A vezetés Szervezet pszichológia 2.előad adás A vezetés 2011. február r 21. Elérni egy feladat megoldását t más m s emberek segíts tségével Hidat építeni a szervezeti és s egyéni célok c közé k motiváci szerepe A az az ember, aki képes k elérni, hogy csoportjának tagjai: Elkötelezetten együttm ttműködjenek vele Egy közös k s cél c érdekében Képességeik, tehetségük és s energiáik ik felhasználásával A hatékony vezetési stílus függ f a személyis lyiségétől, l, a csoporttagok személyis lyiségétől, l, a csoportszituáci tól, a szervezeti céloktc loktól, l, a csoporttagok céljaitc ljaitól, l, szüks kségleteitől, l, tágabb kulturális lis kontextustól. 1 2 Szervezetek vezetése Vezetési funkk: k: Tervezés Szervezés Személyes vezetés Leadership Kommunikáci Motiválás Közvetlen irány nyítás vezetési stílus Koordináci Ellenőrz rzés Vezető és manager A hatalom: egy olyan kapcsolat, amelyben az egyik ember befolyásolja a másikat. m Vezetés s : a befolyás s a szervezet, vagy/és s a másik m ember hozzájárul rulásával, annak érdekében törtt rténik. Dinamikus, kölcsk lcsönös s folyamat feltétlen tlenül l a szervezet hierarchikus kereteiben törtt rténik Hosszú távú hatást jelent Személyes, aktív, lelkesítő,, empáti tiára épít, változv ltozást propagál A manager a stratégi giával a struktúrával és s a rendszerrel foglalkozik A A stílusra,a akra, a közös k s célokra c koncentrál 3 4
MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP Menedzser és s (Kotter) MANAGER Szabályozotts lyozottság, belső harmónia megteremtése Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irány nyít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, m eszközt ztárat használ Eszköze ze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonys konyság LEADER Változások kezelése, fejlődés Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre k figyel Kiválaszt, felkész szít, motivál, példp ldát t mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok c megvalósítására mozgósítani Eszköze ze a kapcsolatrendszer, kommunikáci Eredménye a rugalmasan reagáló,, megújul juló,, tanuló szervezet MANAGEMENT ÉS S LEADERSHIP A SZERVEZET KÉT K T KEREKE, mindkét szerepkörre rre szüks kség g van egy szervezet sikeres működése m érdekében. INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik részfeladatr szfeladatát t jelentik a menedzsment funk.. Minél l magasabb i i szint, annál l inkább leader. Célkitűzés Feltétel tel biztosítás Végrehajtás A sikeresség g kritériuma riuma Menedzser, A szervezetek, struktúrák működtetője Szakember Tervezés, költsk ltségvetés, erőforr forrás s allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforr források menedzselése Problémamegold mamegoldás, irány nyítás Hatékonys konyság, komplex Eredményess nyesség, Leader Humán n kapcsolatok kialakítója és s fenntartója Művész Jövőkép p kialakítás, VáltozV ltozási stratégi giák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Motiválás, inspirálás, s, megerősítés A környezet k rendszerek, szervezett folyamatok kihívásainak felismerése se és sikeres változv ltozás 5 6 A leadership alapdilemmája Célkonfliktus modell Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és s az egyéni célok c között? k Szervezeti célok Hozzájárul rulás, teljesítm tmény Siker, fejlődés Szervezeti célok Szervezeti egyén Tranzak, ösztönzés Független individuum Egyéni célokc A célok c nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak z be Zéró összegű játszma Egymás s rovására ra érhetjük k el céljainkat; c Üzletet kötünk, k tranzak,, szerződés 7 Ellentételez telezés, jövedelem Egyéni célokc Az egyéni célok c kielégítése összekapcsolható a szervezeti célokkal, c az egyén n attól érzi magát t sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi 8
A vezetés s formái Eredete: Kijelölés szervezeti hierarchia Választás demokratikus intézm zmény Spontán informális vezetés A vezetést befolyásol soló tényezők: A tulajdonságai A vezetettek attitűdjei, szüks kségletei A szervezet sajátoss tosságai A társadalmi, t gazdasági gi politikai környezetk A vezetés s különbk nböző megközel zelítései A vonáselm selméletlet A funkcionális felfogás A vezetés, mint viselkedési si kategória Vezetési stílusok A kontingencia modellek Transzformáci s s vezetés 9 10 A vonáselm selméletlet Született k, öröklött tulajdonságok Kutatások csak általános vonásokat azonosítottak: intelligencia, vezetési képessk pesség kezdeményez nyezőkészség, önbizalom, individualitás, originalitás Nincs egyértelm rtelmű definíci,, milyen a jój,, mi a jój vezetés Nincs egyetért rtés s a legfontosabb vonások tekintetében 11 Berneféle személyis lyiségszerkezet és a vezetési stílusok összefüggései Én állapotok Szülő Felnőtt Gyermek Autokratikus Paternalista, jóindulatj indulatú Konzultatív Részvételi Demokratikus Vezetési stílus Megengedő,, szabad kézk 12
A funkcionális vagy csoport felfogás A : Koordinátor, az irányelvek megvalósítója Tervező: : a célelc lelérés útjai és s módjaim Az irányelvek meghatároz rozója Szakért rtő Külső reprezentáns ns Belső kapcsolatok szabályoz lyozója Jutalom és s büntetb ntetés s kiosztója Mediátor, konfliktuskezelő Példakép A csoport szimbóluma Az egyénis felelőss sség g hordozója Ideológus Apafigura Bűnbak Teamfunkk: : kohézi zió,, kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források elosztása, sa, szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Adair: : tevékenys kenységközpontú felosztás Teamfunkk: kohézi zió kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források szétoszt tosztása, sa, a szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Egyéni funkk: k: személyes szüks kségletek, problémák k kezelése, dicséret, az egyéni és csoportszüks kségletek összehangolásasa Vezetői i tréningek: a csoportfolyamatok ismerete, a vezetési funkk k ismerete és s gyakorlása 13 14 Leadership elméletek letek A vezetés, mint viselkedési si kategória Feladatra vagy a ra/emberekre koncentrál Likert Ohio leadership studies (Stogdill és Fleishman) Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) 40es évek, interjúk Két egym Likert t egymást kizáró vezetési stílus: Feladat centrikus legfontosabb a teljesítm tmény szigorú utasítások, sok, szabályok szigorú ellenőrz rzés, felügyelet legális, lis, jutalmazó és s kényszerk nyszerítő hatalomformák Beosztott centrikus összetartó csoport kialakítására törekszikt ak elégedetts gedettsége az első középpontban a csoport tevékenys kenység és s a ak fejlődése döntési hatásk skör r decentralizált lt ellenőrz rzés s kevésb sbé szoros Két t egymást kizáró vezetési stílus Eredményesebbnek talált lták k a centrikus vezetési stílust 15 16
Ohio Állami Egyetem modellje Kérdőíves felmérés Két t nem egymást kizáró,, hanem egymás s mellett létezl tező vezetési stílus: Kezdeményez nyezés, strukturálás erősen strukturáló Figyelem a ra centrikus, empatikus, baráti Figyelem a ra Magas Alacsony Magas Jó teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Jó teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci Kezdeményez nyezés, strukturálás Alacsony Gyenge teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Gyenge teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci 17 Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán n (19) elemezték k az egyes jellemzőket. Két t dimenzióban gondolkoztak Termelésk sközpontúság Ember központk zpontúság Öt t vezetési stílust határoztak meg, és s azokat egy 9x9 mátrixban m (rácson) helyezték k el. 18 Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Emberközpontúság 1.9 Klub stílusú vezetés 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés 5.5 Szervezeti ember Termelésközpontúság 9.9 Team vezetés 9.1 Tekintélyelvű vezetés Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A i rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment. 19 20
Vezetési stílus A ak döntd ntésbe való bevonása Lewin Likert,, Michigani vizsgálat Tannenbaum és s Schmidt modellje A i i akarat érvényesülésese Lewin Három vezetési stílust vizsgáltak: Autokratikus egymaga uralja a csoportot, mindenben egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt. Maga jelöli li ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, d jutalmaz és s büntet, b mások m vélemv leményének nek meghallgatása nélkn lkül. l. Demokratikus tagok r tagok részvételére törekszik t minden módon m és s téren. t Különböző mértékben engedi érvényesülni a ak akaratát t is. Ez a bevonás igen széles skálán n mozoghat. Laissez fair passz passzív v résztvevr sztvevő,, nem kezdeményez, csak kérésre k segít. ad előírásokat, szabad kezet ad a aknak a munkafolyamatok alakításában. A biztosítja tja az erőforr forrásokat, illetve szüks kség g esetén beavatkozik 21 22 Lewin eredményei A csoportteljesítm tmény, az elégedetts gedettség és s a vezetési stílus között k összefüggések fedezhetők k fel. Autokratikus a legkevésb sbé vonzó. Autokratikus csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a jelenlétében. A demokratikus csoportjában volt a legnagyobb megelégedetts gedettség. g. Likert Michigani vizsgálat A vezetési folyamatban való részvétele alapján n négy n vezetési stílust különbk nböztet meg Keménykez nykezű parancsoló autokratikus, bizalmatlan, büntetb ntető,, utasító,, ellenőrz rző Jóakaratú parancsoló autokratikus, van bizalom, jutalmaz, kérdez k is, ellenőriz Konzultatív v stílus lusú bizalom, együttm ttműködés, részvr szvétel+jutalom, kétirk tirányú kommunikáci,, sok konzultáci,, demokrácia Részvételi, támogatt mogató teljes bizalom, állandó együttm ttműködés, közös k s munka, és s döntd ntések a célok kitűzése és s az értékelés s is csoportos A participatív,, támogatt mogató vezetést találta lta a leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatás s eredménye) 23 24
Tannenbaum és Smidt (1973) A hatalom és s a befolyás Magas megbeszélés s nélkn lkül l döntd dönt, de később k megmagyarázza (eladja) dönt, de kérdk rdéseket lehet feltenni konzultáci után n dönt, d meghallgatva a ak vélemv leményét konzultál és s figyelembe veszi vélemv leményüket megmondja, mikor dönthetnek d mások m velük k együtt döntd Alacsony 4 stílus: tells, sells, consults, joins 25 Tannenbaum és s Schmidt modellje) A probléma mamegfogalmazás, a javaslat, a vélemv leményezés s a döntd ntési szabályok megfogalmazása és s a döntd ntéshozatal alapján n 7 fokozatú skálán írták k le a hatalomban való részvétel mértm rtékét: t: Menedzseri akarat érvényesülése A döntést hoz, és kihirdeti azt A magyarázattal elfogadtatja döntését A ötleteket ad és kérdéseket provokál A bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A szabad cselekvése A bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára A megengedi a aknak az előírásokon belüli önálló működést 26 Tipusok Tannenbaum és s Schmidt modellje Problémát megfogalmaz Megoldást javasol Véleményez Döntési szabályt hoz Döntést hoz Főnök k központk zpontú vezetés s Beosztott központk zpontú vezetés 1. 2. 3. 4. + 5. 6. 7. + + + Kontingencia modellek Fiedler: : különbk nböző szituáci különböző stílus Hersey és Blanchard: : A követk vetők érettsége Vroom és Yetton: : A döntd ntés s minősége és s elfogadottsága R. House: Útcél l elmélete lete Karizmatikus leadership (House, Conger) Döntést indokol Döntést értelmez, magyaráz 27 28
Kontingencia modellek Fiedler Különböző feltételeknek teleknek különbk nböző vezetési stílusok illeszkednek. Nincs egyetlen, legjobb út, nincs egyetlen, legjobb vezetés Fiedler modellje : Mitől l függ f a vezetés s eredményess nyessége? szituáci feladat vezetési stílus Különböző csoportszituáci kban és s feladatokban különbk nböző i i stílus lehet eredményes A személyis lyiségéből l gyökerezik, nehezen változtathatv ltoztatható A szempontjából l egyértelm rtelmű (akár r kedvező,, akár kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientált, lt, egyéb b köztes, k átmeneti esetekben inkább a kapcsolatorientált lt vezetési stílus járhat eredménnyel 29 Fiedler kontingenciamodellje LPC (least( preferred collauge) magas LPC értéket elérő nem tulajdonít t negatív v jellemvonásokat azoknak, akikkel nehéz z együtt dolgozni. alacsony LPC értéket elérő k a feladata elvégz gzésében találja lja meg elégedetts gedettségének főf forrását MPC (most preferred collauge) MPC LPC = ASO index. alacsony: árnyaltabban észlel a,, kapcsolat orientált. magas: nem észleli az egyéneket a teljesítm tménytől l függetlenf ggetlenül, l, feladat orientált. ASO és s az LPC: magas a korreláci : : kapcsolatorientált lt a. alacsony korreláci a inkább feladatorientált. lt. A helyzet: kapcsolata (Jó vagy rossz: ) A feladat struktúrája (strukturált v. nem) a pozíci ból l származ rmazó hatalom 8 oktán n (helyzeti kontroll magas v. alacsony) Alacsony LPC 13, 8 30 Magas LPC: 45, 4 676 Fiedler modellje A a következk vetkező kilenc variáci ban lehet eredményes: kapcsolat feladatstruktúra hatalom 8 helyzet típus helyzet minősége magas TELJESÍTMÉNY alacsony jó erős 1 strukturált jó gyenge 2 kedvező Feladat orientált jó strukturálatlan erős 3 jó gyenge 4 rossz erős 5 strukturált rossz gyenge 6 elég kedvezőtlen rossz strukturálatlan erős 7 rossz gyenge 8 nagyon rossz Kapcsolat orientált 31 Fiedler modelljének értékelése A gyakorlatban általában komplexebbek a szituáci s s változv ltozók A modell kevéss ssé veszi figyelembe a csoporttagok képzettségét és s más m s tulajdonságait A modell feltételezi, telezi, hogy a rendelkezik a megfelelő vezetési képessk pességekkel Fiedler szerint a viszonylag nehezen tud változtatni v a vezetési stílus lusán, ha a stílus nem illeszkedik a helyzethez akkor a szituáci n n kell változtatniv A sok kutatás s nem konzisztensen támogatja t az elméletet. letet. 1 és s 8ban, 8 valamint 454 ben igaz, máshol m kétes. k Magyarázat: motivás hierarchia Korrelás vizsgálatok alátámasztott masztották a kontingenciak modellt. 32
Kontingencia modellek Hersey és Blanchard A vezetési stílust a követk vetők érettségének függvényében kell megválasztani Az érettségnek négy n szintje (R14) van, az érettséggel arányban egyre nőn az önállóság, egyre kevésb sbé szigorú az ellenőrz rzés A egyszerre feladat és s kapcsolat orientált Négy vezetési stílus: S1 Diktáló (Telling) R1 S2 Eladó (Selling) R2 S3 Résztvevő (Participating) R3 S4 Delegáló (Delegating) R4 33 Kapcsolat orientá magas Képesség Akarat alacsony Hersey és Blanchard modellje C Participating D Delegating magas Feladat orientá Selling 4 3 2 1 SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG B A Telling magas alacsony A= a hozza a döntést B= A hozza a döntést, de ezt megvitatja a többiekkel C= Vezető és közösen dönt D= A dönt Beosztottak érettsége 34 Hersey és Blanchard modellje Magas szintű kapcsolattartás, alacsony szintű feladatkiadás Magas szintű feladatkiadás és kapcsolattartás Egyirányú kommuniká: mit és hogyan csináljanak a ak Alacsony szintű feladatkiadás és kapcsolattartás A ak szemszögéből: képessk pesség és s hajlandóság g a két k kulcstényez nyező,, 4 érettségi szint : R1. képes k és s nem is hajlandó pszichés és s szakmai érettség g hiánya R2. képes, k de hajlandó pszichés érettség R3. Képes, K de nem hajlandó szakmai érettség R4. Képes K és s hajlandó pszichikai és s szakmai érettség 35 Nicholls: : 4 vezetési stílus (Hersey és Blanchard modelljét t továbbfejlesztve) Szülő: megtanítja tja a szüks kséges képességeket, így a telling ingtől l a konzultáci felé fejlődhetnek Fejlesztő: továbbfejleszt fejleszt, participáci t és delegáci t is alkalmaz Edző: ha az akarat gyorsabban fejlődik dik,, mint a képesség, Driver: ha a képesség jobban fejlődik dik,, mint az akarat 36
Kontingencia modellek Vroom és Yetton Döntésközpontú, kontingencia elméleti leti megközel zelítés Döntési fán f n vezeti keresztül l a döntd ntéshozót Vezetői i problémákn knál és s szituáci kban lehet használni, 8 kérdk rdés: 1. Mennyire fontos a döntd ntés? Ha a döntd ntés s elfogadásra kerül, számíte, hogy melyik alternatívára ra esett a választv lasztás? s? 2. Vane e megfelelő infója, gyakorlata? Rendelkezike ön n a döntd ntés meghozatalához szüks kséges informáci kkal? kkal? 3. Mennyi infója van az alkalmazottaknak, mely fontos lehet a döntésnél? l? Rendelkezneke e a ai olyan lényeges l kiegész szítő informáci val, amellyel jelentősen emelhetik a döntd ntés s színvonal nvonalát? t? 4. Mennyire strukturált a probléma? Tudjae, hogy milyen infóra van szüks kség, kinél l van az infó,, hogyan lehet hozzájutni? jutni? 5. Mennyire kell a probléma megoldásához, hogy a dolgozók k egyetértsenek a döntéssel és s elfogadják k azt? 6. Mekkora eséllyel fogadják k el a dolgozók k az autokratikusan hozott döntd ntést? 7. Mennyire motiváltak a dolgozók k abban, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre juttatását t keressék? k? 8. Mennyire szoktak a megbeszéltt lttől l eltérő stratégi giát t alkalmazni? 37 A VROOMYETTON MODELL A Az egyik döntés jobbe mint a másik? Vroom Yetton modellje B Meg vane a kellő informá egy megfelelő döntéshez? C Strukturált a probléma? Tudjae kinél van az informá, hogyan lehet hozzájutni? D Szükségese a döntés hatékony megvalósításához a ak egyetértése? AI = Autrokratikus döntés a ak bevonása nélkül AII = Autrokratikus döntés a ak meghallgatásával CI = Konzultatív döntés, a problémát a akkal egyedileg megbeszélve CII = Konzultatív döntés, a problémát a akkal csoportban megbeszélve G = Csoportos döntés E Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyoke benne, hogy a döntést a ak elfogadják? F 1: AI, AII, CI, CII, G 10: AII, CI, CII 14: CII, G A ak azonosulnake a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? 4: AI, AII, CI, CII, G G 2: AI, AII, CI, CII, G 3: G Valószínűe a konfliktus a ak között a választott megoldásokat illetően? 5: AI, AII, CI, CII, G 6: G 9: AII, CI, CII 11: CII 12: G 13: CII 7: CII 8: CI, CII 38 Vroom és Yetton kontingencia modellje 3 tényezt nyező: a döntd ntés s minősége (mennyire hat a teljesítm tményre) A döntd ntés s elfogadottsága (a tagok elkötelezetts telezettsége, motiválts ltsága), a rendelkezésre álló idő 8 stílus: A1 ( autokrata) A rendelkezésre álló informáci alapján n a dönt A2 ( autokrata) A aktól l szerzi az informáci t, de ő dönt C1 (konzultatív) Egyénileg osztja meg a problémát t az érintett akkal, majd döntd C2 (konzultatív) csoportosan osztja meg, majd döntd G1 (csoport) egyénnel közösen k oldja meg, együtt döntenekd G2 (csoport) a a megbeszélést st irány nyítja, a csoport dönt. d D1 (delegálás) egy egyénnek átadja a problémát és s a felelőss sséget D2 (csoport) egy csoportnak átadja a problémát és s a felelőss sséget 39 House célút elmélete lete (motiváci elvárás s elmélet) let) Az egyén motivuma attól függ, mit gondol arról, hogy erőfesz feszítésese növelésével javule a teljesítm tménye, és teljesítm tménye javulásával val jutalmakat kape A ak viselkedése attól l függ, f hogy úgy látjl tjáke e a kielégíti elvárásaikat. A szüks kséglet kielégítés s függf gge e a hatékony teljesítm tménytől Megadjáke e a támogatt mogatást, irány nyítást 4 típust Direktiv: szabályokat kell a aknek követni, pontos elvárások Támogató: baráti ti, megközelithetõ zelithetõ, érdekli a sorsuk Participativ: konzultálás, véleményuk értékelése döntés elõtt Teljesitményorientált: érdekes célok felállit llitása, bizalom a képességekben Melyiket kell alkalmazni, az a helyzettől függ: : a ak személyis lyiségétől, l, és a feladat természet szetétől. Hatékonys konyság g attól l függ, f hogy a hajlandóe segíteni eni, és s a 40 aknak erre mennyire van szüks ksége
R. House Útcél l elmélete lete Egy i i viselkedés s annyira elfogadott, amilyen mértm rtékben a ak azt a jelen és s jövőbeli j elégedetts gedettségük k forrásának látják Vezetői i stílusok: Direktív Támogató Résztvevő Telj. orientált Beosztottak személyes tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képesség) Környezeti tényezők Beosztottak elvárásai, észleléseisei motiváci i Célok világoss gosságaga Motiváci, Teljesítm tmény GLOBE kutatás s leadership vonatkozásai zetközi zi kutatás, magyar témavezett ma Dr. Bakacsi Gyula (BCE) Univerzális vagy kultúra függf ggőe e a sikeres leadership? Melyek azok a leadership minták, amelyek révén n az országok közti k különbsk nbségek leírhat rhatók? Milyen kulturális lis dimenziók k mentén n lehet az országokat csoportokba besorolni? 41 42 A GLOBE Kutatás s elméleti leti modellje Szervezeti gyakorlat és kultúra zeti kultúra Szervezeti kontingenciák Vezetői tulajdonságok és s viselkedés Vezetői elfogadottság és eredményess nyesség 43 A GLOBE kutatás s leadership változv ltozói 112 egyedi jellemzőből l kétszeres k faktoranalízis Karizmatikus/ért rték k központk zpontú humán értékek alapján n motivál jövőképalkotó,, inspiráló, önfeláldozó,, hiteles, döntd ntésképes, teljesítm tményorientált Csoport orientált ütőképes csoportokat szervez a közös k s cél c l megvalósítására együttm ttműködő,, integrátor, tor, diplomatikus, jóindulatj indulatú,, adminisztratív kompetencia Résztvevőparticipatív döntéseit mások m bevonásával val hozza meg nem autokratikus, participatív Emberközpont zpontú támogató,, megért rtő,, méltm ltányos visszafogott, szerény, humánorient orientált Autonóm hajlamos egyedül l döntenid Énközpontú (nárcisztikus) önérdek vezérli, védekezv dekező,, szabályk lykövető énközpontú,, státusz tusz tudatos, konfliktus gerjesztő, önigazoló,, procedurális, bürokratikus 44
Kultúra és s leadership A kultúra előrejelz rejelzője a leadership stílusnak A leadership változv ltozók k inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) nk) mutatnak erős korreláci t, és s nem a tényleges t gyakorlattal. 45 Kultúra és s leadership Participatív leadership nemzeti feminitás értéke (0,65) nemzeti humán n orientáci (0,62) nemzeti hatalmi távolst volság g (0,85)( Emberközpont zpontú leadership nemzeti kultúra humán n orientáci ja (0,56) szervezeti csoport kollektivizmus (0,52) bizonytalanság g kerülés Karizmatikus/ért rtékközpontú leadership szervezeti teljesítm tmény orientáci (0,60) szervezeti kollektivizmus (0,69) nemzeti hatalmi távolst volság g (0,57)( Csoportorientált leadership bizonytalanság g kerülés, szervezeti kollektivizmus Autonóm m leadership teljesítm tményorientá Énközpontú leadership nemzeti hatalmi távolst volság g (0,87) bizonytalanság g (0,63) nemzeti humán n orientáci (0,67) nemzeti feminitás értéke (0,62)( 46 Magyar leadership stílusok Kiskirály autokrata, arrogáns, titkolózó,, zsarnoki, diktatórikus, bosszúá úálló,, nem egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló,, autonóm individualista, független, f öntelt, domináns ns Hitelesparticipat participatív becsületes, igazságos, gos, türelmes, t bátorb torító, őszinte, szavahihető, együttm ttműködő,, konzultáló, ambíci zus diplomatikus, jövőorientj orientált, informatív, pozitív Változás intuitív, jövőbe j tekintő,, előre tervező,, logikus, eredményesen alkudó, informált, előrel relátó,, felkész szült Remete szelíd, baráti, társast rsaság g kerülő,, magányos, kockázatker zatkerülő,, autonóm Bürokrata státusztisztel tusztisztelő, ügyrendi, procedurális, elitista Legújabb leadership irányzatok Karizmatikus leadership Robert House (2001): A karizmatikus leadership a,, a helyzet és s a követk vetők k háromszh romszögében jön j n létrel Vezető magas önbizalom, magas hatalmi,, alacsony affiliáci Helyzet fontos értékeket veszélyeztet lyeztető Követők Bizalom, erőfesz feszítés s a magasabb teljesítm tményre Conger (1997.) Karizmatikus leadership skála: Stratégiai jelentőségű jövőkép p megfogalmazása, megjelenítése Érzékenység g a környezet k iránt Hagyományost nyostól l eltérő magatartás Személyes kockázatv zatvállalás Érzékenység g a követk vetők k szüks kségletei iránt s szüks kséglet 47 48
Transzformáci s/tranzaks s vezetés Tranzaks s vezetés: legitim hatalom, hangsúly a célok c kijelölésén, a feladaton, a szervezet által adott jutalmakon van, az önérdekre és s a kölcsk lcsönös függőségre gre épít A arra törekszik, t hogy a ak a szervezet érdekei miatt felülemelkedjenek lemelkedjenek önérdekeiken A ak vágyait, v céljait, c törekvt rekvéseit egyre jobban kiterjeszti A 90es évektől l a transzformáci s/ átalakító növeli a követk vetők Tudatosságát A kitűzött tt célok c iránti elkötelez teleződését Célhoz szüks kséges ismereteit Transzformáci s s vezetés: folyamat a magasabb motiváci és s elkötelezetts telezettség elérésére re Idealizált lt befolyás karizma Inspiráci Intellektuális lis stimuláci Egyénre szabott figyelem Vízió,, misszió, érzelmi hatás, azonosulás Nincs egyetlen jój vezetési módm Sokféle stílus lehetséges a szervezet fejlődésének különböző fázisaiban (Clarke, Pratt) Bajnok: meg kell védeni a kezdődő vállalkozást, össze kell hozni egy kis csapatot, energia kell, hogy sokféle dologgal foglalkozzon Tank: a növekedéshez erős team kell, amit a piac megfelelő szegmensei felé vezetnek Házőrző: ahogy a versengőkkel találkozik, érett szakaszába lép. tervezés, költség, megalapozott személyzeti politika Citromfacsaró: a hanyatló business esetében a legnagyobb hasznot megtalálni a helyzetben. Keménynek és innovatívnak kell lennie. 49 50 Megfelelő t t a megfelelő helyzethez (Rodrigues) Problémamegold mamegoldó,, megoldás s implementáló és s stabil szakaszok Innovátor tor: verseng, sikerorientált, bátor, b hiszi, hogy a környezet kontrollálhat lható és s manipulálhat lható (problémamegold mamegoldó, sell) Implementáló : befolyásolni és s kontrollálni lni akar, emberekkel tud végrehajtatni v dolgokat, vállalja v a döntd ntési felelõsséget get.. (impl( impl. szaksz) Békebíró: stabil szakasz, ahol a vezetés s kevésb sbé fontos, baráti atmoszféra, társas t interak kell, decentralizált lt döntéshozatal, megbékiteni a lázadl zadókat. 51 Második prezentáci s s alkalom Időpont: 2011. március 7. Téma: Szervezetek vezetése SZTE vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez. SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható informák alapján 52 a különféle elméleti modellek alapján
Harmadik prezentáci s s alkalom Időpont: 2011. március 21. Téma: Szervezeti kultúra és hatalom SZTE szervezeti kultúrájában megjelenő értékek, normák (deklarált értékek és normák és az mindennapi valóság). A hatalom lehetséges forrásai az egyetemen SZTE BTK Pszichológia Intézet szervezeti kultúrájának jellemzése az ismert elméleti modellek szerint 53