Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon

Átírás

1 Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Bulgária Csehország Lengyelország Magyarország Oroszország Szlovákia Törökország Ukrajna

2 Köszöntő 10 sikeres év után a Legjobb Munkahely Felmérés megújult Magyarországon. Ez az újjászületés nem kevés kihívást jelentett számunkra, az Aon Hewitt munkatársai számára. A 2011-ben résztvevő 99 vállalat azonban visszaigazolta, hogy a fejlesztések egyértelműen támogatják az üzleti és humán erőforrás-vezetőket abban, hogy a vállalati célokat, illetve az ahhoz vezető stratégiát sikeresen kössék össze a kulcsmutatókkal. Az idei évben talán még jobban mint eddig bármikor figyelmünket a győztesek mellett azokra a bátor vállalatokra fordítottuk, amelyek vállalták, hogy a Felmérés tükrébe nézve a dolgozókkal együtt ismerjék meg saját jelenüket és alakítsák ki jövőjüket. Büszke vagyok arra, hogy ebben a folyamatban több mint 500 vezetőt és munkavállalót támogattunk. Makrai Fanni Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Projektvezető A felmérés minden egyes évében tanulunk valami újat az elkötelezettség természetéről, az itthoni vállalatokról vagy akár magunkról. Az idei felmérés fontos tanulsága, hogy értékelve a sok éves hagyományokat érdemes belevágni az újdonságokba, az ismeretlenbe. A vállalatok nyitottak és éhesek arra a tudásra, hogy milyen gyakorlatokkal és módszerekkel lehetnek sikeresebbek a munkaerőpiaci vagy az üzleti versenyben. Örömmel látom az arra vonatkozó visszajelzéseket, hogy idén ehhez még inkább hozzájárultunk. Igazolja erőfeszítéseinket az is, hogy a Felmérésben egyre inkább olyan vállalatok vesznek részt, amelyek tudatosak humán stratégiájuk és a munkatársi elkötelezettség fejlesztésének kérdésében, így hiszem és remélem, hogy ez a kezdeményezés hatással tud lenni az itthoni munkáltatói kultúrára is. Steigerwald Zsuzsa Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Szakmai projektvezető 1

3 Tartalomjegyzék Elkötelezettség eredmények 6 Index eredmények Felsővezetés 13 Munkáltatói márka 19 Teljesítményközpontú kultúra 25 Fenntarthatóság 31 Legjobb Munkahelyek 2011-ben 36 Világgazdaság - Aon Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés 2011 Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok Magyarországon Copyright Hewitt Humán Tanácsadó Kft. (Aon Hewitt) A Legjobb Munkahely Felmérés 2011 csapata: Bakos Réka reka.bakos@aonhewitt.com Balázs György gyorgy.balazs@aonhewitt.com Balla Gyula gyula.balla@aonhewitt.com Batár-Cserna Zsolt Csépai Martin Gergely Katalin katalin.gergely@aonhewitt.com Greskovics Borbála borbala.greskovics@ aonhewitt.com Harsányi Eszter eszter.harsanyi@aonhewitt.com Hering Orsolya orsolya.hering@aonhewitt.com Jókay Gábor gabor.jokay@aonhewitt.com Juhász Katalin katalin.juhasz@aonhewitt.com Kercsmár Eszter Kürti László laszlo.kurti@aonhewitt.com Magyar Zsuzsa zsuzsa.magyar@aonhewitt.com Makai Nikolett nikolett.makai@aonhewitt.com Makrai Fanni fanni.makrai@aonhewitt.com Marjai Boglárka boglarka.marjai@aonhewitt.com Nyitrai Antal antal.nyitrai@aonhewitt.com Prekop Gabriella gabriella.prekop@ aonhewitt.com Rubicsek Ádám adam.rubicsek@aonhewitt.com Steigerwald Zsuzsa zsuzsa.steigerwald@ aonhewitt.com Szalay Nagyezsda nagyezsda.tompa@ aonhewitt.com Sziber Éva eva.sziber@aonhewitt.com Szirbik Edina edina.szirbik@aonhewitt.com Török Dávid david.torok@aonhewitt.com Török Tamás tamas.torok@aonhewitt.com Veres Rita rita.veres@aonhewitt.com Vida Zoltán Virág Éva eva.virag@aonhewitt.com Aon Hewitt 1132 Budapest, Váci út 33. Tel.: Fax:

4 A humán tőke hozzájárulása a fenntartható üzleti eredményekhez A megújult Legjobb Munkahely Felmérés elsődleges célja a humán erőforrás vezetők támogatása abban, hogy integrált szolgáltatást nyújthassanak az üzleti eredmények elérésének érdekében. Így az egyes HR funkciókat nem mint elszigetelt területeket vizsgáltuk, hanem azokat a kimeneteket elemeztük, amelyek hozzájárulnak az üzleti növekedéshez és nyereségességhez. A megközelítést az alábbi modell szemlélteti: Humán folyamatok HR eredmények Legjobb Munkahely mutatók Üzleti teljesítmény Munkáltatói kapcsolatok Erős kötődés a munkáltatóhoz Elkötelezettség index Vezetők és kulcs tehetségek képességei Kulcsképességek fejlesztése Hiteles vezetés index Értékek Magas teljesítmény Teljesítmény kultúra kialakítása Teljesítményközpontúság index Növekedés Nyereségesség Innovativitás Tehetség utánpótlás Állandó, minőségi tehetség utánpótlás Munkáltatói márka index Hosszú távú stratégiák Fenntartható, minőségi humán tőke Fenntarthatóság index 3

5 Mit mér a Legjobb Munkahely Felmérés? A kiemelt mutatókkal az alábbi, az üzleti eredményesség és dolgozói elkötelezettség szempontjából leghangsúlyosabb területeket vizsgáltuk. Az indexek segítségével minden résztvevő vállalat azonosíthatja azokat a dimenziókat, melyek fejlesztése a következő 1-3 évben hozzájárul az üzleti eredményesség növeléséhez. A SIKER KÉPLETE Fenntartható üzleti eredményesség = Legjobb Munkahelyek 2011 Elkötelezett munkavállalók x Hiteles vezetés x Teljesítményközpontú kultúra x Vonzó munkáltatói márka x Fenntarthatóság Pozitívan nyilatkozik Maradni szeretne Mindent megtesz Vállalati jövőkép Emberközpontúság Szakmai elismertség Felelősség Elismerés Fejlődés és növekedés Hírnév és vonzás Büszkeség Hitelesség Külső kapcsolatok Üzletmenet Humán tőke A dolgozók pozitívan vélekednek munkahelyükről, kötődnek a szervezethez, motiváltak arra, hogy extra erőfeszítést tegyenek az üzleti célok megvalósítása érdekében. A szervezet felsővezetése hitelesen képviseli a vállalat jövőképét a dolgozók felé. A vezetők személyes példát mutatnak és csapatként is hatékonyan működnek. A dolgozók tisztában vannak a szervezet céljaival, és a vállalati teljesítményhez való személyes hozzájárulásuk fontosságával. A munkavállalók több módon is motiváltak a kiemelkedő teljesítmény elérésére. A munkavállalók számára vonzó vállalatról a termék/szolgáltatás piacon kialakult kép összhangban áll a munkaerő-piaci képpel. A dolgozóknak ajánlott feltételek méltányosak, melyeket a vállalat tiszteletben tart. A szervezet hosszú távú, fenntartható sikerben gondolkodik. Figyelmet fordít a külső kapcsolatokra és az üzleti sikerekhez szükséges megfelelő mértékű és minőségű humán tőke biztosítására. 4

6 Elkötelezettség fejlődése és kapcsolata az elégedettségi dimenziókkal Az Aon Hewitt nemzetközi elkötelezettség modelljének megalkotása óta (1994) az üzleti eredmények és elkötelezett dolgozók arányának kapcsolatát vizsgáltuk több mint 1500, többségében amerikai vállalatnál. Az eredmények magukért beszélnek: az elkötelezettségnek egyértelmű, pozitív kapcsolata van a legtöbb pénzügyi mutatóval. Magas Pozitív korreláció az üzleti teljesítmény és elkötelezettség között Alacsony Elégedettség Pozitív Elégedettség attitűd Elkötelezettség Üzleti eredmények Munkatársi véleményfelmérések fejlődése...mennyire tesznek az üzleti eredményekért....mennyire szeretnének hozzájárulni a dolgozók az eredményekhez....mennyire szeretik a munkatársak az egyes területeket a vállalatnál. Az elkötelezettség 3 dimenziója Say = Pozitívan nyilatkozik Pozitívan nyilatkozik a vállalatról munkatársainak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek. Stay = Szeretne a szervezet tagja maradni Késztetést érez arra, hogy a szervezet tagja maradjon. Strive = Mindent megtesz Mindennapi munkája során hajlandó extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében. 28 százalékkal az átlagos TSR alatt 45% 30% Bizonytalan zóna Átlagos TSR Közömbös zóna 15 százalékkal az átlagos TSR felett Teljesítmény zóna átlaga (76%) Közömbös zóna átlaga (57%) Kockázati zóna átlaga (36%) 0% Destruktív zóna Teljesítmény zóna / Legjobb Munkahelyek zónája 85% 100% Legjobb Munkahely Felmérés átlag 2011 (62%) Legjobb Munkahelyek 2011 (83%) Az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés Teljesítménymenedzsment Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség ELISMERÉS KAPCSOLATOK FOLYAMATOK ELKÖTELEZETTSÉG MUNKAVÉGZÉS ÉLETMINŐSÉG LEHETŐSÉGEK Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok Karrier Szakmai fejlődés Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet 5

7 Elkötelezettség Az elkötelezettség mérése sokkal több, mint egy egyszerű elégedettségmérés, hiszen azt vizsgálja, hogy egyes területek kedvező, és más dimenziók kevésbé kedvező megítélése mellett a munkatársak mennyire kívánnak tenni, és ténylegesen mennyire tesznek az üzleti eredmények javításáért. Az elkötelezettség index mutatja azon dolgozók arányát a szervezetben, akik viselkedésükkel, magatartásukkal hozzájárulnak az üzleti sikerek eléréséhez: pozitívan vélekednek munkahelyükről, kötődnek a szervezethez, motiváltak arra, hogy extra erőfeszítést tegyenek az üzleti célok megvalósítása érdekében. Az elkötelezettség építőelemei: POZITÍVAN NYILATKOZIK A munkavállalók pozitívan nyilatkoznak a vállalatról kollégáiknak, lehetséges munkatársaknak, jelenlegi és potenciális ügyfeleknek. MARADNI SZERETNE A kollégák kötődnek a vállalathoz és késztetést éreznek arra, hogy a szervezet tagjai maradjanak. MINDENT MEGTESZ A munkatársak mindennapi munkájuk során hajlandóak extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében. 6

8 Elkötelezettség Magyarországon Egy átlagos magyar vállalatnál 2011-ben a dolgozók 62%-a elkötelezett, mely egyértelműen növekvő tendenciát mutat az elmúlt évekhez képest. Az egyes zónákban a különbség akár 40 százalékpontra is rúghat, mely megmagyarázza a Kockázati zónában található vállalatok alacsonyabb üzleti teljesítményét is a potenciális teljesítményükhöz képest. Megegyezik az átlagos TSR-rel 28 százalékkal az átlagos TSR alatt 30% 45% Bizonytalan zóna Közömbös zóna 15 százalékkal az átlagos TSR felett 0% Destruktív zóna Teljesítmény zóna / Legjobb Munkahelyek zónája 85% 100% Teljesítmény zóna átlaga (76%) Legjobb Munkahely Közömbös zóna átlaga (57%) Felmérés 2011 átlag (62%) Kockázati zóna átlaga (36%) Legjobb Munkahelyek 2011 (83%) Teljesítmény zóna A dolgozói elkötelezettség egyértelműen az üzleti sikeresség, eredményesség, a kétszámjegyű gyarapodás alapvető forrása. A Felmérésben résztvevő vállalatok 43%-a tartozik a zónába. Közömbös zóna Ugyan jó eredményeket ér el a vállalat, de az emberi erőforrás gyakorlatok finomhangolásával ezt jelentősen növelni is lehet. A Felmérésben résztvevő vállalatok 43%-a tartozik a zónába. Kockázati zóna (Destruktív és Bizonytalan zónák együttesen) Az ide tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, e vállalatok között sok veszteségesen üzemel, a tulajdonosok jelentős értékvesztést könyvelhetnek el, ezért a HR gyakorlatok jelentős vagy kritikus esetben teljes újragondolására van szükség. A Felmérésben résztvevő vállalatok 14%-a tartozik a zónába. Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Ez a benchmark csoport, annak a 99 cégnek az adatait foglalja magában, amelyek 2011-ben részt vettek a Legjobb Munkahely Felmérésben. Legjobb Munkahelyek 2011 A hazai Legjobb Munkahelyek csoportja annak a 9 cégnek az adatait jelenti, amelyek 2011-ben elnyerték a Legjobb Munkahely címet. TSR: A vállalat értéknövekedésének bemutatása: az egy év alatt bekövetkező részvényárfolyam-növekmény és kifizetett osztalék összegének, illetve az előző évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve Forrás: Aon Hewitt adatbázis 7

9 Kulcsindex eredmények összekapcsolva az üzleti eredményességgel Az egyes index eredmények eltérőek aszerint, hogy melyik zónát elemezzük. Érdekesség, hogy a leggyengébb láncszem minden zónában a Teljesítményközpontú kultúra elsősorban a megfelelő elismerés hiánya miatt. A legnagyobb erősség minden zónában a vonzó és hiteles munkáltatói márka. Ez alól egyedüli kivétel a Kockázati zóna, ahol az összes index közül éppen az elkötelezettség emelkedik ki némileg a többi index közül. Elkötelezett munkavállalók vezetés kultúra Vonzó márka Fenntartható üzleti eredményesség Teljesítmény- Hiteles = x x központú x munkáltatói x Fenntarthatóság Legjobb Munkahely Felmérés átlag 62% 59% 54% 67% 63% Legjobb Munkahelyek átlaga 83% 83% 79% 87% 85% zóna 76% 73% 70% 81% 78% Teljesítmény zóna 57% 54% 47% 63% 58% Közömbös zóna 36% 30% 27% 33% 32% Kockázati 8

10 Az elkötelezettség összetevői A Felmérés módszertana szerint az elkötelezettséget számos elégedettségi terület befolyásolja. Folyamatosan fejlődő modellünk 19 fontos elégedettségi területet foglal magába, melyek a dolgozói elkötelezettség alakításáért leginkább felelősek. A diagram az egyes területekről pozitívan* vélekedőket mutatja a benchmark csoportok értékeivel összevetve. Jól látható, hogy míg a Teljesítmény zónába tartozó vállalatokat leginkább a felsővezetéssel, illetve a vezetői csapat emberközpontúságával kapcsolatos elégedettség különbözteti meg az átlagos cégektől, a Közömbös zónában a hatáskörről, juttatásokról, valamint a munkakörnyezetről alkotott vélemény áll a legközelebb az országos eredményekhez. 100% Kapcsolatok Munkavégzés Elismerés Lehetőségek Folyamatok és szabályozások Életminőség 80% 60% 40% 20% 0% Elkötelezettség Elégedettség Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés Karrier Szakmai fejlődés Teljesítménymenedzsment Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet Legjobb Munkahely Kockázati zóna Közömbös zóna Teljesítmény zóna Felmérés 2011 átlag Legnagyobb pozitív eltérés a magyar átlagtól Legnagyobb negatív eltérés a magyar átlagtól (A nyíl színe az adott zónára vonatkozó eltérést jelzi) *A számok azoknak az egyetértő/elégedett válaszadóknak az arányát mutatják, akik a 6-os skálán 5 -ös vagy 6 -os választ jelöltek meg. 9

11 Megkülönböztető elégedettségi tényezők Az eredmények azt mutatják, hogy egy átlagos vállalatnál elsősorban a higiénés tényezők jelentik a pozitív megkülönböztetést, míg a teljesítményzónában levő vállalatok elsősorban a kapcsolatok minőségével, emberközpontú vezetéssel válnak magas elkötelezettségű vállalatokká. A kockázati zóna vállalatai jellemzően éppen ezekkel a tényezőkkel küzdenek leginkább, csak úgy mint a munkaeszközök hatékonyságával. Elkötelezettségi eredmények Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 62% 83% 76% 57% 36% Az egyes zónák erősségei eltérőek, ugyanakkor összességében elmondható, hogy a teljesítmény zónában az elégedettségi dimenziók megítélése magasabb az átlagos vállalatokénál, míg a kockázati zóna erősségei erősen elmaradnak az átlagtól. Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Legnagyobb pozitív megkülönböztető tényezők** Emberek megbecsülése érzékelhető a mindennapok során Bizalom a felsővezetői döntésekben Magas elkötelezettség Munkáltatói hitelesség Általános elégedettség Jó, biztonságos munkakörnyezet Kimagasló a béren kívüli juttatások mértéke és köre Megfelelő hatáskör a feladatok elvégzése során Munka/élet egyensúly Támogató közvetlen felettes Támogató munkatársi légkör Teljesítménymenedzsment differenciáló hatású Munka/élet egyensúly biztosított Közvetlen felettesek támogató szerepe jelentős Karrierlehetőségek megléte Legnagyobb negatív megkülönböztető tényezők** Munka/élet egyensúly kevésbé biztosított Munkatársak kevésbé elfogadóak Munkafeladatok kevésbé sokrétűek azonban az átlagosnál sokkal izgalmasabbak Közvetlen felettesek nem kimagaslóan támogatóak Munkakörnyezet nem kiemelkedően vonzó Karrierlehetőségek kevésbé sokrétűek Teljesítménymenedzsment kevésbé differenciáló hatású Bizalomhiány a felsővezetői üzleti döntésekben Folyamatok kevésbé hatékonyak Munkáltatóként kevésbé hiteles vállalat Bizalomhiány a felsővezetői üzleti döntésekben Erkölcsi elismerés hiánya Munkatársak megbecsülése Kevésbé kiemelkedő vállalati hírnév Munkaeszközök hatékonytalansága *A Kockázati és Közömbös zónában a magyar átlagtól való legkisebb lemaradást mutatjuk meg. ** A Teljesítmény zónában a magyar átlaghoz képest legkisebb előnyt mutatjuk meg. 10

12 Húzóerők és Mártírok Az elemzésben a résztvevő vállalatok munkatársait aszerint osztottuk csoportokba, hogy mennyire elégedettek, illetve elkötelezettek a cégük felé, így az alábbi ábrán jól elkülöníthető hozzáállású munkavállalói csoportok szerepelnek a Húzóerőktől a Lélekben felmondottakig. Az elégedettségi területek értékelése után érdemes arra is figyelmet fordítani, hogy jellemzően melyek azok a munkavállalók, akiknél az elégedettség növelésével az elkötelezettségre is kedvezően tudunk hatni. Talán érdekes, hogy nőket alig találunk a lélekben felmondottak között, míg a kritikus munkavállalók jobbára férfiak. Ezzel párhuzamosan a vezetők és középvezetők hajlamosabbak mártírokká válni, mint beosztottaik, ugyanakkor jellemzően ők alkotják a húzóerők derékhadát is. Elégedett Ingadozó Elégedetlen Húzóerők Kritikusok Mártírok Nem elkötelezett Elkötelezett 52% 8% Határon állók Mozgósíthatók Lélekben felmondottak 10% 26% 4% Húzóerők Felülreprezentált csoport Középvezetők Kevesebb mint 1év szolgálati idő Alulreprezentált csoport 20 év alattiak Határon állók Felülreprezentált csoport 3-5 év szolgálati idő évesek Alulreprezentált csoport 45 év felettiek 20 év alattiak Kritikusok Felülreprezentált csoport 10+ év szolgálati idő Alulreprezentált csoport Férfiak éves korosztály 55 év felettiek Mozgósíthatók Felülreprezentált csoport 20 év alattiak évesek Alulreprezentált csoport Középvezetők 3 hónap szolgálati idő 45 év felettiek Mártírok Felülreprezentált csoport évesek 55 év felettiek Kevesebb mint 1év szolgálati idő Alulreprezentált csoport Vezetők Lélekben felmondottak Felülreprezentált csoport 2-3 és 5-10 év szolgálati idő 24 év alattiak Férfiak Alulreprezentált csoport 45 év felettiek Nők Kevesebb mint 1év szolgálati idő 11

13 Hogyan motiválhatók a dolgozók? A legizgalmasabb kérdés az, hogy hogyan motiválhatók dolgozóink? A kérdésre a válasz minden vállalat esetében egyedi, azonban a Felmérésben idén résztvevő vállalatok mintázata az alábbi eredményeket adja. Általában gyümölcsöző az emberközpontú kultúra és felsővezetői stílus kialakítása, a karrierlehetőségek szélesítése, valamint a fizetések és a teljesítménymenedzsment átgondolása, ugyanakkor a munkakörnyezet, vagy munkaeszközök fejlesztésével kevésbé tudunk kimagasló eredményeket elérni az elkötelezettség fejlesztése során. Kétélű fegyver ugyanakkor a munkafeladatok érdekesebbé/változatosabbá tétele, vagy az önmegvalósítási lehetőségek szélesítése éppúgy, mint a munkáltatói hitelesség elnyerése. Ezzel párhuzamosan a már kialakult jó vállalati hírnév olyan kincs, amelyet félve érdemes őrizni, hiszen a pozitív megítélés csökkenésében rejlő kockázat óriási a munkavállalói elkötelezettségre nézve. KIS LEHETŐSÉG, MAGAS KOCKÁZAT NAGY LEHETŐSÉG, MAGAS KOCKÁZAT Magas Aknamező Vállalati hírnév Hegymenet Veszélyek (negatív hatás) Munkakörnyezet Munkafeladatok Közvetlen felettes Hatáskör Munkaeszközök Önmegvalósítás Erkölcsi elismerés Felsővezetés Szakmai fejlődés Munkáltatói hitelesség Munkatársak Juttatások Teljesítménymenedzsment Emberközpontúság Folyamatok Alacsony Meglévő erősségek Munka/élet egyensúly Gyümölcsöskert Fizetés Karrier KIS LEHETŐSÉG, ALACSONY KOCKÁZAT Kis Lehetőségek (pozitív hatás) NAGY LEHETŐSÉG, ALACSONY KOCKÁZAT Nagy 12

14 Felsővezetés A felsővezetés munkája és megítélése az egyik kulcsfontosságú megkülönböztető tényező az átlagos és kiváló munkahelyek között. Azok a felsővezetői csoportok tudnak elkötelezett és magas teljesítményű szervezeti kultúrát kialakítani, ahol a vezetők egyénileg is hatékonyan működnek, a vezetői csapat eredményesen dolgozik együtt, biztonsággal vezeti a napi üzletmenetet és egyúttal készül a jövő kihívásaira. A munkatársak ennek a többszintű működésnek bizonyos elemeit és vetületeit látják, és tudják megítélni ezeket vettük mi is figyelembe a felmérésben. A sikeres és elfogadott felsővezetésnek a következő építőelemei vannak: VÁLLALATI JÖVŐKÉP A vezetők egyértelmű és vonzó jövőképet mutatnak a munkatársak számára, és a szervezet tagjai számára megnyugtatóan vezetik a vállalatot a siker irányába. EMBERKÖZPONTÚSÁG A munkatársak azt tapasztalják, hogy a vezetők számára kiemelt fontosságú kérdés, hogy a vállalatnál dolgozó emberek hogyan érzik magukat, mennyire elkötelezettek, hogy megkapják a szükséges figyelmet a vezetők részéről. SZAKMAI ELISMERTSÉG A munkatársak bíznak a felsővezetők szakértelmében és döntéseiben, hogy azok segítségével sikerre viszik a vállalatot. 13

15 Felsővezetés tanulságok A három zóna összehasonlításában megmutatkozó markáns eltérésekből az látszik, hogy a felsővezetés valóban olyan terület, amely megkülönbözteti a legjobbakat az átlagosaktól. A Teljesítmény zónában helyet foglaló vállalatok abban különböznek a mezőny többi tagjától, hogy az ott dolgozók véleménye szerint a felsővezetők jobban irányítják a vállalatot, jobbak a változások menedzselésében, felkészültebbek, jobb üzleti döntéseket hoznak és egységesebben képviselik a közös döntéseiket. A felsővezetők magukról alkotott véleménye alapján szintén a változáskezelés és a döntések egységes képviselete azonosítható erősségként, de emellett az átlagnál jóval emberközpontúbbnak is gondolják magukat. Érdekes módon a dolgozók véleménye alapján a felsővezetők kommunikációjának nyíltsága és őszintesége, a jövőre vonatkozó iránymutatás minősége és a megközelíthetőségük nem mutat jelentős eltérést a három kategória összehasonlításában. Felsővezetői index eredmények Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 59% 83% 73% 54% 30% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna A dolgozók szerint a felsővezetést az átlaghoz képest az különbözteti meg, hogy... A felsővezetők jól irányítják a vállalatot A változást jól menedzselik Felkészültek Jó döntéseket hoznak Egységesen állnak ki a döntéseik mellett Az átlagnál kevésbé emberközpontúak Az átlaghoz képest kevésbé hoznak jó döntéseket Kevésbé egységesen állnak ki a döntéseik mellett Kevésbé felkészültek A változásokat az átlagnál kevésbé kezelik megnyugtatóan Amiben a dolgozók szerint nincs különbség A felsővezetők nyílt és őszinte kommunikációja Egyértelmű iránymutatás a jövőre nézve Megközelíthetőség A felsővezetők szerint a felsővezetést az átlaghoz képest az különbözteti meg, hogy... Az átlagnál emberközpontúbbak A változást jól menedzselik Egységesen állnak ki a döntéseik mellett Jó döntéseket hoznak Egységesen állnak ki a döntéseik mellett A változást jól menedzselik Az átlaghoz képest kevésbé emberközpontúak Amiben a felsővezetők szerint nincs különbség Jól irányítják a vállalatot Felkészült felsővezetői csapat Megközelíthetőség 14

16 Az elkötelezettség összetevői A felmérésben megkérdezett felsővezetők véleménye alapján leginkább a munkakörnyezet, a vállalati hírnév és az önmegvalósítás jelentik egy átlagos felsővezető számára elégedettségének forrását. Ha az elkötelezettségi szint alapján képzett három csoport felsővezetőinek elégedettségi szintjeit vizsgáljuk, akkor az látható, hogy nagyon hasonlóan gondolkoznak a munkafeladatokat, a munka/élet egyensúlyát és a munkakörnyezetet illetően. Azonban találunk olyan területeket is, ahol a Teljesítmény zóna felsővezetői jóval elégedettebbek, mint az átlagos vállalatoknál dolgozó társaik. Ilyen terület a közvetlen felettes, az emberközpontúság, a folyamatok és az erkölcsi elismerés, amelyeket akár megkülönböztető tényezőkként is azonosíthatunk legalábbis a felsővezetők véleménye alapján. Felsővezetői elégedettség 100% Kapcsolatok Munkavégzés Elismerés Lehetőségek Folyamatok és szabályozások Életminőség 80% 60% 40% 20% 0% 86% 89% 77% 67% 79% 69% 80% 87% 79% 84% 53% 74% 79% 71% 52% 75% 63% 88% 73% 62% 92% Elkötelezettség Elégedettség Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés Karrier Szakmai fejlődés Teljesítménymenedzsment Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet Országos Legjobb Munkahely felsővezetői átlag Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Felmérés 2011 felsővezetői átlag A Teljesítmény zóna legnagyobb eltérései az átlaghoz képest A Kockázati zóna és a Teljesítmény zóna eredményei közötti legnagyobb és legkisebb eltérés *A számok azoknak az egyetértő/elégedett válaszadóknak az arányát mutatják, akik a 6-os skálán 5 -ös vagy 6 -os választ jelöltek meg. 15

17 Az üzleti sikereket leginkább befolyásoló HR területek Megkérdeztük a felsővezetőket, hogy melyek azok a HR-rendszerek illetve területek, amelyek az elkövetkező 3-5 évben leginkább befolyásolják a vállalat sikerességét. A három elkötelezettségi szint szerint képzett csoport felsővezetői meglehetősen eltérő témákat jelöltek meg: látható, hogy a kiemelkedő elkötelezettségű vállalatoknál a siker forrását a tudásmenedzsmentben és a tanuló szervezetiségben, az alkalmazottak motiválásában, elkötelezettségük erősítésében és a vezetésfejlesztésben látják. Emellett szerintük a karrier-menedzsmentre és a teljesítménymenedzsment rendszerekre is érdemes kiemelt figyelmet fordítani. A Kockázati zóna szervezetei felé haladva a tudásmenedzsment és a vezetőfejlesztés ugyan továbbra is előkelő helyen marad, azonban a többi említett terület fontossága egyre csökken, és helyüket a munkaerő utánpótlása foglalja el. A kép azt a benyomást kelti, mintha a Teljesítmény zóna vállalatai az emberi erőforrásokba történő beruházásra nagyobb hajlandóságot mutatnának, hosszabb távon terveznének meglevő állományukkal, míg a Kockázati zóna szervezetei inkább kissé talán optimistán a munkaerőpiac kimeríthetetlennek vélt erőforrásaira alapoznak. Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 1. Tudásmenedzsment tanuló szervezet Vezetőfejlesztés Vezetőfejlesztés 2. Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése Tudásmenedzsment tanuló szervezet Tudásmenedzsment - tanuló szervezet 3. Vezetőfejlesztés Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése Munkaerő utánpótlás biztosítása 4. A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése A karrierépítési rendszer fejlesztése/működtetése Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése 5. Teljesítmény alapú ösztönzőrendszer Teljesítmény alapú ösztönzőrendszer Utánpótlás tervezés 6. A teljesítményértékelési rendszer Utánpótlás tervezés Stratégiai munkaerő tervezés 16

18 Középvezetők szerepe A középvezetők szerepe kiemelt fontosságú bármely szervezetben, hiszen a dolgozók felé ők képviselik a felsővezetőket, továbbá felelnek csapatuk irányításáért, illetve teljesítményéért. Azonban a felmérés eredményei alapján a felsővezetés elvárásai és a középvezetők saját szerepdefiníciója között helyenként nem teljes az egyezés. Mindkét csoport számára a legfontosabb a csapat teljesítményének a monitorozása, azonban a középvezetők szerint az operatív munkavégzés szerepel második helyen, míg a felsővezetők elvárása ehelyett inkább a teljesítmény menedzselése lenne. Érdekesség, hogy a felsővezetők legkevésbé a munkatársak elkötelezettségének építését várják el a középvezetőiktől, azonban jó hír, hogy ennek a területnek a középvezetés nagyobb jelentőséget tulajdonít. A felsővezetők szerint: Vezetőink birtokában vannak a beosztottaik támogatásához szükséges vezetői készségeknek. 67% 25% 5% 3% Egyetértő munkatársak Pozitív ingadozók Negatív ingadozók Egyet nem értő munkatársak A középvezetőktől elsődlegesen elvárt feladatok a középvezetők és a felsővezetők véleménye alapján a felsővezetők prioritásai szerint rendezve: Csapat teljesítmény követése, monitorozása Visszajelzés és teljesítmény menedzselése Munkatársak támogatása Feladatok delegálása, átadása Munkavégzés, feladatok ellátása Előrehaladás és rendkívüli ügyek jelzése felettesnek Szakmai tudás átadása Költségvetés kezelése, követése A vállalati stratégia és célok kommunikálása Munkatársak elkötelezettségének építése Csapat összeállítása (felvétel, elbocsátás, integrálás) 64% 71% 53% 58% 56% 54% 56% 52% 61% 52% 24% 44% 43% 42% 24% 38% 41% 31% 35% 23% 24% 23% Középvezetők véleménye Felsővezetés véleménye 0% 50% 100% 17

19 Felsővezetők személyes hatékonysága A felsővezetők időgazdálkodását megvizsgálva látható, hogy a többség (86%) hetente átlagosan órát, azaz napi 8-12 órát is dolgozik. Az időráfordításaik szerint a legtöbb időt meglepő módon ad-hoc megbeszélésekkel, irodai adminisztrációval és dolgozói tájékoztatással töltik, míg a stratégiai feladataik a középmezőnybe, illetve a vezetőfejlesztés, önképzés a legutolsó helyekre szorulnak vissza. Hány órát dolgozik egy átlagos héten? Kevesebb, mint 30 órát órát órát órát órát 70 órát, vagy többet 1% 2% 11% 45% Egy átlagos felsővezető átlagosan idejének hány százalékát tölti a következőkkel: 41% Ad-hoc megbeszélések Irodai adminisztráció Dolgozói tájékoztatás, kommunikáció Stratégia áttekintés, irányítás Önreflexió, gondolkodás Működés áttekintés Külső partnerekkel, kapcsolatokkal Tanítás / Coaching / Mentoring Stratégia kialakítás, fejlesztés Teljesítmény beszélgetéssel Új ötlet, termék fejlesztése Folyamat javítási programok Ügyfél menedzsment Utazás Változás menedzsment Önképzés Marketing, PR Kockázatmenedzsment, auditok Vezetésfejlesztés Ajánlat írás Felvétel, interjúztatás 13% 27% 34% 26% Rangsor* 1. 31% 18% 27% 21% 29% 35% 30% 31% 20% 38% 33% 43% 36% 28% 35% 38% 25% 31% 28% 27% 23% 27% 26% 23% 24% 13% 12% 9% 12% 10% 9% 8% % 42% 39% 58% 47% 42% 44% 39% 32% 37% 17% 29% 38% 39% 20% 18% 20% 14% 19% 17% 14% 6% 8% 4% 11% 5% 3% 3% % 59% 63% 18% 28% 28% 9% 10% 8% 6% 3% 1% % 85% 9% 4% 4% 10% 3% 2% Havonta több mint 4 napot (20%+) Havonta 1 napot (5%) Havonta 2-3 napot (10%) Negyedévente 2 napnál kevesebbet (<3%) *A tevékenységek súlyozott sorrendje 18

20 Munkáltatói márka Számos vállalat számára kihívást jelent a megfelelő mennyiségű és képzettségű munkavállaló vonzása, megszerzése. A kihívás további része a tehetséges munkatársak hosszú távú megtartása és motiválása. A vonzó, hiteles és egyedi munkáltatói márka kiépítése megkülönböztető tényező lehet a munkaerőpiacon a tehetségekért folytatott küzdelemben. A munkáltatói márka index a vállalat munkaerő-piaci vonzóságát, azaz a stratégia megvalósításához nélkülözhetetlen tehetségek megszerzésének sikerességét mutatja. Vizsgálja továbbá az arculat hitelességét a munkáltatói érték ígéret és a tényleges tapasztalatok összhangját. Megmutatja, a vállalat munkatársai mennyire büszkék, és mennyire tudnak azonosulni a szervezet értékeivel. Egy összehangolt és hiteles munkáltatói márka a következő főbb építőkövekből áll: HÍRNÉV ÉS VONZÁS A vállalat ismert, jó hírnevű és vonzó általában és kifejezetten az adott szakma képviselői számára. BÜSZKESÉG A munkatársak büszkék a vállalatra, és azonosulni tudnak a cég céljaival, működésével, értékeivel. HITELESSÉG A vállalat által sugárzott üzenetek összhangban vannak. Az ügyfelek és vásárlók felé sugárzott kép megjelenik a szervezeti kultúrában is. A szervezetbe belépők úgy érzik, hogy a cég azt képviseli, amit korábban is elképzeltek róla. 19

21 Munkáltatói márka tanulságok A munkáltatói márka területének vizsgálatához elkötelezettségi értékeik alapján három kategóriába soroltuk a felmérésben résztvevő vállalatokat. Az így képzett három csoport összehasonlításában megmutatkozó markáns eltérésekből az látszik, hogy a felsővezetés mellett a munkáltatói márka is megkülönbözteti a legjobbakat az átlagosaktól. A Teljesítmény zónában helyet foglaló vállalatok abban különböznek a mezőny többi tagjától, hogy dolgozóik túlnyomó többségének véleménye szerint vállalatuk jó munkahely, és a válaszadók több mint kétharmada hiteles munkáltatónak is tartja cégét, míg akár a Közömbös, akár a Kockázati zónában ennél jóval alacsonyabb értékeket találunk, különösen a hitelesség kérdésében. Munkáltatói márka index Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 67% 87% 81% 63% 33% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Kiemelkedő különbségek A népszerűsítők aránya jelentősen magasabb mint a becsmérlőké (NPS=55), ami azt jelenti, hogy a cégek pozitív szájreklámja igen erős. A Teljesítmény zónában lévő vállalatok esetében találhatjuk a legkisebb különbséget a vállalati hírnévvel és a munkáltatói hitelességgel kapcsolatos elégedettség között. Az ajánlási valószínűség ebben a zónában már pozitív (NPS= 11), de a népszerűsítők száma alig haladja meg a becsmérlőkét. A Közömbös zónában található cégek munkatársai a munkáltatói hitelességről vélekednek a legkedvezőtlenebbül, emellett elégedetlenek a szervezeten belüli és az ügyfelek felé közvetített értékek összhangjával is. Jóval nagyobb arányban találhatóak a munkatársak között becsmérlők, mint népszerűsítők, ezért az ajánlási valószínűség negatív (NPS= -28). Az itt dolgozók a vállalat tehetségvonzó képességével kapcsolatban a legkritikusabbak. Hasonlóságok A munkatársak zónától függetlenül a vállalat munkáltatói hírnevéről vélekednek a legkedvezőbben, míg legkevésbé a cég tehetségvonzó képességével, munkáltatói hitelességével, valamint a szervezeten belüli és az ügyfelek felé közvetített értékek összhangjával elégedettek. 20

22 Hírnév és vonzás A vállalat munkaerőpiaci vonzósága azaz, hogy mennyire képes a stratégia megvalósításához szükséges tehetségeket megszerezni fontos szerepet játszik a sikeres hosszú távú működésben. Nem csupán a jövőbeli munkatársak szervezethez való vonzása szempontjából lényeges, de meghatározó szerepet tölt be a jelenlegi alkalmazottak megtartásában és elkötelezésében is. Egy átlagos vállalatnál a kollégák közel háromnegyede pozitívan vélekedik szervezete munkáltatói hírnevéről, ez az arány a Teljesítmény zónában még magasabb, 85% körüli, míg a Kockázati zónában a munkatársak kevesebb mint feléről mondható el. Ha a cég tehetségvonzó képességéről kérdezzük a kollégákat, zónától függetlenül a korábbinál alacsonyabb eredményt kapunk, ami azt jelzi, hogy ezen kérdés megítélésében a munkavállalók jóval kritikusabbak, különösen a Kockázati zónában, ahol ez a legrosszabb eredményű kérdés a munkáltatói márka témakörben. 86% Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend. 71% 42% 84% A vállalatom jó munkahelynek számít a szakmámban 69% 43% 72% Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára. 53% 29% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 21

23 Büszkeség A jó vállalati hírnév és tehetségvonzó képesség elengedhetetlen ahhoz, hogy a kollégákat büszkeséggel töltse el, hogy a szervezetnél dolgozhatnak. Hogyan is válhatnának a cég nagyköveteivé, népszerűsítőivé, ha ők maguk sem hisznek benne? 76% Büszkeséggel tölt el, hogy a vállalat tagja vagyok. 61% 33% 75% A vállalat által képviselt értékek összeegyeztethetők személyes értékrendemmel. 60% 33% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Amint az az ábrán is látható, zónánként ismét jelentős különbséget tapasztalhatunk a kérdések megítélésében, még megdöbbentőbb azonban az ajánlási valószínűség eltérése. Az ajánlási valószínűség (Net Promoter Score - NPS) egy olyan index, amely annak a valószínűségét méri, hogy a munkavállalók mennyire ajánlják munkahelyüket másoknak. A válaszadók három kategóriába eshetnek: Becsmérlők (0-6), Passzívak (7-8) és Népszerűsítők (9-10). Az index értéke megegyezik a Népszerűsítők és a Becsmérlők arányának különbségével. 46% 27% 25% Népszerűsítők Passzívak Becsmérlők Net Promoter Score (ajánlási valószínűség) = Népszerűsítők - Becsmérlők Legjobb Munkahely Felmérés átlag Legjobb Munkahelyek Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna

24 Hitelesség A munkáltatói márka azonban nem csupán a jó hírnévről és az általa támasztott büszkeségről szól, szerves része a hitelesség is. A vállalatok akár akarják, akár nem bizonyos képet közvetítenek magukról a munkaerőpiacon: álláshirdetéseikkel, reklámjaikkal, munkatársaik saját történeteivel, ideális esetben tudatosan megfogalmazott és kommunikált munkáltatói értékígérettel. Ezek az információk mind alakítják a szervezetről a potenciális munkavállalóban kialakuló képet. Rendkívül fontos igazságpillanat a szervezetbe való tényleges belépés, illetve az ott töltött első pár hónap, amikor az új kolléga számára kiderül, hogy az ígéretek és a tényleges tapasztalatok összhangban vannak-e, a cég valóban azt képviseli, amit korábban elképzelt róla. 72% Vállalatom betartja a dolgozók felé tett ígéreteit. 54% 32% 70% Vállalatomról, mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataimmal. 49% 31% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 23

25 Miközben a termék-/szolgáltatáspiacon a hazai vállalatok túlnyomó része költséget nem kímélve törekszik az egyediség megteremtésére, munkáltatóként sokkal kevesebben célozzák meg a megkülönböztető arculat kialakítását. Bár a termékek/szolgáltatások jól felépített brandje támogathatja a cég munkáltatóként való megítélését, és fontos is a kettő összhangját szem előtt tartani, nem szabad csupán a termék márkára hagyatkozni. Fogyasztói piac Munkáltatói értékígéret Tehetségek piaca Termék márka Egyedi Hiteles Megkülönböztető Vonzó Munkáltatói márka Konzisztens Fogyasztói piac 75% Tapasztalataim szerint az ügyfelek őszintén elégedettek a vállalat termékeivel, szolgáltatásaival. 55% 32% Munkáltatói értékígéret 71% Ugyanazokat az értékeket éljük meg a szervezeten belül, mint amiket a termékeinkkel és szolgáltatásainkkal ügyfeleink felé közvetítünk. 30% 49% Tehetségek piaca 76% Büszkeséggel tölt el, hogy a vállalat tagja vagyok. 61% 33% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 24

26 Teljesítményközpontú kultúra Az egy és kétszámjegyű növekedést felmutató vállalatok gyakorlatai között kimutatható néhány jellegzetes különbség. Azok a szervezetek teljesítenek jobban, ahol a vállalat minden tagja érti a jövőképet és a hozzá tartozó üzleti célokat, tisztában van vele, hogy egyénileg hogyan tud mindehhez hozzájárulni, és ebben felettesei is támogatást nyújtanak. A sikeres vállalatok a kiemelkedő teljesítmény anyagi és erkölcsi elismerésén túlmenően folyamatosan figyelmet fordítanak a szervezet jövőbeli igényeivel összhangban álló egyéni, szakmai fejlesztésre és előrehaladásra is. A teljesítményközpontú kultúra fő építőelemei: FELELŐSSÉG Mindenki tudja, mit kell tennie, hogy hozzájáruljon a vállalati célok eléréséhez, ezért felelősséget is vállal, és vezetője is elvárja és támogatja a magas szintű munkavégzést. ELISMERÉS Egyértelmű és jól érthető mindenkinek, hogy milyen elismerésre számíthat. Az elismerés és jutalmazás a valós teljesítmények alapján történik. FEJLŐDÉS ÉS NÖVEKEDÉS A vállalati küldetés teljesítéséhez kritikus képességek fejlesztésével és a tehetségek folyamatos gondozásával teremti meg a vállalat, hogy a növekedés minden kulcsmunkakörben elérhető legyen a jövőbeni üzleti siker érdekében. 25

27 Teljesítményközpontú kultúra tanulságok Az egyes zónák eredményeinek összehasonlításakor látszik, hogy azok a szervezetek tudnak magasabb teljesítménnyel működni, melyek nem csupán anyagi, hanem erkölcsi elismerésben is részesítik a dolgozóikat. A másik jelentős megkülönböztető tényező az egyes zónákhoz tartozó szervezetek között, hogy a teljesítményközpontú vállalatok ösztönzési politikájukban egyértelműen összekötik a javadalmazást az egyéni teljesítménnyel. A mai karrier-tudatos munkavállalók megítélése szerint jelentős eltérések mutatkoznak az egyes zónák között a karrierlehetőségek és az önmegvalósítás terén is. Teljesítményközpontúság index Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 54% 79% 70% 47% 27% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Kiemelkedő különbségek A beosztottak munkáját, teljesítményét a szervezetek erkölcsileg is elismerik. Olyan szervezeti kultúrában dolgoznak az emberek, ahol a kiemelkedő teljesítményt nemcsak elismerik, de díjazzák is. A vállalati szintű sikerekből a dolgozók anyagilag is részesülnek. A dolgozók leginkább feletteseikkel elégedettek, akik szakmai kérdésekben megfelelő iránymutatást és kellő támogatást biztosítanak számukra. Az előrelépési lehetőségek behatároltak. A fizetés nem arányos az elvégzett munkával és a felelősséggel. Az egyéni teljesítmény és a javadalmazás nincs kapcsolatban egymással. Korlátozottak a karrierlehetőségek. A fizetés nem arányos az elvégzett munkával és a felelősséggel. Hasonlóságok A napi munkafolyamatok szorosan illeszkednek a közös, vállalati szinten megfogalmazott célokhoz. A vezetők magas színvonalú munkavégzést várnak munkatársaiktól. Megkülönböztető jegyek az átlagos szervezetekhez képest Az átlagnál többen érzik, hogy munkájuk lehetőséget ad az önmegvalósításra 12%-kal elégedettebb a dolgozók fizetésükkel, valamint a teljesítmény elismerésével és díjazásával. Alapvető lépéselőny az erkölcsi elismerés kultúrája. A teljesítménymenedzsmenttel, a karrier lehetőségekkel és a fizetéssel való elégedettség 6%-kal alacsonyabb az átlagos vállalatokhoz képest. Az erkölcsi elismerés hiánya az egyik legmeghatározóbb probléma. A dolgozók nemcsak a fizetésükkel elégedetlenebbek, de az önmegvalósítás és karrierlehetőségek terén is alapvető hiányosságokat éreznek. 26

28 Felelősség A teljesítményközpontú kultúra egyik legkiemelkedőbb jellemzője az egyéni felelősség kialakítása és tudatosítása az egyes munkavállalókban a kiváló eredményekért. A Teljesítmény zónába tartozó szervezetek egyik ismérve, hogy a dolgozókban tudatosult, hogy mindennapi munkavégzésük során hogyan járulnak hozzá a szervezeti stratégia megvalósításához. Ennek megvalósulásához természetesen az is elengedhetetlen, hogy minden munkavállaló számára egyértelműen kijelölt irányok látszódjanak a vállalat jövőbeli célkitűzéseit illetően. Úgy tűnik, a magas színvonalú munkavégzés mindenhol alapelvárás, ebben a tekintetében alapvetően nem mutatkoznak túlságosan nagy különbségek az egyes zónák között. Munkavállalók Mindenki tudja, mit kell tennie, hogy hozzájáruljon a vállalati célok eléréséhez és ezért felelősséget is vállal. 81% Tisztában vagyok azzal, hogy a közös, vállalati célokhoz hogyan kapcsolódnak mindennapi feladataim. 69% 53% Vezetők A vezető elvárja és támogatja a magas szintű munkavégzést és az egyéni felelősségvállalást az eredményekért. 85% Felettesem minden beosztottjától magas színvonalú munkát vár el. 78% 68% Szervezeti irányelvek Az egyértelmű és érthető üzenetek segítik leginkább, hogy a munkatársak is lássák, mi fontos az üzlet számára. 75% A felsővezetés egyértelmű irányokat határoz meg a jövőre nézve. 59% 43% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 27

29 Elismerés és tisztelet A teljesítményközpontú kultúrában az elismerés és jutalmazás mindenki számára egyértelmű irányelvek alapján megítélt valós teljesítmény alapján történik és a tiszteletre épül. Még a kiemelkedő teljesítménnyel működő szervezetek is gyengék abban, hogy dolgozóik úgy érezzék, ha jobban dolgoznak, többet is kereshetnek. A fizetések a munkakörrel járó felelősségekkel sincsenek feltétlen összhangban. A Teljesítmény zónába tartozó szervezetek viszont többnyire ügyelnek arra, hogy a jó teljesítményt és egyéni eredményeket dicséret, erkölcsi elismerés is kövesse. Munkavállalók Az emberek elismertnek és magabiztosnak érzik magukat. 48% Teljesítményem közvetlen hatással van a javadalmazásomra, ha jobban dolgozom, többet is keresek. 26% 19% Vezetők A vezetők elismerik és ösztönzik a valós teljesítményt. 60% Közvetlen felettesemtől rendszeresen kapok dicséretet, ha jól végzem munkámat. 43% 30% Szervezeti irányelvek Az ösztönzési rendszer a munkaerőt valós hozzáadott értékek alapján differenciálja, jutalmazza és motiválja. 56% Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos. 38% 21% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 28

30 Fejlődés és növekedés A teljesítményközpontúság minden munkakörben magában hordozza a jövőbeni igényekre épülő fejlődési és növekedési lehetőségeket. A dolgozók, mivel tudatosan viszonyulnak a munka világához és folyamatosan önmegvalósítási lehetőségeket keresnek, különösen elégedetlenek előrelépési és karrier lehetőségeikkel. Ennek ellenére a Teljesítmény zónába tartozó vállalatok munkavállalói úgy érzik, napi munkájuk során folyamatosan tanulnak és fejlődnek. Nagyobbik részük még azzal is egyet ért, hogy a vágyott új tudás megszerzéséhez maga a cég is aktívan hozzájárul különböző képzésekkel, fejlesztési tervekkel. Munkavállalók Az egyénnek lehetősége van folyamatos szakmai fejlődésre. 66% A vállalat lehetőséget ad arra, hogy olyan tudást, képességeket szerezzek meg, melyek támogatják szakmai fejlődésemet. 50% 33% Vezetők A vezetők felismerik és azonosítják a tehetségeket, akik számára karrier lehetőségeket biztosítanak. 57% Vállalatom kiváló karrier lehetőségeket biztosít a jól teljesítő kollégák számára. 38% 23% Szervezeti irányelvek A hangsúly a folyamatos tanuláson van, mely a vállalati versenyelőny egyik kulcstényezője. 73% Munkám végzése során folyamatosan hasznos tapasztalatokat, új ismereteket szerzek. 59% 42% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 29

31 Teljesítménytartalékok A dolgozók saját teljesítményük értékelésénél egységesen, érdekvédő módon sokkal pozitívabbak a vezetőknél, akik véleménye a szervezetben megrekedt tartalékok terén egyértelműen összefüggésben van azzal, melyik zónába tartozik a szervezet. Az egyes zónákhoz tartozó vállalatok felsővezetői eltérően vélekednek arról, hogy a szervezetben rejlő potenciális teljesítményt milyen mértékben képes kiaknázni a vállalat. Felsővezetők Úgy érzem, hogy a szervezet a benne rejlő teljesítmény ekkora százalékát hozza ki ténylegesen magából 49% 65% Legalább 80%-on teljesít a szervezet 61% 38% 25% A dolgozók zónától függetlenül, sokkal egységesebb véleményen vannak: legtöbbjük úgy érzi, hogy a bennük rejlő lehetséges teljesítmény nagy részét ténylegesen ki is hozzák magukból munkájuk során. Munkavállalók Úgy érzem, hogy munkámban a bennem rejlő teljesítmény ekkora százalékát hozom ki ténylegesen magamból 73% 81% Legalább 80%-ot kihozok magamból 77% 70% 67% Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 30

32 Fenntarthatóság A dinamikusan változó gazdasági környezet miatt a vállalatoknak folyamatosan érdemes készülniük a jövőbeni sikerességre, hogy a következő időszakban is rendelkezésükre álljon a célok megvalósításához szükséges mennyiségű és képzettségű munkaerő, hogy az új lehetőségeket kihasználva üzletileg továbbra is sikeresek legyenek, és a fenntarthatóság szempontját figyelembe véve építsék külső-belső kapcsolataikat. A fenntartható üzleti sikeresség esetében a következő szempontokat figyeltük: KÜLSŐ KAPCSOLATOK A munkatársak benyomásai szerint a vállalatnak jó a megítélése a piacon, az ügyfelei és fogyasztói körében. A vállalat kifejezetten törekszik is, hogy hosszú távon fenntartható kapcsolatokat építsen ki. ÜZLETMENET A vállalat dolgozói tapasztalják és bíznak a cég hosszú távú sikerességében, és úgy látják, hogy ezért fejlesztésben, napi gyakorlataikban is tesznek. HUMÁN TŐKE A vállalat nem tudja megvalósítani céljait a megfelelő humán tőke utánpótlás nélkül, ezért kulcsfontosságú, hogy folyamatosan tudja vonzani és megtartani a számára fontos munkaerőt. A fenntarthatóság értelmezésünkben egy hosszú távú bizalmi index. Fenntarthatóság alatt azt vizsgáljuk, hogy mennyire: felelősen, korrekt módon, hosszú távon gondolkodik és cselekszik egy szervezet a vele kapcsolatban álló összes érintettel szemben. 31

33 Fenntarthatóság tanulságok A fenntarthatóság vizsgálatához is a már jól ismert három kategóriába soroltuk a vállalatokat. A zónák eredményeinek összehasonlításakor látszik, hogy a hosszú távon fenntartható szervezetek egyik alapvető versenyelőnye, hogy vonzzák, motiválják és meg is tartják a jövőbeli sikereket biztosító tehetségeket. A másik megkülönböztető jegy a felsővezetésbe és a termékek/szolgáltatások magas színvonalába vetett hit. A Teljesítmény zónába tartozó vállalatok dolgozói így tudnak hinni a vállalat hosszú távú jövőjében is. Fenntarthatóság index Legjobb Munkahely Felmérés 2011 átlag Legjobb Munkahelyek 2011 Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 63% 85% 78% 58% 32% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna Kiemelkedő különbségek Az emberek hisznek a vállalat jövőbeni sikerében. Tízből hatan úgy vélik, hogy a vállalat meg tudja tartani a legjobb embereit. A minőségi termékek és szolgáltatások az ügyfelek elégedettségét szolgálják. Kevesen hisznek a vállalat tehetségmegtartó erejében. A válaszadók féltik munkahelyük biztonságát. A többség úgy gondolja, hogy a jövőben is sikeres marad a szervezet és nehéz szívvel válna meg munkahelyétől. A dolgozók félnek munkahelyük elvesztésétől. A tehetséges emberek megtartása és vonzása egyaránt problémás. Hasonlóságok A külső kapcsolatok munkavállalói megítélése kedvező: a szervezetek többnyire tisztességes, hosszú távú kapcsolatokat képesek kialakítani és fenntartani üzleti partnereikkel, beszállítóikkal. Megkülönböztető jegyek az átlagos szervezetekhez képest A szervezetek tehetségmegtartó ereje jelentősebb az átlagos vállalatokhoz képest. Lényegesen többen hisznek abban, hogy a vállalat sikeresen helyt áll a jövőben. A vállalatok tudatosan és hosszú távon építik kapcsolataikat külső partnereikkel. 7%-kal kevesebben hiszik, hogy a legjobb emberek megtartásával képes versenyelőnyt kovácsolni magának a szervezet. Az ügyfél-elégedettség negatív megítélése az egyik megkülönböztető tényező. A dolgozók kevésbé hisznek a jövőbeni sikerhez köthető termékek, szolgáltatások megfelelő szintű fejlesztésében. Kritikus a bizalom a felsővezetésben, hogy megteszik a lépéseket a hosszú távú siker érdekében. 32

34 Külső kapcsolatok A fenntarthatóság egyik kulcstényezője a hosszú távon fenntartható kapcsolatok építése és ápolása. A siker záloga a vállalat kedvező megítélése a külső piacon: üzleti partnerei és ügyfelei körében egyaránt. A dolgozók akkor hisznek vállalatuk fenntarthatóságában, ha a cég külső, ügyfelek és üzleti partnerek felé irányuló kapcsolatában is bizalmat, tisztességes hozzáállást és minőségi szolgáltatást tapasztalnak. A válaszadók mindegyik zónában jóval elégedettebbek a partneri kapcsolatokkal, mint a vállalat által kínált szolgáltatások, termékek színvonalával. Elgondolkodtató, hogy milyen a jövőképe azoknak a Kockázati zónába tartozó vállalatok dolgozóinak saját munkahelyükről, ahol alig egyharmaduk bízik szolgáltatásaik és termékeik magas színvonalában. 85% Úgy vélem, vállalatunk tisztességes és hosszú távú kapcsolatokat alakít ki partnereinkkel, beszállítóinkkal. 71% 51% 75% Tapasztalataim szerint az ügyfelek őszintén elégedettek a vállalat termékeivel, szolgáltatásaival. 55% 32% Teljesítmény zóna Közömbös zóna Kockázati zóna 33