szervezet belső működésének kulcsösszetevőit, a következőket is beleértve: 2 szervezet története anyagi stabilitás adományok és pályázati pénzek a különböző programok és területek költségvetése kapacitások az ügyfelek elégedettségének statisztikái programok megvalósítása sikerek kudarcok Mindezek alapján érdemes elvégezni egy GYELV elemzést, mely az alábbi kérdésekre adja meg a választ: -Hogyan tudja a cég az erősségeit hatékonyabban felhasználni? -Milyen lehetőségek vannak, a gyengeségeket kiküszöbölésére? -Mit tegyen a vállalat azért, hogy a felmerülő lehetőségek teljesen kihasználtak legyenek? -Hogyan lehet minimalizálni a lehetséges veszélyeket? 2 Michal Bucko: Marketing 8

9 2.2.GYELV elemzés a gyógyhatású készítmények piacának tükrében GYENGESÉGEK MÉRET ALVÁLLALKOZÓK ISMERETLEN PIAC ERŐSSÉGEK VEVŐORIENTÁLTSÁG RUGALMASSÁG MUNKAERŐ LEHETŐSÉGEK ÚJ PIAC TEVÉKENYSÉG BŐVÍTÉSE VESZÉLYEK TÚLZOTT LEKÖTÖTTSÉG KÉSZLETEZÉSI NEHÉZSÉGEK Erősségek: a) Vevőorientáció Ötször annyiba kerül egy új vevő megnyerése, mint egy korábban megnyert vevő megtartása. 3 Tehát a vevőorientáció egy duális kapcsolat az eladó és a vevő között, azaz a vevőorientáció olyan gondolkodásmód és gazdálkodási gyakorlat, amely a vállalat minden döntését a vevő kívánságainak rendeli alá. 4 A cél, minél értékesebb vevőkör, elkötelezett vevők, vevőközelség, vásárlói elégedettség, vevőkötődés egymásra építése, lojalitás kialakítása, mert az befolyásolja a viselkedést, ez pedig a marketingprogram továbbfejlesztését igényli. 3 Chikán Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Christopher-McDonald, Bauer Berács: Marketing 9

10 Tehát az ideális állapot az, ha a vevői érték megfelel a következő egyenlőtlenségnek : észlelt haszon > tulajdonlás teljes költsége 5 A haszon oldalon olyan elemek állnak, mint rugalmas, gyors és pontos kiszolgálás, hiszen ezek azok a tényezők, amelyet a vevő közvetlenül észlel. Míg a másik oldalon, az ehhez kapcsolódó költségek állnak, melyek egyrészt közvetlenül a vevő által tapasztalt költségek, úgy mint a szállítási költség, továbbá magában foglalja a háttérország költségeit, azaz raktározási, csomagolási, készletezési költségek. Mindenesetre alátámasztott tény, hogy érdemes az ügyfél elégedettségét szolgálni, ugyanis lényegesen könnyebb és költséghatékonyabb egy régi partnert megtartani, az új ügyfelek és megbízások megnyeréséhez képest, melynek alapvető okai a következők: - Vevő megnyerésének költsége a kapcsolat elejére esik, tehát nagyon sok időt, energiát és költséget jelent egy-egy új partner megszerzése. - Régi vevő esetlegesen nagyobb tételben történő szolgáltatási igényt támaszt. - Olcsóbb eladás és költségcsökkentés lehetséges többek között integrált rendszerek kialakításával, ahol meggyorsul az információáramlás, és növelni lehet a teljesítményt, a hibák számának csökkentése mellett, ezzel növelhetjük a vevői elégedettséget és a megtartási rátát. -Kevésbé érzékeny az árra a lojális vevő, ugyanis a tapasztalat szerint nem mindig az ár a legfontosabb tényező főként nem a légi szállítmányozásban. Tehát a kifogástalan és magas minőségben történő teljesítés sokszor nagyobb befolyással van a szolgáltató cég kiválasztásánál, mint a költségek. -Elégedett vevő hozhat új ügyfeleket, ugyanis egy megelégedett partner ajánlása, tapasztalat szerint sokkal többet ér, mint bármilyen más marketing- és eladást támogató eszköz. Nem is említve azt, hogy a Pareto-elv alapján a vevők 20%-a adja a bevételek 80%-át, tehát az a hányad biztosítja a cég megélhetését, akikkel sikerül hosszú távú, jó kapcsolatokat kiépíteni. Az említett tényeket felismerve a Márton és Gábor Kft. nagy hangsúlyt fektet a vevőorientációra és a vevőközpontú gondolkodásra, hiszen a tapasztalat is azt mutatja, hogy megéri. 5 Chikán Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 10

11 Akár a cég honlapjára rápillantva is azonnal látszik, hogy a Márton és Gábor Kft. a minőségre és az ügyféllel történő szoros és bizalmas kapcsolat kialakítására törekszik. 6 Miért pont mi? Mert a legmagasabb színvonalon juttatjuk el küldeményét, tapasztalt és képzett szakembereink segítségével! Mert nem sajnáljuk az időt és energiát, a lehető legjobb megoldás kidolgozására! Mert kis és családias jellegünkből adódóan rugalmasan tudunk Önhöz alkalmazkodni! Mert fontos nekünk Ön és cége! Mert számunkra a megbízói elégedettség a lehető legfontosabb! Mert nyugodtan aludhat, amíg a szervezést ránk bízza! Továbbá ezt tükrözi a cég vevőmegtartási rátája is. Az említett arányszám a folyamatosan megtartott ügyfelek száma és az összes vevő hányadosa alapján adható meg, azaz CRR=AH/A 7 Ez alapján a Márton és Gábor Kft. vevőmegtartási rátája 54%-os. Ez a mutató ebben az esetben, egy tájékoztató jelleggel bír, ugyanis kizárólag csak 2007-es évre vizsgáltam meg és csak azokat vettem rendszeres megbízónak, akik az év során legalább három megbízást adtak a cégnek. Így némiképpen torzított lehet az eredmény, hiszen nem lehet tudni, hogy ezek az esetlegesen felmerülő cégek, hány olyan exporttal illetve importtal rendelkeznek egy évben, amiben a Márton és Gábor Kft.-nek érdekeltsége lehetne. Így ez a mutató nem tökéletes. Nem is említve, hogy a kapott eredményt súlyozni lehetne az állandó partnerek által adott megbízások számával, hiszen a rendszeres 54%-ba tartozó partnerek esetében meglehetősen sok megbízást kap a cég. Így ezt sem lenne szabad figyelmen kívül hagyni azonban mivel nem tartozik szorosan a dolgozat témájához, így nem mennék bele ennek részletezésébe. b) rugalmasság Az előző erősséghez szorosan kapcsolódik, és egy kis cég esetében azon ütőképes előnyök közé sorolható, melyekkel a multinacionális vállaltok többségében nem rendelkeznek. Csak ilyen előnyök hangsúlyozásával és erősítésével tudnak a Márton és Gábor Kft.-hez Marketing értelmező kéziszótár 11

12 hasonló méretű cégek a piacon maradni, ugyanis nagyon sok vállalat, egyre inkább Just in Time kiszolgálásra épít, hiszen egyre kevésbé akarnak felhalmozott raktárkészlettel rendelkezni. Itt viszont nagy hangsúlyt kap, hogy az adott szállítmányozó vagy szolgáltató mennyire tud ennek az igénynek megfelelni. Tehát a vevői elégedettséghez nagyrészt hozzájárul a cég rugalmassága, mely esetenként abszolút versenyelőnyt jelent. Általában 3 típusú rugalmasságot szoktak megkülönböztetni: 8 -termékrugalmasság -időrugalmasság -mennyiségrugalmasság Jelenesetben az utóbbi két típus az, amivel foglalkozni kell, ugyanis az időrugalmasság alatt értelemszerűen a gyors és igénynek megfelelő kiszolgálás értendő, azaz nevezhető a gyors reagálás mutatójának. Továbbá a mennyiségrugalmasság a raktárkészlet és vevői rendelési mennyiség összehangolását és flexibilis kezelését jelenti. Emberi erőforrás menedzsment szempontjából is rugalmas kategóriába tartozik a vállalat, melynek abszolút jellemzői, hogy a cél, a működési sebesség növelése és a gyors fogyasztói igény kielégítése. 9 Jellemző ismérvei: - fő koordinációs mechanizmusok az integráció és decentralizáció; - kevés a hierarchikus szintek száma; - az irányítás folyamat orientált; - vállalkozó típusú vezetőket keresnek, ösztönzik a kockázatvállalást; - nem különül el a fizikai és szellemi munkavállaló; - jelentős a munkaerő belső mozgása, rotációja; - a gyors eredmények keresése macho management -hez vezet, azaz üzleti szellemű belső kapcsolatokhoz; - az EEM ritkán kerül stratégiai pozícióba. 8 Chikán Demeter: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 9 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan, Aula kiadó,

13 c) szakképzett és lojális munkatársak Mint menedzser azt javasolnám, hogy jó csapatot hozzon össze, ha ez még nincs meg, ha pedig megvan, akkor fejlessze, hiszen végül az emberek fogják eldönteni, hogy ez a vállalat sikeres lesz, vagy nem. 10 Takács János, Electrolux vezérigazgatója A szakképzettség mellett rendkívül nagy előnyt jelent az alkalmazottak céghez és a vezetőséghez történő hozzáállása. A humán erőforrás menedzsmentnek mint szakmának és tudománynak, napjainkra igen nagy jelentősége lett, és a legtöbb cég óriási figyelmet szentel ennek a területnek. A legtöbb kis- és nagyvállalkozásoknál a napjainkban divatos többfordulós állásinterjúknak és az alkalmazott személyiségteszteknek köszönhetően nagyobb eséllyel kerülnek a megfelelő képzettségű és típusú emberek a számukra ideális pozícióba. Mégis a tapasztalat azt mutatja, hogy amennyiben egy alkalmazott bár szakmailag kifogástalan, azonban a cég iránti lojalitása alacsony, igen sok kárt okozhat az adott vállalatnak, beleértve ebbe az elmaradt hasznot is. A Márton és Gábor Kft. e tekintetben is élenjáró, hiszen részben az alkalmazottak rugalmasságán alapszik a vállalat teljes alkalmazkodókészsége és flexibilitása, melynek fontossága már részletes bemutatásra került. E tekintetben az új feladatok és megbízások kezelése nem lehet probléma, így a növényi alapú táplálék- és takarmány-kiegészítők magyarországi behozatalát és piaci elosztásának koordinálását a jelenlegi alkalmazotti gárda teljes mértékben el tudja látni. Azonban fontos megemlíteni, hogy ebben az esetben a Márton és Gábor Kft. alkalmazottai egyrészt képviselik a céget, amelyiknél dolgoznak, másrészt a táplálék-kiegészítőt gyártó céget, hiszen annak nincsen magyarországi képviselete. Tehát a feladatot érdemes megvizsgálni marketinges szemszögből is, melyet a későbbiekben részletesen kifejtek azonban addig is a kapcsolattartás illetve a humán erőforrás mint erősség szempontjából érdemes megemlíteni a kapcsolatmarketinget és annak jellemzőit. A kapcsolatmarketing hosszú távú kapcsolatok kiépítésére törekszik, amelyet a vevői érték határoz meg, így a fő cél a vevő megtartása lesz, akivel vagy akikkel a kapcsolat folyamatos, hosszantartó és kölcsönös érdekek érvényesülésén alapszik. A kiszolgálási színvonal teljes körű és magas fokú, azaz mint már korábban említésre került, hogy magas vevői elégedettségre törekszik, mely minőséget a vállalkozás összes alkalmazottja és 10 Navigátor. XVI. Évfolyam 3.szám 13

14 rendszere határozza meg, akik törekednek a minél szélesebb és mélyebb kapcsolat kialakítására. 11 Tehát e tekintetben a Márton és Gábor Kft. teljes mértékben megfelel a kapcsolatmarketing ismérveinek, ahol fontos szerepet kap az alkalmazottak hozzáállása és kapcsolatteremtő képessége Gyengeségek: a) méret A Márton és Gábor Kft. egy kisvállalkozás. Tehát az előbbire visszautalva fontos a lojalitás azonban a létszám így csak bizonyos kapacitást bír el, és e felett már esetlegesen csökkenhet a szolgáltatás minőségének színvonala. Így nehéz előre meghatározni, hogy egy egész magyarországi piac ellátása milyen új kérdéseket vet fel, és a kiszolgálási színvonalat mennyire befolyásolja a cég méretének adottságai. b) alvállalkozók Ez a gyengeség okozata lehet a méretbeli adottságoknak, ugyanis egy országos szintű közúti ellátást illetően, a cég kapacitása a kivitelezéshez biztosan nem elegendő, így alvállalkozókat kell a feladattal megbízni. A felelősséget az alvállalkozók teljesítéséért természetesen a Márton és Gábor Kft.-nek kell vállalni, azonban mivel egy idegen vállalkozást illetően, mások lehetnek a cég által képviselt értékek és fontossági szempontok, ezért ez bizonytalan, hogy illeszkedik-e a Márton és Gábor Kft. profiljához. A probléma elsősorban a piac termékkel való ellátására vonatkozik, nevezetesen hogy mely minőségi tényezőket kell figyelembe venni a fuvareszköz-választásnál. Elsődleges minőségi szempontok közé tartozik a határidőre történő teljesítés, amely döntő jelentőségű lehet a cég megítélését illetően. c) ismeretlen piac A gyógyszerpiac illetve a gyógyszerek és táplálék-kiegészítők különleges terméknek és piacnak számítanak, ugyanis különleges az előállítása, egyedi a forgalmának szabályozása dinamikusan fejlődő logisztikája van. 12 Tehát különleges kezelést igényelnek ezek a 11 Chikán Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje

15 termékek, aminek tudatában kell lenni, ugyanis nagyon szigorú feltételekkel lehet a gyógyszeripari termékeket, és gyógyhatású készítményeket forgalmazni Lehetőségek: a) új piac Mindenképpen újdonságot hoz ez a feladat, hiszen ezzel a megbízással be lehet kerülni egy olyan piaci szegmensbe, amely rendkívül zártnak bizonyul. A gyógyszerek és egyéb gyógyhatású készítmények piaci ellátása és beszerzése az esetek többségében szorosan összefügg, és ezeknek a gyógyszeripari cégeknek a logisztikai szolgáltatója olyan cégek, melyek sokszor erre a területre specializálódtak. Példa lehet erre, az a fuvarozó cég, mely a gyógyszertárak ellátását biztosítja, így például a Prompt Pharma, mely cégek abszolút JIT rendszerben működve alkalmazkodta a piaci elvárásokhoz. b) tevékenység bővítése Azáltal, hogy felmerülnek igények újabb és újabb feladatok elvégzését illetően ez motiválja a céget a fejlesztésre és innovációra. Ezáltal szinte észrevétlenül, de elindulhat a vállalkozás egy olyan irányba, hogy egyre inkább megéri az eddig alvállalkozók által végzett feladatokat saját berkein belül elvégezni. Ehhez azonban megfelelő eszközöknek és humánerőforrásnak kell rendelkezésre állnia, mely feltehetően igényli a bővülést Veszélyek: a) túlzott lekötöttség A feladat összetettségéből adódóan, a fent említett új piac egy más területen gyakorlott és tapasztalattal bíró cégnek igen nagy kihívást jelenthet. Bár természetesen a tevékenység kapcsolódik a cég profiljához, hiszen a készítmények légi úton érkeznek, azonban a járulékos tevékenységekhez kapcsolódó tapasztalat hiánya eleinte meglassíthatja a már működő folyamatokat is. b) készletezési nehézségek A készletezés és ideális készletnagyság meghatározása minden gyártó cégnek nagy kihívást jelent. A készletezést az is megnehezíti, hogy a Márton és Gábor Kft. nem rendelkezik 15

16 semmilyen múltbeli információval arról, hogy mi várható a forgalmat illetően. Ezzel a termékkel még nem jelent meg senki a magyar piacon, így kérdéses, hogy mekkora igényre lehet számítani. Amíg a termék életciklusának a kezdetében van, mindenképpen hektikus rendelésekkel kell számolni, mely esetlegesen megnövelheti a készletezési költséget. Azonban a cég által nyújtott jó szolgáltatással és a termék megfelelő magyarországi propagandájával hosszútávon abszolút kiszámítható lesz a vásárlói igény. Addig is kereslet-előrejelzést kell végezni, hogy egy nagyságrendbeli kalkulációt lehessen végezni, a készlet nagyságát illetően. 16

17 3. A logisztika és a szolgáltatás értékteremő funkciója 3.1. Szállítmányozás mint logisztikai szolgáltatás Mi a feladatunk szállítmányozóként? A szállítmányozás olyan tevékenység, amely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalansága érdekében, a szükséges áruk a megfelelő időben és megfelelő helyen, a megfelelő állapotban legyenek, mellyel az árueljuttatáshoz kapcsolódó logisztikai folyamatok szervezését iparszerűen végző vállalkozások foglalkoznak. A szállítmányozó saját nevében, megbízója számlájára vásárolja meg a fuvarozási és az árutovábbításhoz szükséges egyéb szolgáltatásokat, illetve végzi el a felmerült teendőket. 13 Szállítmányozói tevékenységük hátterében elsősorban biztos kiépített kapcsolati- és információs rendszer áll, mely általuk végzett tevékenység szolgáltatás jellegű és tudásalapú. A szállítmányozói tudás és tapasztalat rendkívül értékes lehet, hiszen jelentős költségcsökkentést eredményezhet, amennyiben bekapcsolódik a folyamatba egy speditőr. A szakmai tapasztalat kifejezetten fontos egy olyan országhoz kapcsolódó külkereskedelmi ügylet esetében, amikor a megbízónak nincs az adott országban hely- és piacismerete. Azaz a nemzetközi forgalomban szinte elengedhetetlenek a szállítmányozók. Nem is említve, hogy a légi fuvarozási ágazatban a szállítmányozók részvétele egyértelmű, hiszen a speditőrök vannak kapcsolatban a légitársaságok ügynökségeivel, és ezáltal nem lehet őket kihagyni a folyamatból. Ráadásul a Márton és Gábor Kft. légi- és tengeri szállítmányozással továbbá az ahhoz kapcsolódó kiegészítő tevékenységekkel foglalkozik. Tehát szállítmányozóként a feladat annyi, hogy megszervezésre kerül a légi vagy tengeri fuvarozás, két megadott földrajzi pont között, továbbá kiállításra kerülnek a megfelelő okmányok, vámkezelést végez a cég és szükség esetén saját raktárhelységét is igénybe lehet venni. Amennyiben például DDU/DDP paritásnál közúti fuvarozásra is szükség van, természetesen a cég azt is biztosítani tudja, mint járulékos tevékenység az áru ügyfélhez történő eljuttatásához kapcsolódóan. Emellett a cég nagy múltú szakmai tapasztalattal tudja segíteni a partnerek igényeit. Azonban ezek az igények horizontálisan és vertikálisan is bővülnek, értendő ezalatt hogy egyre több területen és párhuzamosan egyre intenzívebben kell a szolgáltatást nyújtani. 13 Chikán Demeter: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje 17

18 A logisztikai szolgáltatás szállítmányozói szemmel Egyre gyakoribb, hogy a vállalatok kihelyezik a logisztikai feladatokat szolgáltató cégekhez, akik komplex tevékenységgel veszik le a vállalatok válláról a terhet. Így a cégek lekötött és befektetett anyagi és szellemi tőke nélkül tudják megoldani az olyan feladatokat, mint gyors és piacközeli raktározás, pontos kiszállítás, amit szakértőkre bíznak. Ezt a tapasztalt és specializálódott vállalkozásoknak olyan módon kell teljesíteniük, hogy azok szolgálják a megbízó cég elvárásait, és beilleszkedjenek annak stratégiájába. Ezáltal mindkét félnek előnyös tud lenni, hiszen a már említett módon a megbízó vállalat a fő tevékenységére tud fókuszálni, azt tudja tökéletesíteni és a legmagasabb szinten művelni. Ennek következménye, hogy hatékonyabban tud működni míg munkát és bevételt biztosít egy másik vállalkozásnak, aki lehet akár egy szállítmányozó, vagy logisztikai szolgáltató. Amennyiben a szállítmányozó az elvártaknak megfelelően teljesít, érdemes tovább mélyíteni a cégek közötti kapcsolatot, hiszen példaként említve a közös informatikai rendszer meggyorsítja és leegyszerűsíti az információáramlást és az adminisztratív tevékenységeket. Ezt nevezik integrált lebonyolításnak, ami újszerű kooperáció a szolgáltató cég illetve a megbízó vállalat között ahol a szolgáltatók illetve egyéb közbenső közreműködők egyre szélesebb tevékenységi kört látnak el úgy, hogy mindeközben szem előtt tartják a megbízóik stratégiai és nem utolsó sorban marketinglogisztikai törekvéseit Mindezek alapján a logisztika: Menedzsmentszemlélet, amelyet a piaci verseny idéz elő. Ilyenkor a termék ára és minősége mellett már versenyelőnyt jelenthet a termeléshez kapcsolódó szolgáltatások minősége. A menedzsmentszemlélet kifejezés azt jelenti, hogy a vállalatnak és a vállalati vezetőknek integrálniuk kell a logisztikai gondolkodást a vállalati stratégiába és ütemezésbe. Ez eredményezhet maximális vevőkiszolgálást mindamellett, hogy a költségeket is csökkenteni lehet. Így tulajdonképpen biztosítani lehet a vállalkozás sikeres működését, hiszen a logisztikai szemlélet alkalmazásának köszönhetően, a vevők jó minőségű terméket és szolgáltatást kapnak, megfelelő árért. A minőség olyan szempontból is jelentőséggel bír, hogy a vállalatok a logisztikát gyakran összekapcsolják a minőségellenőrzéssel, melynek a logisztikához hasonlóan egyik feladata szintén a költségcsökkentés. 18

19 Továbbá a logisztika az értékteremtő folyamatok szerves része illetve annak zavartalan megvalósítását biztosítja. A marketingben használatos 7M fogalmához konvergál, azaz biztosítja, hogy az üzleti folyamatok lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen, időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban álljanak rendelkezésre. Ez tudja kielégíteni a teljes és magas szintű vevőkiszolgálás fogalmát. Az anyagi áramlások és készletek, valamint a velük kapcsolatos vállalati tevékenységek együttes rendszerét szokásos logisztikai rendszernek is hívni. 14 Áramlások koordinálása és optimalizálása alatt szokás többek között érteni az anyagáramlási, információáramlási munkaerő-áramlási stb. folyamatokat. A logisztikai rendszer tevékenységének értékelésekor 2 fő tényezőt kell figyelembe venni: a) Az általa nyújtott szolgáltatás színvonalát, melyet 3 szempont határoz meg: - a rendelkezésre állás: az a képesség, mely kielégíti a vele szemben jelentkező keresletet - a kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől a teljesítéséig terjedő idő, ami egyre nagyobb hangsúlyt kap a JIT terjedésének és népszerűségének köszönhetően. - kiszolgálás minősége: a vevő mindenben megfelelő, hibátlan árut kapjon b) Működésének költségeit kell figyelembe venni, melyek: -készletezés, beszerzés, értékesítés termelésellátás adminisztratív költségei. Tehát ide lehet sorolni olyan költségeket, mint az adminisztrációt támogató informatikai programokat és rendszereket, az adminisztrációhoz szükséges eszközöket, és természetesen az adminisztrációt végző munkabére is tartozhat ebbe a kategóriába. Ez utóbbit azért hangsúlyoznám, mivel a tapasztalat azt mutatja, hogy a számítógép és informatikai hálózatok elterjedésének ellenére, még mindig sok cég alkalmazza a papíralapú adminisztrációt és iktatást, amely jelentősen lelassítja az automatizáltság fokát és nem váltja ki a humán erőforrást. Nem beszélve a nagy mennyiségű papír felhasználásáról. -logisztikai funkció fizikai megvalósításához kapcsolódó költségek, mint szállítás, tárolás anyagmozgatás és csomagolás költségei. 14 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan 19

20 A logisztikai rendszereken belüli áramlások koordinálása és optimalizálása alatt szokás többek között érteni az anyagáramlási, információáramlási, munkaerő áramlási stb. folyamatokat. Az áramlás lehet rendszeren belüli és/vagy rendszerek közötti áramlás azonban a végső cél mindenképpen a költségcsökkentés illetve maximális vevőkiszolgálás. Rendszeren belüli áramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók fajtái: 15 a) beszerzési logisztika: A beszerzési logisztika áll az anyagáramlási folyamatok kezdeténél. Biztosítja azokat a bemeneti készleteket, amelyek a termelés - vagy tágabb értelmezésben szolgáltatás - elvégzéshez szükségesek. Egy átlagos iparvállalat bevételének 55%-85%-át költi ezekre, így e feladat minél gazdaságosabb és megbízhatóbb ellátása létkérdés. b) termelési logisztika: Ez a terület található középen, ekkor folyik tulajdonképpen a termék-előállítás. Azonban ezen túlmenően, a termelési logisztika feladata, hogy megteremtse a csatlakozási pontokat a beszerzési és értékesítési logisztika között. Továbbá a termelés mellett megszervezze a belső, üzemi szállítást és anyagmozgatást. c) értékesítési logisztika: Olyan termék- és információáramlási folyamat, mely a gyártástól a vevőig történő kiszállításig tart. Szerepe rendkívül fontos a vásárlói visszacsatolást illetően. Készletezés Anyagi folyamat lebonyolítás Információkezelés Beszerzés Termelés ellátása Értékesítés Anyag és vásárolt Félkész, befejezetlen Késztermék készlet alkatrész termék Beszállítás Anyagmozgatás Kiszerelés, szállítás Kínálatmenedzsment szállítói nyilvántartások Termelési programfolyamat nyilvántartásai Keresletmenedzsment vevői nyilvántartások 1. ábra Logisztikai funkciókhoz tartozó fő tevékenységek rendszeren belüli áramlásokkal összefüggésben A fent látható táblázat tartalmilag elsősorban egy termelő vállalat mikrologisztikai rendszerét tükrözi, azonban egy logisztikai szolgáltató abszolút részese lehet ennek a belső folyamatnak. A Márton és Gábor Kft. esetében szállítmányozói tevékenységből adódóan, elsősorban a 15 Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika 20

21 megbízó vállalatok beszerzési és értékesítési logisztikájával van egymásra ható kölcsönös kapcsolat. A korábban már említett Just in Time beszerzésnek köszönhetően, a légi szállítmányozás szerepe nagymértékben megnőtt. Itt az idő valóban pénz, ugyanis köztudott erről a fuvarozási módról, hogy a legdrágább a többi lehetőséghez képest. Azonban nagyon sok vállalatnak valószínűsíthetően még jobban megéri légi úton fuvaroztatni áruját, mivel az gyors és rendkívül biztonságos, nem is említve, hogy nagyon sokszor a szállítmányozói precizitás és rugalmasság menti meg a termelő vállalatokat a gyártás ideiglenes leállításától. Példaként lehetne itt említeni olyan szolgáltatásokat mint a handcarry, amikor is személyi poggyászként kell fuvarozni az adott sürgős árut. Ez a fajta megoldás hihetetlenül gyors, viszont korlátozott az elhozható áru mennyisége és az ár is rendkívül magas. Azonban adott helyzetekben ez minősül az egyetlen megoldásnak. A fő cél azonban az, hogy az ügyfél elégedett legyen, tehát a termelésnek zavartalanul kell tovább folytatódnia. Így a beszerzést illetően nagyon sok múlik a szállítmányozó és logisztikai szolgáltató alkalmazkodóképességén, illetve megbízható és szakszerű szolgáltatásán. Azonban ugyanez vonatkozik az értékesítési logisztikára, hiszen a végső fogyasztó kiszolgálásában szintén aktív részesei tudnak lenni a szállítmányozók és fuvarozók A szolgáltatás A logisztikai szolgáltatás konkrét elemzése előtt érdemes, általánosságban néhány pontban foglalkozni a szolgáltatás ismérveivel, mint az értékteremtés szerves részével, hiszen a termelés, szolgáltatás és logisztika az a három tevékenység, melyek elválaszthatatlan részét képezik az értékteremtő folyamatnak. Termelés Szolgáltatás Fogyasztó Logisztika Értékteremtés 2. ábra A termelés, logisztika és a szolgálatás kapcsolata 21

22 Tehát ebből az összefüggésből a szolgáltatás, erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre. A szolgáltatások abban különböznek a termeléstől, hogy az általuk létrehozott új termékek természete rendszerint olyan, hogy fizikai mennyiségben való számbavételük nem lehetséges. Mennyiségük inkább a tevékenység tartósságán, tartalmán és intenzitásán mérhető Szolgáltatások jellemzése és tipizálása az alábbi dimenziókban lehetséges: Kézzelfoghatóság 2. Előállítási folyamat: szolgáltatások létrehozása és fogyasztása egybeesik fogyasztó csak akkor ismeri meg a szolgáltatást, amikor azt már igénybe vette. A szolgáltatás előállítási folyamata szerint megkülönböztetünk: - eszközorientált szolgáltatást, mint például egy autómosó, repülésirányító. - emberorientált szolgáltatások, ahogy a vendéglátás, tanácsadás tartozik ebbe kategóriába. Ebben az esetben a szolgáltatás nem készletezhető, igénybevételének lehetősége is múlandó. 3. Piacosítható, és nem piacosítható szolgáltatások: - piacosítható, azaz ismert a szolgáltatás címzettje. - nem piacosítható, úgy mint a közszolgáltatások, tehát felhasználási köre meghatározhatatlan. 4. Termeléshez való viszony: - minden termelési tevékenység egyben szolgáltatást is jelent. - termeléshez kapcsolódó szolgáltatások. 5. Fogyasztáshoz való viszony: szolgáltatások időbeli megvalósulása alapján: - folyamatosan megújuló szolgáltatások. - nem folyamatos, de ismétlődő szolgáltatások. - egyszeri, közvetlen, végső felhasználásra szánt szolgáltatások. 6. Szállíthatóság 16 Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan 22

23 Tehát lényeg, hogy a szolgáltatás olyan, kézzel nem fogható eredményű munkavégzés vagy jogosultság, mely annak fogadója, vagy élvezője számára értékkel bír, még ha nem is feltétlenül fizet érte. A szolgáltatás nyújtója általában ellenértéket vár el a szolgáltatásért cserébe, vagy amennyiben a szolgáltatás egy termékhez kapcsolódik, úgy előfordulhat hogy az ellenszolgáltatás már a termék árába be lett építve. Tehát mondhatjuk, hogy a szolgáltatás, a termelés komplementer azaz kiegészítő tevékenysége, hiszen a termelés a hagyományos értékteremtő főfolyamat. A termelés során erőforrások kerülnek felhasználásra azért, hogy más erőforrásokon tartós változások menjenek végbe, és új javakat lehessen létrehozni. Ezzel szemben a szolgáltatás közvetlenül fogyasztói igény kielégítésére valósul meg. Közös azonban, hogy ebben az esetben is erőforrások kerülnek felhasználásra, de nem termelő tevékenység Szolgáltatás és szolgáltatási színvonal: A termelés és a szolgáltatás közti különbség a végtermék kézzelfoghatóságában van. Míg egy szabó egy ruha elkészítésével termelést végez, ha az elszakad, és visszaviszik javításra akkor már szolgáltatást is nyújt. A termelés végeredménye egy értékesíthető, fizikai tárgy eszköz, vagy energiamennyiség, addig a szolgáltatás végeredménye az ügyfél vagy termék állapota és/vagy annak változása, amikor a szolgáltatást megkapta. Azonban a termelés és a szolgáltatás nem csak kiegészítik egymást, hanem egyre kevésbé válnak el egymástól, azaz szoros egymásra hatás fedezhető fel. Ebből adódóan az adott termékek értékesítése manapság elképzelhetetlen vevőszolgálat illetve eladás utáni egyéb szolgáltatások nélkül, így a célok közössé válnak, és ezáltal egymás hatását erősíthetik az adott piacon, amennyiben a termelés és a szolgáltatás is az elvárt színvonalon történik. Mindezek alapján a szolgáltatás színvonalának ismérvei a logisztikai rendszer tevékenységének értékelésénél már bemutatásra került, így csak említésképpen néhány mondat arról, hogy konkrétan mire vonatkozik a termék illetve szolgáltatás rendelkezésre állása, a kiszolgálás körülményeinek biztosítása, amely szerint megkülönböztetünk vásárlás előtti/vásárlás alatti /vásárlás utáni szolgáltatást, illetve a szükséges információk átadása. A kiszolgálás körülményeit illetően, a takarmány-kiegészítők esetében a vásárlás előtti elemek a legfontosabbak, hiszen a gyógyhatású készítményeknél a fogyasztói cikkek mivoltából adódóan nem kell szervízelni, nem garanciális, bár egyéb vevőszolgálathoz kapcsolódó tevékenységek továbbra sem elhanyagolandóak. 23

24 A szállítmányozásban a szolgáltatási színvonal ismérvei alatt értendő, hogy a megbízó, a légitársaság illetve a partnerügynökség igényeinek is egyaránt meg kell felelni, azaz minden irányban a Márton és Gábor Kft. az összekötő, vagy értéknövelő elem. Ennek az előnye, hogy lényegében kihagyhatatlan az a tevékenység, amit a cég végez, azonban ezzel párhuzamosan nő az elvárás a felelősséget és az elszámoltathatóságot illetően. Hogy milyen módon történik az említett folyamat, azt az alábbi ábra mutatja: MEGBÍZÓ CÉGÜNK PARTNERÜGYNÖKSÉG MEGBÍZÓ 3. ábra Információ- és folyamatáramlás a szállítmányozói tevékenység során Természetesen, a szolgáltatást illetően a szállítmányozó cég is hatással van a megbízókra hiszen igénybe veszik a nyújtott szolgáltatást, ami befolyásolhatja az adott cég termelését gyártását stb. Azonban az ábrán mégis érzékeltetni szerettem volna azzal, hogy a megbízó és a szállítmányozó között nincs oda-vissza nyíl, hogy a megbízó az, akivel szemben függés alakulhat ki, aki meghatározza, hogy mire van szüksége, és mi az ami számára értéket képvisel az szolgáltatásban. Megnevezi mi az, amiben segítséget igényel, és ami miatt érdemesnek tartja a Márton és Gábor Kft.-t arra, vele végeztessen egy vagy több tevékenységet. Tehát akár külön is elemezve az említett logisztikai-, szolgáltatási- és termelőtevékenységeket, világossá válik, hogy ezek elválaszthatatlan elemei az értékteremtésnek. Fogyasztói szemszögből a termelés és szolgáltatás a használati érték dimenziójába tartozik. A logisztika a helyérték és időérték dimenziójába. Ez azt jelenti hogy a végső fogyasztónak több dimenzióban kell, hogy értéket képviseljen egy termék ahhoz, hogy azt megvásárolja. Nevezetesen a terméknek vagy szolgáltatásnak a vevő által elvárt igényeket kell kielégíteni. Azonban hiába tökéletes a termék, ha az adott helyen és időben nem áll rendelkezésre, akkor a vásárlók más termékkel fogják kielégíteni szükségleteiket, és az a termék lesz számukra értékes. Tehát a logisztikának ebben 24

25 kiemelkedő szerepe van és egyértelműen megállapítható, hogy a modern logisztika már nem korlátozódik csak a vállalaton belüli folyamatok megszervezésére és működtetésére. Így a logisztika alapjain fejlődött ki az ellátási lánc menedzsment, melynek nevében is benne van, hogy átfogó célja a kiszolgálási színvonal növelése és a lánc termelékenységének javítása, azaz szerves eleme a stratégiai tervezésnek és az értékteremtő folyamatoknak. Tehát a cél az értékteremtés, amihez a menedzsment meghatároz egy vállalati stratégiát, mely stratégiának az ellátási lánc minden egyes pontját alá kell rendelni. A stratégia, a vállalat életében állandó jelleggel jelenlévő tervezést megvalósítást és visszacsatolást jelent, melynek együttes és integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment. Ehhez azonban a legelső lépés, hogy meg kell határozni az értékteremtés és vevői megelégedettség elemeit, hiszen az elérendő célhoz és vállalati küldetéshez kell alakítani a stratégiát. Ennek alapján általánosságban kijelenthető, hogy a vállalatok célja az, hogy az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítsák meg. A fogyasztók értékei illetve igényei viszont elvárásokat támasztanak a cégek felé. Ezek az elvárások támogatják az innovációt, illetve az értéklánc elméleten alapuló innovációs menedzsmentet, mint új fogalmat. Ezt a folyamatot támasztja alá az alábbi ábra, amely tulajdonképpen a belső üzleti folyamatok áramlását és összefüggését tükrözi, mindezt egy értékláncon alapuló megközelítés szerint. Feltárt vevői igény Terméktervezés Termékfejlesztés Termelés Értékesítés Szolgáltatás Beszerzés Kielégített vevői igény Piacraviteli idő Belső ellátási lánc 4. ábra A belső üzleti folyamatok értékláncon alapuló megközelítése 3.4. Versenyelőny és forrásai Ahhoz hogy az adott fogyasztó a mi termékünket tartsa számára értékesebbnek, azaz preferálja más termékekkel szemben, ahhoz plusz előnyökkel kell rendelkeznie. A versenyelőnyforrásokkal kapcsolatban van néhány kérdés, melyet szem előtt kell tartani: - Melyek a cég képesítő- és rendeléselnyerési kritériumai? - Milyen kapcsolatok vannak az adott versenylőnyforrások között? 25

26 A versenyelőny forrásai lehetnek: 17 -ár: Általában a marketing-mix szerves eleme az ár meghatározása, ugyanis a termékek esetében a fogyasztói árelfogadás és árérzékenység az ami jelentősen befolyásolhatja a termék piaci árát. Ebből adódóan, a nyújtott szolgáltatás arának és értékének illeszkednie kell a táplálék-kiegészítők árához, azonban mivel ez egy teljesen új kísérleti fázisban lévő termék, így a kezdetekben ezekhez a termékekhez térítésmentesen lehet hozzájutni. Azonban hosszútávon mindenképp a teljes költség koncepcióba kell illeszteni a logisztikai szolgáltatáshoz kapcsolódó árakat. A cél az, hogy a magyar piac mellett egy európai szintű fogyasztói piacban lehessen gondolkodni, hiszen a méretgazdaságosság elve alapján a nagyobb mennyiségben történő gyártás és kiszállítás, sokkal gazdaságosabb. -minőség: A minőséget mint definíciót sokan próbálták megfogalmazni, többek között gyártói, vagy fogyasztói szemszögből, azonban mégis a lényeg az, hogy az előbb említett mindkét fél számára előnyös, ha a gyártói és értékteremtő folyamat során, nagy figyelmet szentelnek a minőségre. A cég, mint logisztikai szolgáltató mennyire tud hozzájárulni a minőség biztosításhoz, azt az alábbiak szerint lehet összefoglalni: Egyszerű hozzáférés a termékhez, azaz rendelkezésre álljanak a szükséges információk, valamint a fogyasztó gyorsan és könnyen tudjon rendelést leadni. Ehhez tudnak nagy segítséggel lenni az olyan honlapok, melyek tartalmazzák e megfelelő termékismertetőt illetve az elérhetőséget. Továbbá megkönnyítheti a rendelés leadását és feldolgozását, ha a vevő számára rendelkezésre áll internetes megrendelési lehetőség. Határidős rendelés-kielégítés és következetes kommunikáció. Pontos és sérülésmentes kiszállítás, így az adott termékek esetében megoldásra vár a szállítási csomagolás. A gyógyhatású készítmények folyékony halmazállapotúak, így értelemszerűen palackozva lesznek. Azonban hogy ezek az üvegek ne sérüljenek, megfelelő rekeszekbe kell helyezni, amelyek biztosítják a sérülésmentes közúti fuvarozást. Megbízható, precíz papírmunka és ehhez kapcsolódó pontos és gyors információáramlás. Értékesítés utáni szolgáltatás. 17 Chikán Demeter: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje 26

27 A minőség fontosságát több a TQM alapjait megteremtő szakember is hangsúlyozza mely szerint a minőséget tudatosan kell felépíteni. Nevezetesen ez a minőség tervezését szabályozását és javítását jelenti, és ennek alapján fejlődött ki a teljeskörű minőségirányítás menedzsment azaz TQM, ami manapság már új szakmaként van jelen. A minőség tervezéséhez konkrét elvárásokat és célokat kell kitűzni, a célcsoport igényeinek meghatározása alapján. A már említett termékek esetében a célcsoportba azok az állattulajdonosok tartoznak, akik hajlandóak és képesek pénz áldozni arra, hogy javítsanak háziállatuk állapotán. Ebben az esetben a fogyasztók egy egészségi és állapotbeli pozitív elvárással rendelkeznek, melyet e terméknek biztosítania kell. Tehát a selejtes termékek számát, a lehető legalacsonyabb szintre kell szorítani. Amennyiben meghatározásra került hogy a gyártott terméknek hány százaléka lehet selejtes, ezt felügyelni illetve szabályozni kell, azaz ebben a szakaszban a tervezett és tényleges minőség összehasonlítása történik, és amennyiben lényeges eltérés van a kettő között, akkor javítani kell az erőforrásokat illetően. Nem is beszélve arról, hogy a gyógyszeriparba szigorú ellenőrzés vonatkozik a termék minőségét illetően, tehát e tekintetben a selejtes és hibás termékek számát a nullához kell közelíteni Jó gyártási gyakorlatról (GMP) röviden Ehhez kapcsolódóan manapság igen elterjedtek lettek a minőségbiztosítási rendszerek és szabványok. Az egyik ilyen minőségbiztosítási rendszer a GMP, azaz a Good Manufacturing Practice, magyarul jó gyártási gyakorlat. Alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. A GMP előírása szerint a minőséggel kapcsolatos ügyek megbízható megoldására olyan egységesen szervezett, és hibátlanul működő minőségbiztosítási rendszerre és minőség-ellenőrzésre van szükség, amelybe a GMP irányelvek is beépülnek. Két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik és egymásra hatással vannak. 18 A GMP és a HACCP szoros kapcsolatban állnak egymással. Míg a GMP az élelmiszerelőállítást átfogó, vagy egy iparág általános követelményeit adja meg, addig a HACCP ezeknek az adott, egyedi termékekre, üzemre, technológiára, gépekre, személyzetre való alkalmazását határozza meg