Szervezet pszichológia 2.előad adás A vezetés 2012. február r 23. A félév f v munkarendje és tervezett témáit 1. 2012.02.09. Szervezeti kontextus 2. 2012.02.23. Vezetés 3. 2012.03.01. Szervezeti kultúra, hatalom 4. 2012.04.05. Szervezetek fejlődése, csoportok 5. 2012.04.26. Motiváci,, HRM, elégedetts gedettség 6. 2012.05.10. Munkahelyi stressz, egyéni különbsk nbségek 7. 2012.05.17. A pszichológus szerepe a szervezetekben 1 2 Második prezentáci s s alkalom Időpont: 2012. március m 1. Témák Szervezet jellemzése SZTE és s azon belül l BTK, ill. Pszichológiai Intézet szervezeti felépítése és s jellemzése Lauter Adrienn és s csapata, 1. csop opponál SZTE szervezetének illeszkedése se a környezethez k és s a szervezeti célokhoz c a kontingencia modell szerint Keczer Zsolt és s csapata, Szegedi M. oppon onál 3 Harmadik prezentáci s s alkalom Időpont: 2012. április 5. Témák Szervezetek vezetése Hollósi Vadász GáborG és s csapata SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrh trányai, illeszkedése se a szervezet céljaihoz, c feladataihoz, környezetk rnyezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének nek jellemzése a hallgatói i szemmel látható informáci k k alapján n a különfk nféle elméleti leti 4
Negyedik prezentáci s s alkalom Időpont: 2012. április 26. Téma: Szervezeti kultúra és hatalom Szegedi Margit és csapata SZTE szervezeti kultúrájában megjelenő értékek, normák (deklarált értékek és normák és az mindennapi valóság). A hatalom lehetséges forrásai az egyetemen SZTE BTK Pszichológia Intézet szervezeti kultúrájának jellemzése az ismert elméleti modellek szerint Ötödik prezentáci s s alkalom Időpont: 2012. május 10. Téma: Az SZTE dolgozók szükségleteinek és motiváinak jellemzése Szalkai Anna és csapata Vitális Lilla és csapata Egyéb egyéni témák Munkahelyi stressz: Csernák Orsolya és csapata Egyéni különbségek: Tregova Anita és csapata 5 6 A vezetés Elérni egy feladat megoldását t más m s emberek segíts tségével Hidat építeni a szervezeti és s egyéni célok c közé k motiváci szerepe A az az ember, aki képes k elérni, hogy csoportjának tagjai: Elkötelezetten együttm ttműködjenek vele Egy közös k s cél c érdekében Képességeik, tehetségük és s energiáik ik felhasználásával A hatékony vezetési stílus függ f a személyis lyiségétől, l, a csoporttagok személyis lyiségétől, l, a csoportszituáci tól, a szervezeti céloktc loktól, l, a csoporttagok céljaitc ljaitól, l, szüks kségleteitől, l, tágabb kulturális lis kontextustól. Szervezetek vezetése Vezetési funkk: k: Tervezés Szervezés Személyes vezetés - Leadership Kommunikáci Motiválás Közvetlen irány nyítás - vezetési stílus Koordináci Ellenőrz rzés 7 8
Vezető és manager A hatalom: egy olyan kapcsolat, amelyben az egyik ember befolyásolja a másikat. m Vezetés s : a befolyás s a szervezet, vagy/és s a másik m ember hozzájárul rulásával, annak érdekében törtt rténik. Dinamikus, kölcsk lcsönös s folyamat feltétlen tlenül l a szervezet hierarchikus kereteiben törtt rténik Hosszú távú hatást jelent Személyes, aktív, lelkesítő,, empáti tiára épít, változv ltozást propagál A manager a stratégi giával a struktúrával és s a rendszerrel foglalkozik A A stílusra,a akra, a közös k s célokra c koncentrál MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP MANAGER Szabályozotts lyozottság, belső harmónia megteremtése Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irány nyít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, m eszközt ztárat használ Eszköze ze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonys konyság LEADER Változások kezelése, fejlődés Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre k figyel Kiválaszt, felkész szít, motivál, példp ldát t mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok c megvalósítására mozgósítani Eszköze ze a kapcsolatrendszer, kommunikáci Eredménye a rugalmasan reagáló,, megújul juló,, tanuló szervezet MANAGEMENT ÉS S LEADERSHIP A SZERVEZET KÉT K T KEREKE, mindkét szerepkörre rre szüks kség g van egy szervezet sikeres működése m érdekében. INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik részfeladatr szfeladatát t jelentik a menedzsment funk.. Minél l magasabb i i szint, annál l inkább leader. 9 10 Menedzser és s (Kotter) A leadership alapdilemmája Menedzser, A szervezetek, struktúrák működtetője Szakember Leader Humán n kapcsolatok kialakítója és s fenntartója Művész Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és s az egyéni célok c között? k Célkitűzés Feltétel tel biztosítás Tervezés, költsk ltségvetés, erőforr forrás s allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforr források menedzselése Jövőkép p kialakítás, VáltozV ltozási stratégi giák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Szervezeti célok Szervezeti egyén Végrehajtás A sikeresség g kritériuma riuma Problémamegold mamegoldás, irány nyítás Hatékonys konyság, komplex Eredményess nyesség, Motiválás, inspirálás, s, megerősítés A környezet k rendszerek, szervezett folyamatok kihívásainak felismerése se és sikeres változv ltozás 11 Független individuum Egyéni célokc A célok c nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak z be Zéró összegű játszma Egymás s rovására ra érhetjük k el céljainkat; c Üzletet kötünk, k tranzak,, szerződés 12
Cél-konfliktus modell A vezetés s formái Szervezeti célok Hozzájárul rulás, teljesítm tmény Tranzak, ösztönzés Siker, fejlődés Ellentételez telezés, jövedelem Egyéni célokc Az egyéni célok c kielégítése összekapcsolható a szervezeti célokkal, c az egyén n attól érzi magát t sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi Eredete: Kijelölés szervezeti hierarchia Választás demokratikus intézm zmény Spontán informális vezetés A vezetést befolyásol soló tényezők: A tulajdonságai A vezetettek attitűdjei, szüks kségletei A szervezet sajátoss tosságai A társadalmi, t gazdasági gi politikai környezetk teszi 13 14 A vezetés s különbk nböző megközel zelítései A vonáselm selméletlet A funkcionális felfogás A vezetés, mint viselkedési si kategória Vezetési stílusok A kontingencia modellek Transzformáci s s vezetés A vonáselm selméletlet Született k, öröklött tulajdonságok Kutatások csak általános vonásokat azonosítottak: intelligencia, vezetési képessk pesség kezdeményez nyezőkészség, önbizalom, individualitás, originalitás Nincs egyértelm rtelmű definíci,, milyen a jój,, mi a jój vezetés Nincs egyetért rtés s a legfontosabb vonások tekintetében 15 16
Berne-féle személyis lyiségszerkezet és a vezetési stílusok összefüggései Én állapotok Szülő Felnőtt Gyermek Autokratikus Vezetési stílus Paternalista, jóindulatj indulatú Konzultatív Részvételi Demokratikus Megengedő, szabad k Adair: : a vezetés tevékenys kenységközpontú felosztás Egyéni funkk: k: személyes szüks kségletek, problémák k kezelése, dicséret, az egyéni és csoportszüks kségletek összehangolásasa Teamfunkk: kohézi zió kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források szétoszt tosztása, sa, a szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Vezetői i tréningek: a csoportfolyamatok ismerete, a vezetési funkk k ismerete és s gyakorlása, szabad kéz 17 18 A funkcionális vagy csoport felfogás A : Koordinátor, az irányelvek megvalósítója Tervező: : a célelc lelérés útjai és s módjaim Az irányelvek meghatároz rozója Szakért rtő Külső reprezentáns ns Belső kapcsolatok szabályoz lyozója Jutalom és s büntetb ntetés s kiosztója Mediátor, konfliktuskezelő Példakép A csoport szimbóluma Az egyénis felelőss sség g hordozója Ideológus Apafigura Bűnbak Teamfunkk: : kohézi zió,, kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források elosztása, sa, szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Leadership elméletek letek A vezetés, mint viselkedési si kategória Feladatra vagy a akra/emberekre koncentrál-e e inkább a Likert Ohio leadership studies (Stogdill és Fleishman) Vezetői i mátrix m (Blake - Mouton) 19 20
Likert Ohio Állami Egyetem modellje 40-es évek, interjúk Két t egymást kizáró vezetési stílus lus: Feladat centrikus legfontosabb a teljesítm tmény szigorú utasítások, sok, szabályok szigorú ellenőrz rzés, felügyelet legális, lis, jutalmazó és s kényszerk nyszerítő hatalomformák Kérdőíves felmérés Két t nem egymást kizáró,, hanem egymás s mellett létezl tező vezetési stílus Kezdeményez nyezés, strukturálás erősen strukturáló Figyelem a ra centrikus, empatikus, baráti Kezdeményez nyezés, strukturálás Magas Alacsony Beosztott centrikus összetartó csoport kialakítására törekszikt ak elégedetts gedettsége az első középpontban a csoport tevékenys kenység és s a ak fejlődése döntési hatásk skör r decentralizált lt ellenőrz rzés s kevésb sbé szoros Eredményesebbnek talált lták k a centrikus vezetési stílust 21 Figyelem a ra Magas Alacsony Jó teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Jó teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci Gyenge teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Gyenge teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci 22 Vezetői i mátrix m (Blake - Mouton) Vezetői i mátrix m (Blake - Mouton) Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán n (1-9) elemezték k az egyes jellemzőket. Két t dimenzióban gondolkoztak Termelésk sközpontúság Ember központk zpontúság Öt t vezetési stílust határoztak meg, és s azokat egy 9x9 mátrixban m (rácson) helyezték k el. Emberközpontúság 1.9 Klub stílusú vezetés 5.5 Szervezeti ember 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés Termelésközpontúság 9.9 Team vezetés 9.1 Tekintélyelvű vezetés 23 24
Vezetői i mátrix m (Blake - Mouton) Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A i rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment. Vezetési stílus A ak döntd ntésbe való bevonása Lewin Likert,, Michigani vizsgálat Tannenbaum és s Schmidt modellje 25 26 A i i akarat érvényesülésese Lewin Három vezetési stílust vizsgáltak: Autokratikus egymaga uralja a csoportot, mindenben egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt. Maga jelöli li ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, d jutalmaz és s büntet, b mások m vélemv leményének nek meghallgatása nélkn lkül. l. Demokratikus tagok r tagok részvételére törekszik t minden módon m és s téren. t Különböző mértékben engedi érvényesülni a ak akaratát t is. Ez a bevonás igen széles skálán n mozoghat. Laissez fair passz passzív v résztvevr sztvevő,, nem kezdeményez, csak kérésre k segít. ad előírásokat, szabad kezet ad a aknak a munkafolyamatok alakításában. A biztosítja tja az erőforr forrásokat, illetve szüks kség g esetén beavatkozik Lewin eredményei A csoportteljesítm tmény, az elégedetts gedettség és s a vezetési stílus között k összefüggések fedezhetők k fel. Autokratikus a legkevésb sbé vonzó. Autokratikus csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a jelenlétében. A demokratikus csoportjában volt a legnagyobb megelégedetts gedettség. g. 27 28
Likert Michigani vizsgálat A vezetési folyamatban való részvétele alapján n négy n vezetési stílust különbk nböztet meg Keménykez nykezű parancsoló autokratikus, bizalmatlan, büntetb ntető,, utasító,, ellenőrz rző Jóakaratú parancsoló autokratikus, van bizalom, jutalmaz, kérdez k is, ellenőriz Konzultatív v stílus lusú bizalom, együttm ttműködés, részvr szvétel+jutalom, kétirk tirányú kommunikáci,, sok konzultáci,, demokrácia Részvételi, támogatt mogató teljes bizalom, állandó együttm ttműködés, közös k s munka, és s döntd ntések a célok kitűzése és s az értékelés s is csoportos A participatív,, támogatt mogató vezetést találta lta a leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatás s eredménye) 29 Tannenbaum és Smidt (1973) A hatalom és s a befolyás Magas megbeszélés s nélkn lkül l döntd dönt, de később k megmagyarázza (eladja) dönt, de kérdk rdéseket lehet feltenni konzultáci után n dönt, d meghallgatva a ak vélemv leményét konzultál és s figyelembe veszi vélemv leményüket megmondja, mikor dönthetnek d mások m velük k együtt döntd Alacsony 4 stílus: tells, sells, consults, joins 30 Tannenbaum és s Schmidt modellje) A probléma ma-megfogalmazás, a javaslat, a vélemv leményezés s a döntd ntési szabályok megfogalmazása és s a döntd ntéshozatal alapján n 7 fokozatú skálán írták k le a hatalomban való részvétel mértm rtékét: t: Menedzseri akarat érvényesülése A döntést hoz, és kihirdeti azt A ötleteket ad és kérdéseket provokál A szabad cselekvése A bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A megengedi a aknak az előírásokon belüli önálló működést Tannenbaum és s Schmidt modellje Főnök k központk zpontú vezetés s Beosztott központk zpontú vezetés Tipusok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problémát megfogalmaz Megoldást javasol + Véleményez - - - Döntési szabályt hoz Döntést hoz - - - + + + A magyarázattal elfogadtatja döntését A bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára 31 Döntést indokol Döntést értelmez, magyaráz - - - - - - - - - - - - 32
Kontingencia modellek Fiedler: : különbk nböző szituáci különböző stílus Hersey és Blanchard: : A követk vetők érettsége Vroom és Yetton: : A döntd ntés s minősége és s elfogadottsága R. House: Út-cél l elmélete lete Karizmatikus leadership (House, Conger) Kontingencia modellek - Fiedler Különböző feltételeknek teleknek különbk nböző vezetési stílusok illeszkednek. Nincs egyetlen, legjobb út, nincs egyetlen, legjobb vezetés Fiedler modellje : Mitől l függ f a vezetés s eredményess nyessége? szituáci feladat vezetési stílus Különböző csoportszituáci kban és s feladatokban különbk nböző i i stílus lehet eredményes A személyis lyiségéből l gyökerezik, nehezen változtathatv ltoztatható A szempontjából l egyértelm rtelmű (akár r kedvező,, akár kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientált, lt, egyéb b köztes, k átmeneti esetekben inkább a kapcsolatorientált lt vezetési stílus járhat eredménnyel 33 34 Fiedler modellje A a következk vetkező kilenc variáci ban lehet eredményes: kapcsolat jó jó jó jó rossz rossz rossz rossz feladat-struktúra strukturált strukturálatlan strukturált strukturálatlan hatalom erős gyenge erős gyenge erős gyenge erős gyenge 8 helyzet típus 1 2 3 4 5 6 7 8 helyzet minősége kedvező elég kedvezőtlen magas TELJESÍTMÉNY alacsony Feladat orientált nagyon rossz Kapcsolat orientált 35 Fiedler modelljének értékelése A gyakorlatban általában komplexebbek a szituáci s s változv ltozók A modell kevéss ssé veszi figyelembe a csoporttagok képzettségét és s más m s tulajdonságait A modell feltételezi, telezi, hogy a rendelkezik a megfelelő vezetési képessk pességekkel Fiedler szerint a viszonylag nehezen tud változtatni v a vezetési stílus lusán, ha a stílus nem illeszkedik a helyzethez akkor a szituáci n n kell változtatniv A sok kutatás s nem konzisztensen támogatja t az elméletet. letet. 1 és s 8-ban, 8 valamint 4-54 ben igaz, máshol m kétes. k Magyarázat: motivás hierarchia Korrelás vizsgálatok alátámasztott masztották a kontingenciak modellt. 36
Kontingencia modellek Hersey és Blanchard A vezetési stílust a követk vetők érettségének függvényében kell megválasztani Az érettségnek négy n szintje (R1-4) van, az érettséggel arányban egyre nőn az önállóság, egyre kevésb sbé szigorú az ellenőrz rzés A egyszerre feladat és s kapcsolat orientált Négy vezetési stílus: S1 - Diktáló (Telling) - R1 S2- Eladó (Selling) R2 S3 - Résztvevő (Participating) R3 S4 - Delegáló (Delegating) R4 37 Kapcsolat orientá magas Képesség Akarat alacsony Hersey és Blanchard modellje C Participating D Delegating magas Feladat orientá Selling 4 3 2 1 SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG B A Telling magas alacsony A= a hozza a döntést B= A hozza a döntést, de ezt megvitatja a többiekkel C= Vezető és közösen dönt D= A dönt Beosztottak érettsége 38 Hersey és Blanchard modellje Magas szintű kapcsolattartás, alacsony szintű feladatkiadás Magas szintű feladatkiadás és kapcsolattartás Egyirányú kommuniká: mit és hogyan csináljanak a ak Alacsony szintű feladatkiadás és kapcsolattartás A ak szemszögéből: képessk pesség és s hajlandóság g a két k kulcstényez nyező,, 4 érettségi szint : R1. képes k és s nem is hajlandó pszichés és s szakmai érettség g hiánya R2. képes, k de hajlandó pszichés érettség R3. Képes, K de nem hajlandó szakmai érettség R4. Képes K és s hajlandó pszichikai és s szakmai érettség 39 Nicholls: : 4 vezetési stílus (Hersey és Blanchard modelljét t továbbfejlesztve) Szülő: megtanítja tja a szüks kséges képességeket, így a telling ingtől l a konzultáci felé fejlődhetnek Fejlesztő: továbbfejleszt fejleszt, participáci t és delegáci t is alkalmaz Edző: ha az akarat gyorsabban fejlődik dik,, mint a képesség, Driver: ha a képesség jobban fejlődik dik,, mint az akarat 40
Kontingencia modellek Vroom és Yetton Döntésközpontú, kontingencia elméleti leti megközel zelítés Döntési fán f n vezeti keresztül l a döntd ntéshozót Vezetői i problémákn knál és s szituáci kban lehet használni, 8 kérdk rdés: 1. Mennyire fontos a döntd ntés? Ha a döntd ntés s elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára ra esett a választv lasztás? s? 2. Van-e e megfelelő infója, gyakorlata? Rendelkezik-e ön n a döntd ntés meghozatalához szüks kséges informáci kkal? kkal? 3. Mennyi infója van az alkalmazottaknak, mely fontos lehet a döntésnél? l? Rendelkeznek-e e a ai olyan lényeges l kiegész szítő informáci val, amellyel jelentősen emelhetik a döntd ntés s színvonal nvonalát? t? 4. Mennyire strukturált a probléma? Tudja-e, hogy milyen infóra van szüks kség, kinél l van az infó,, hogyan lehet hozzájutni? jutni? 5. Mennyire kell a probléma megoldásához, hogy a dolgozók k egyetértsenek a döntéssel és s elfogadják k azt? 6. Mekkora eséllyel fogadják k el a dolgozók k az autokratikusan hozott döntd ntést? 7. Mennyire motiváltak a dolgozók k abban, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre juttatását t keressék? k? 8. Mennyire szoktak a megbeszéltt lttől l eltérő stratégi giát t alkalmazni? 41 A VROOM-YETTON MODELL A Az egyik döntés jobb-e mint a másik? Vroom Yetton modellje B Meg van-e a kellő informá egy megfelelő döntéshez? C Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az informá, hogyan lehet hozzájutni? D Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a ak egyetértése? AI = Autrokratikus döntés a ak bevonása nélkül AII = Autrokratikus döntés a ak meghallgatásával CI = Konzultatív döntés, a problémát a akkal egyedileg megbeszélve CII = Konzultatív döntés, a problémát a akkal csoportban megbeszélve G = Csoportos döntés E Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a ak elfogadják? F 1: AI, AII, CI, CII, G 10: AII, CI, CII 14: CII, G A ak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? 4: AI, AII, CI, CII, G G 2: AI, AII, CI, CII, G 3: G Valószínű-e a konfliktus a ak között a választott megoldásokat illetően? 5: AI, AII, CI, CII, G 6: G 9: AII, CI, CII 11: CII 12: G 13: CII 7: CII 8: CI, CII 42 Vroom és Yetton kontingencia modellje 3 tényezt nyező: a döntd ntés s minősége (mennyire hat a teljesítm tményre) A döntd ntés s elfogadottsága (a tagok elkötelezetts telezettsége, motiválts ltsága), a rendelkezésre álló idő 8 stílus: A1 ( autokrata) A rendelkezésre álló informáci alapján n a dönt A2 ( autokrata) A aktól l szerzi az informáci t, de ő dönt C1 (konzultatív) Egyénileg osztja meg a problémát t az érintett akkal, majd döntd C2 (konzultatív) csoportosan osztja meg, majd döntd G1 (csoport) egyénnel közösen k oldja meg, együtt döntenekd G2 (csoport) a a megbeszélést st irány nyítja, a csoport dönt. d D1 (delegálás) egy egyénnek átadja a problémát és s a felelőss sséget D2 (csoport) egy csoportnak átadja a problémát és s a felelőss sséget 43 House cél-út elmélete lete (motiváci elvárás s elmélet) let) Az egyén motivuma attól függ, mit gondol arról, hogy erőfesz feszítésese növelésével javul-e a teljesítm tménye, és teljesítm tménye javulásával val jutalmakat kap-e A ak viselkedése attól l függ, f hogy úgy látjl tják-e e a kielégíti elvárásaikat. A szüks kséglet kielégítés s függf gg-e e a hatékony teljesítm tménytől Megadják-e e a támogatt mogatást, irány nyítást 4 típust Direktiv: szabályokat kell a aknek követni, pontos elvárások Támogató: baráti ti, megközelithetõ zelithetõ, érdekli a sorsuk Participativ: konzultálás, véleményuk értékelése döntés elõtt Teljesitményorientált: érdekes célok felállit llitása, bizalom a képességekben Melyiket kell alkalmazni, az a helyzettől függ: : a ak személyis lyiségétől, l, és a feladat természet szetétől. Hatékonys konyság g attól l függ, f hogy a hajlandó-e segíteni eni, és s a 44 aknak erre mennyire van szüks ksége
R. House Út-cél l elmélete lete Egy i i viselkedés s annyira elfogadott, amilyen mértm rtékben a ak azt a jelen és s jövőbeli j elégedetts gedettségük k forrásának látják Vezetői i stílusok: Direktív Támogató Résztvevő Telj. orientált Beosztottak személyes tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képesség) Környezeti tényezők Beosztottak elvárásai, észleléseisei motiváci i Célok világoss gosságaga Motiváci, Teljesítm tmény GLOBE kutatás leadership vonatkozásai zetközi zi kutatás, magyar témavezett ma Dr. Bakacsi Gyula (BCE) Univerzális vagy kultúra függf ggő-e e a sikeres leadership? Melyek azok a leadership minták, amelyek révén n az országok közti k különbsk nbségek leírhat rhatók? Milyen kulturális lis dimenziók k mentén n lehet az országokat csoportokba besorolni? 45 46 A GLOBE Kutatás s elméleti leti modellje Szervezeti gyakorlat és kultúra zeti kultúra Szervezeti kontingenciák Vezetői tulajdonságok és s viselkedés Vezetői elfogadottság és eredményess nyesség 47 A GLOBE kutatás leadership változói 112 egyedi jellemzőből l kétszeres k faktoranalízis Karizmatikus/ért rték k központk zpontú humán értékek alapján n motivál jövőképalkotó,, inspiráló, önfeláldozó,, hiteles, döntd ntésképes, teljesítm tményorientált Csoport orientált ütőképes csoportokat szervez a közös k s cél c l megvalósítására együttm ttműködő,, integrátor, tor, diplomatikus, jóindulatj indulatú,, adminisztratív kompetencia Résztvevő-participatív döntéseit mások m bevonásával val hozza meg nem autokratikus, participatív Emberközpont zpontú támogató,, megért rtő,, méltm ltányos visszafogott, szerény, humán-orient orientált Autonóm hajlamos egyedül l döntenid Én-központú (nárcisztikus) önérdek vezérli, védekezv dekező,, szabályk lykövető énközpontú,, státusz tusz tudatos, konfliktus gerjesztő, önigazoló,, procedurális, bürokratikus 48
Kultúra és leadership A kultúra előrejelz rejelzője a leadership stílusnak A leadership változók k inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) nk) mutatnak erős korreláci t, és s nem a tényleges t gyakorlattal. 49 Kultúra és leadership Participatív leadership nemzeti feminitás értéke (0,65) nemzeti humán n orientáci (0,62) nemzeti hatalmi távolst volság g (-0,85)( Emberközpont zpontú leadership nemzeti kultúra humán n orientáci ja (0,56) szervezeti csoport kollektivizmus (0,52) bizonytalanság g kerülés Karizmatikus/ért rtékközpontú leadership szervezeti teljesítm tmény orientáci (0,60) szervezeti kollektivizmus (0,69) nemzeti hatalmi távolst volság g (-0,57)( Csoportorientált leadership bizonytalanság g kerülés, szervezeti kollektivizmus Autonóm leadership teljesítm tményorientá Én-központú leadership nemzeti hatalmi távolst volság g (0,87) bizonytalanság g (0,63) nemzeti humán n orientáci (-0,67) nemzeti feminitás értéke (-0,62)( 50 Magyar leadership stílusok Kiskirály autokrata, arrogáns, titkolózó,, zsarnoki, diktatórikus, bosszúá úálló,, nem egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló,, autonóm individualista, független, f öntelt, domináns ns Hiteles-participat participatív becsületes, igazságos, gos, türelmes, t bátorb torító, őszinte, szavahihető, együttm ttműködő,, konzultáló, ambíci zus diplomatikus, jövőorientj orientált, informatív, pozitív Változás- intuitív, jövőbe j tekintő,, előre tervező,, logikus, eredményesen alkudó, informált, előrel relátó,, felkész szült Remete szelíd, baráti, társast rsaság g kerülő,, magányos, kockázatker zatkerülő,, autonóm Bürokrata státusztisztel tusztisztelő, ügyrendi, procedurális, elitista Legújabb leadership irányzatok Karizmatikus leadership Robert House (2001): A karizmatikus leadership a,, a helyzet és s a követk vetők k háromszh romszögében jön j n létrel Vezető - magas önbizalom, magas hatalmi-,, alacsony affiliáci Helyzet -fontos értékeket veszélyeztet lyeztető Követők -Bizalom,, erőfesz feszítés s a magasabb teljesítm tményre Conger (1997.) Karizmatikus leadership skála: Stratégiai jelentőségű jövőkép p megfogalmazása, megjelenítése Érzékenység g a környezet k iránt Hagyományost nyostól l eltérő magatartás Személyes kockázatv zatvállalás Érzékenység g a követk vetők k szüks kségletei iránt s szüks kséglet 51 52
Transzformáci s/tranzaks s vezetés Tranzaks s vezetés: legitim hatalom, hangsúly a célok c kijelölésén, a feladaton, a szervezet által adott jutalmakon van, az önérdekre és s a kölcsk lcsönös függőségre gre épít A arra törekszik, t hogy a ak a szervezet érdekei miatt felülemelkedjenek lemelkedjenek önérdekeiken A ak vágyait, v céljait, c törekvt rekvéseit egyre jobban kiterjeszti A 90-es évektől l a transzformáci s/ átalakító növeli a követk vetők Tudatosságát A kitűzött tt célok c iránti elkötelez teleződését Célhoz szüks kséges ismereteit Transzformáci s s vezetés: folyamat a magasabb motiváci és s elkötelezetts telezettség elérésére re Idealizált lt befolyás karizma Inspiráci Intellektuális lis stimuláci Egyénre szabott figyelem Vízió,, misszió, érzelmi hatás, azonosulás Nincs egyetlen jój vezetési módm Sokféle stílus lehetséges a szervezet fejlődésének különböző fázisaiban (Clarke, Pratt) Bajnok: meg kell védeni a kezdődő vállalkozást, össze kell hozni egy kis csapatot, energia kell, hogy sokféle dologgal foglalkozzon Tank: a növekedéshez erős team kell, amit a piac megfelelő szegmensei felé vezetnek Házőrző: ahogy a versengőkkel találkozik, érett szakaszába lép. tervezés, költség, megalapozott személyzeti politika Citromfacsaró: a hanyatló business esetében a legnagyobb hasznot megtalálni a helyzetben. Keménynek és innovatívnak kell lennie. 53 54 Megfelelő t t a megfelelő helyzethez (Rodrigues) Problémamegold mamegoldó,, megoldás s implementáló és s stabil szakaszok Innovátor tor: verseng, sikerorientált, bátor, b hiszi, hogy a környezet kontrollálhat lható és s manipulálhat lható (problémamegold mamegoldó, sell) Implementáló : befolyásolni és s kontrollálni lni akar, emberekkel tud végrehajtatni v dolgokat, vállalja v a döntd ntési felelõsséget get.. (impl( impl. szaksz) Békebíró: stabil szakasz, ahol a vezetés s kevésb sbé fontos, baráti atmoszféra, társas t interak kell, decentralizált lt döntéshozatal, megbékiteni a lázadl zadókat. 55