MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz
JAPÁN GAZDASÁGI SIKEREI A II. világháború a japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt: a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot 1965-1970 a GDP éves növekedése 12,3% a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre
KULTÚRA A SZERVEZETBEN TERMÉKEK MÁRKÁK SZERVEZET KULCS KOMPETENCIÁK KULTÚRA
A KULTÚRA LÁTHATATLAN ÉS MEGRAGADHATÓ JELLEMZŐI, JÉGHEGY Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök
MI A KULTÚRA? Az emberek közös cselekvései révén sajátos gondolkodási és cselekvési minták alakulnak ki. E minták alapját közös értékek képezik, és az emberek között sokszor szimbolikus cselekedetek közvetítik őket. A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül..
KULTÚRA DEFINÍCIÓK Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük. Ragasztó, ami összetartja a vállalatot. B. Buchowicz szerint: Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint alkalmazottak vállalatukkal kapcsolatos véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége. Schein szerint: Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén
A KULTÚRA SZINTJEI NEMZETI KULTÚRA Társadalmi csoportok, pl. régiók, szakmák, iparágak kultúrája VÁLLALATI KULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA
ÖNMAGUNK KULTURÁLIS DEFINÍCIÓJA Elkülönülés, elhatárolódás, kiválóság (nyugati kultúrákban) önmegvalósítás, önérvényesítés Integrálódás, betagolódás (a keleti kultúrákban) csoportszellem, vállalathoz tartozás
MI AZ A SZERVEZETI KULTÚRA? Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége (Schein) BME - ELTE Egyforma kultúrájú-e?
VÁLLALATI KULTÚRA MIÉRT FONTOS? A világ globalizálódik A mobilitás növekszik Növekvő tudás igény vevőkről, partnerekről Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között
A TELJESÍTMÉNYKULTÚRA HATÁSA A SZERVEZETEKBEN Az árbevétel növekedése Alkalmazottak számának növekedése Tőzsdei árfolyam növekedése Nyereség növekedése Magas teljesítménykultúrájú vállalatok Alacsony teljesítménykultúrájú vállalatok 682% 166% 282% 36% 901% 74% 756% 1% Forrás: Kotter&Heskett (1992)
A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK (ROBBINS) Szélsőérték Kategória Szélsőérték Munkakör Azonosulás Szervezet Egyén Egyén-/ csoportközpontúság Csoport Feladat Humán orientáció Kapcsolat Függés Függés-függetlenség Független Gyenge Kontroll Erős Gyenge Kockázatvállalás Erős Más Jutalmazási kritérium Teljesítmény Gyenge Konfliktustűrés Erős Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény Belső működés Nyílt-zárt rendszer Külső környezet Rövid táv Időorientáció Hosszú táv
SZERVEZETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Szervezet környezete Belső adottságok
A SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Külső hatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit alakítják. Szervezetspecifikus tényezők: Az egyik ilyen tényező a szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényező a szervezetek történelme, amely alapvetően formálja a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.
A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐI A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik Közösen megélt eseményeken alapul Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre
A SZERVEZETI KULTÚRA KÖZPONTI DIMENZIÓI Az alapító tagok meghatározó döntései Vezérelvek és misszió Társadalmi szerkezet Normák és értékek Megőrzött történelmek és szimbólumok Intézményesített működés
A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMEI Gazdasági környezet Értékek Hősök Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat
A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI Szimbólumok Nyelvezet Történetek Szokások
SZUBKULTÚRÁK - LOUIS Támogató kultúrák Ellenkultúrák Semleges szubkultúrák
KULTÚRA TIPOLÓGIÁK A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségűek az emberek, eltér a belső atmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak. Az egyes tipológiák más-más kérdésre keresik a választ.
HANDY FÉLE KULTÚRA TIPOLÓGIA (1995) Hatalomkultúra (Zeusz) egy központi személyre épít Szerepkultúra (Apolló) bürokratikus szervezetek szabályozottság Feladatkultúra (Athéné) elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben Személyi kultúra (Dionüszosz) speciális szaktudás autonóm személyiségek
1. HATALOMKULTÚRA Központi személy ( alapító atya ), akiből hatalom és befolyás sugárzik A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki
2. SZEREPKULTÚRA A logika és az ésszerűség alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felsővezetés A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet
3. FELADATKULTÚRA Szakma és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet) Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus A kultúra sebezhető pontja a kontrollja
4. SZEMÉLYISÉGKULTÚRA Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre) A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát
DEAL KENNEDY A döntési kockázat magas alacsony kockázat-kultúra, mindent vagy semmit folyamatkultúra, bürokrácia macho-kultúra erős férfiak kenyér és játék kultúra = kemény munka, sok öröm lassú gyors Visszacsatolás a sikerről
DEAL KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 1. A kenyér és játék kultúrákat az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Előtérben a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket. A macho - kultúrákban olyan egyéniségek keresettek, akik nagy kockázatot vállalnak. Ezek az egyének nagy ötleteikkel tűnnek ki, rámenősek és gyakran extravagáns a megjelenésük is.
DEAL KENNEDY KULTÚRA TÍPUSOK 2. A kockázat-kultúrákban nagy horderejű döntéseket kell hozni, melyeknek sikere vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. A folyamat - kultúrákban a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll.
HAY FÉLE VÁLLALATI KULTÚRA TÍPUSOK Procter & Gamble A régi IBM FOLYAMAT McDonald s FUNKCIONÁLIS HÁLÓZATI 11 12 1 10 2 General Electric Microsoft 9 8 4 7 5 6 PROJEKT 3 Tanácsadó cégek Bankok
A TÍPUSOK JELLEMZŐI FUNKCIONÁLIS KULTÚRA magas szervezettség kipróbált módszerek világos felelősségek és hatáskörök alacsony kockázat bizonyosság FOLYAMAT KULTÚRA maximálisan elégedett vevő mi kitaláljuk a vevő gondolatát elkötelezettség miénk a vevők bizalma PROJEKT KULTÚRA gyors reagálás új termékek a lehetőségeket kihasználjuk gyorsan alkalmazkodunk HÁLÓZATI KULTÚRA új termékek és szolgáltatások a lehetőségeket kihasználjuk új vállalkozásokat hozunk létre stratégiai szövetségeket kötünk külső erőforrások bevonása
QUINN-FÉLE VERSENGŐ ÉRTÉKEK MODELL Orientáció Ellenőrzés Mozgástér Rugalmasság Szabályorientált HIERARCHIA Támogató KLÁN Célorientált PIAC Innovációorientált ADHOCRÁCIA Befelé Kifelé
QUINN FÉLE KULTÚRÁK Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása
SCHEIN-FÉLE SZAKMAKULTÚRÁK Operators a végrehajtók az alaptevékenységet végzők kultúrája Engineers a technokraták rendszerek, szabályok kialakítónak kultúrája Executives a vezérek az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája
NEMZETI KULTURÁLIS KÜLÖNBSÉGEK Vajon egyformán gondolkoznak, viselkednek a különböző nemzetek fiai? Lehet-e a tőkével együtt a kultúrát is exportálni? Nemzetközi működés
NEMZETKÖZIESEDÉS - GLOBALIZÁCIÓ Az UNC TAD jelentése szerint több mint 65.000 nemzetközi vállalat és annak 850.000 helyi egysége, leányvállalata működik a világon Nemzeti kultúrák eltérőek Egy nemzet kultúrája domináns egységesedés
NEMZETI KULTÚRÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA GERD HOFSTEDE Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülése Individualitás kollektivizmus Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Kiegészítve a hosszú- és rövid távú orientációval a kínai kutatások alapján)
MAGYARORSZÁG HELYE Bizonytalanság kerülés: 3,11-60 (a 2. legnagyobb bizonytalanságtűrés, a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság: 5,56-12 (a 12. legkisebb hatalmi távolság) Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53-60 (a 2. legindividualistább kultúra) Férfias/Nőies értékek: 4,08-3 (a 3. legnőiesebb kultúra)
GLOBE KULTÚRA KUTATÁS (61 ORSZÁG) bizonytalanság kerülés, jövő-orientáció, hatalmi távolság, intézményi kollektivizmus/individualizmus, kisközösségi kollektivizmus, humán-orientáció, teljesítmény-orientáció, nemi szerepek közötti különbségtétel, asszertivitás (eredményességre való törekvés) A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.
PILLANATFELVÉTEL Attribútum Átlag Világ átlag Helyezés Bizonytalanság kerülés 3.12 4.2 60/61 Jövő-orientáció 3.21 3.9 58/61 Hatalmi távolság 5.56 5.2 12/61 Intézményi kollektivizmus 3.53 4.2 2/61 Humán-orientáció 3.35 4.1 58/61 Teljesítményorientáció 3.43 4.1 58/61 Kisközösségi kollektivizmus 5.25 5.1 37/61 Nemi egyenlőség 4.08 3.4 3/64 Asszertivitás 3.23 3.9 8/61
KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!