TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN

Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN Készítette: Budapest, 2007-11-21

BEVEZETŐ... 4 I. A TEHETSÉG FOGALMA... 9 I.1. A TEHETSÉG ÖSSZETEVŐI... 11 I.3. A TEHETSÉG KULTURÁLIS VONATKOZÁSA... 14 I.4. A TEHETSÉG KIBONTAKOZÁSA... 14 I.5. A DIÁKOK, PEDAGÓGUSOK ÉS A SZÜLŐK TEHETSÉGKÉPE... 16 I.6. MUNKAHELYI TEHETSÉGEK... 17 II. A TEHETSÉGMENEDZSMENT FOGALMA... 18 III. TEHETSÉGMENEDZSMENT STRATÉGIA... 19 III.1. VONZÓ VÁLLALATI KÖRNYEZET KIALAKÍTÁSA... 20 III.2. TEHETSÉGMENEDZSMENT GONDOLKODÁSMÓD BEVEZETÉSE... 21 III.2.1. Coaching... 21 III.2.2. Mentori rendszer... 21 III.2.3. Empowerment... 22 III.2.4. Vezetői támogatás... 22 III.3. KÉZZELFOGHATÓ ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSA A KIEMELKEDŐ KÉPESSÉGŰ EGYÉNEK AZONOSÍTÁSA, KIVÁLASZTÁSA, ÉS ALKALMAZÁSA ÉRDEKÉBEN... 22 III.3.1. Munkaerő tervezés... 23 III.3.2. Toborzás... 23 III.3.3. Kiválasztás... 25 III.4. A TEHETSÉGEK MEGTARTÁSA... 26 III.5. BUKTATÓK, PROBLÉMÁK, DILEMMÁK... 29 IV. TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN... 32 IV.1. A MAGYAR POSTA ZRT. TEHETSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREI... 32 IV.1.1.Utánpótlás menedzsment... 32 IV.1.2. Központi tehetségbank... 33 IV.1.3. Vezetők fejlesztése... 43 IV.2. TEHETSÉGGONDOZÁS EGY HÍRKÖZLÉSI TERÜLETEN MŰKÖDŐ KÖZIGAZGATÁSI SZERVNÉL... 43 IV.3. TEHETSÉGGONDOZÁS EGY INFORMATIKAI VÁLLALATNÁL... 47 IV.4. MICHELIN... 48 IV.5. PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI SZOLGÁLTATÁSOKAT NYÚJTÓ KÖZÉPVÁLLALAT. 51 IV.6. NOVARTIS... 53 V. KÖVETKEZTETÉSEK... 55 ÖSSZEGZÉS... 57 IRODALOMJEGYZÉK:... 60 MELLÉKLETEK... 63 3

Bevezető Napjainkban az emberi tőke felértékelődésének lehetünk tanúi. A tehetségek felkutatása, megszerzése, és a már alkalmazottak fejlesztése, megtartása az emberierőforrás-menedzsment egyik kulcskérdésévé vált. A világban olyan változások vannak folyamatban, melyek jelentős mértékben befolyásolják kis hazánk vállalatainak működését: 1 Korlátlanul elérhető munkaerő A globális munkaerő piac létrejöttének és a technológiai fejlődésnek köszönhetően a munkavállalók előtt minden idő- és térbeli korlát leomlott. A munkaerő nagymértékű mobilitása is bizonyítja, hogy az emberek ma már a világon bárhol dolgozhatnak, akár otthonról, vagy egyszerre több munkaadónak is. Ez persze nem azt jelenti, hogy az egyén hajlandó lesz pályája során mindig más és más országban munkát vállalni. Egyre többen válnak inkább úgynevezett elektronikus emigránsokká, akik úgy dolgoznak külföldön, hogy közben otthonukban tartózkodnak. Virtuális munkahely A mobiltelefonok, számítógépek, az Internet megjelenése mind hozzájárultak ahhoz, hogy a munkavállaló már nincs adott munkahelyhez és munkaidőhöz kötve. Szabadon végezheti munkáját otthonában, vagy éppen az autóban ülve, netán egy szállodai szobából. Egyre nagyobb teret hódít a távmunka, melyben az alkalmazott a legújabb kommunikációs technológiák révén a nap 24 órájában elérhető. Ennek is van azonban hátulütője, hiszen ha már semmi sem szab határt a munkavégzésnek, annak a magánélet és az egészség láthatja kárát. 1 Elissa Tucker Robert Gandossy Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan a tehetséggel, 2007, 10-25.oldal 4

A munkaerő sokszínűsége Manapság már több generáció dolgozik együtt egy munkahelyen. Az X generáció mellett az Y generáció egy része is megjelent már a munkaerőpiacon, az 50-70 év közötti korosztály tagjai pedig a nyugdíj korhatár elérése után is folytatják a munkavégzést. 2 De nem csak a generációk együttes megjelenése okozza a munkaerő változatosságát. Ma már a nők nagy része is dolgozik - a világ munkaerejének 40%-át adják - és ez a szám a jövőben várhatóan nőni fog. 3 Megváltozott a munkavállalók életstílusa is. A hagyományos életvezetési ciklusok tanulás, munka, család, pihenés ma már gyakran felcserélődnek egymással, némelyik kimarad, majd később visszatér. Ma már nem ritka, ha valaki 40-50 évesen folytatja tanulmányait, a nőknél egyre jobban kitolódik a gyermekvállalás ideje, a nyugdíjasok pedig munkát vállalnak. Felelős munkaerő Szüleink idejében az emberek nagy része még egy munkahelyen dolgozott egész életén át, ma ez szinte elképzelhetetlen. A kiemelkedő képességű, megfelelő szakismeretekkel rendelkező egyének a maguk urai akarnak lenni, karrier céljaiknak megfelelően ahhoz a céghez vándorolnak, melyek képesek igényeiket kielégíteni. Nem beszélve arról, hogy a munkavállalók korlátlan mennyiségű információhoz jutnak az Internet segítségével. Naponta böngészhetnek a legújabb állásajánlatok között, összehasonlíthatják a javadalmazási és előmeneteli lehetőségeket. A munkavállalók ennek köszönhetően könnyebben és gyorsabban cserélhetnek munkahelyet. Magyar körkép Magyarországon a legtöbb munkahely tehetséghiánnyal küzd. Ennek egyik oka, hogy a magyar gazdaság népessége egyre csökken, a másik pedig, hogy a munkaerő mobilitása egyre nő. 4 Mindemellett a baby boom generáció tagjai (1946-64 között születettek) elérte a nyugdíjkorhatárt, és a munkaerőpiacról való kilépésükkel ezek a több évtizedes 2 X generáció: az 1965-76 között születettek, kb. 51 millió ember, akik már teljes mértékben jelen vannak a munkaerőpiacon; Y-generáció: az 1977-94 között születettek, kb. 73 millió fő, akiknek teljes munkába állása 2016 körül várható 3 Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003, http://www.ilo.org/global/about_the_ilo/media_and_public_information/factsheets/lang--en/docname- -WCMS_067595/index.htm, Letöltés: 2007. 10.03. 14:47 4 Ember-Munka-Szervezet. 11. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás/Tanulmánykötet, 2001 5

munkatapasztalattal rendelkező szakemberek magukkal viszik hatalmas tudás- és képességbázisukat is. A rendszerváltást követő években megnőtt munkanélküliségi ráta miatt sok vezető úgy gondolta, hogy "ha elmegy az egyik, majd jön másik" alapon nem kell sokat törődni a dolgozók megtartásával. Valójában ez már akkor sem volt így: a tehetséges és elkötelezett munkatársakból mindig is hiány volt, és a tudás és tapasztalat sem volt olyan könnyen pótolható, mint ahogy azt néhány vezető gondolta. A kulcsfontosságú emberek pótlása - világszerte gyűjtött adatok szerint - az illető éves jutalékának 70-200 %-ába kerül a vállalat számára. 5 A fent felsorolt trendek hatásai lehetetlenné teszik, hogy a vállalatok továbbra is a hagyományos menedzsment stratégiát alkalmazzák, ha versenyképességüket meg akarják őrizni. Az új munkaerő - az X és Y generáció - igényeinek kielégítése érdekében a munkaerő-menedzsmentben számos újítást, változtatást kell eszközölni. Például nagy hangsúlyt kell fektetni a tehetséges, kiemelkedő teljesítményre képes munkavállalók menedzselésére. A tehetségek új generációjának olyan munkahelyre van szükségük, ahol egységes és vonzó szervezeti kultúra uralkodik, a munkaidő és a foglalkoztatási formák terén széles választási lehetőséget, megfelelő javadalmazást és egyéb ösztönző eszközöket képes kínálni a vállalat. Témaválasztás Elsősorban az interneten megjelenő tehetségmenedzsmenttel foglalkozó cikkek keltették fel az érdeklődésemet a téma iránt, és szerettem volna benne mélyebben is elmerülni. Rengeteg cikk, tanulmány, folyóirat foglalkozik a tehetségmenedzsmenttel, viszont még kevés olyan szakirodalom létezik, melyet használhattam a témában. Így az on-line megjelenő anyagok és az empirikus vizsgálatok nagy segítségemre voltak a dolgozat elkészítésében. Dolgozatomban a tehetségmenedzsment fontosságát, célját, működését szeretném megvizsgálni. Első lépésben a számtalan tehetség elmélet és modell útvesztőjében a tehetség fogalmának meghatározására teszek kísérletet. Ezt követően a tehetségmenedzsment, és a tehetségmenedzsment stratégia jelentésével, megvalósulási feltételeivel foglalkozom. Sorra veszem mindazon menedzsment és 5 Klein Balázs Klein Sándor: Szeresd őtet, vigyázz rája, Emberi erőforrás menedzsment, 2002 http://www.shl.hu/irasok/szeresdotet.htm, Letöltés: 2007.10.12. 12:32 6

humán erőforrás eszközöket, melyek elengedhetetlenek a sikeres tehetségmenedzsment végrehajtásához. Gondolok itt a toborzás, kiválasztás folyamatától kezdve egészen a tehetségek képzéséig, megtartásukért alkalmazott módszerekig. Külön figyelmet szentelek a tehetségmenedzsment programok kapcsán felmerülő problémákra, nehézségekre, buktatókra. Ezekre nemcsak azoknak a vállaltoknak kell odafigyelniük melyek első ízben vezetnek be ilyen programot, hanem olyan szervezeteknek is, melyek már viszonylag rutinosak a témában, és esetleg több éve foglalkoznak vele. Több kérdés is felvetődött a tehetséggondozással kapcsolatosan, melyek még válaszra várnak. Ezekre is szeretnék némi rálátást nyújtani. Empirikus vizsgálatok Valós példákon keresztül szeretném a tehetségmenedzsment rendszerek működését bemutatni. Elsőként a Magyar Posta Tehetségmenedzsment rendszerét fogom elemezni, ahol már 5 éve központi szerepet tölt be a tehetségek gondozása. Végigveszem, hogy milyen megelőző lépések vezettek a tehetséggondozó program bevezetéséhez, majd részletesen leírom a program felépítését. Szeretnék kitérni a program előnyeire és hátrányaira egyaránt, utóbbihoz segítséget nyújtanak a résztvevők építő kritikái. Célom, hogy az elméleti áttekintést követően a Magyar Postán keresztül globális rálátást nyújtsak egy tehetségprogram gyakorlatban történő megvalósulására. Kutatási módszerem a személyes interjú volt, Kiss Erika Humán Erőforrás Fejlesztési Igazgatóval több alkalommal sikerült konzultálnom a témáról. Ezt követően több középvállalat tehetséggondozó módszerét fogom bemutatni a HR vezetők, munkatársak körében készített interjúk alapján. Szeretném hangsúlyozni, hogy nem célom összehasonlítani őket a Magyar Posta gyakorlatával. Erre a vállalati méretbeli különbségek adják a legfőbb okot, de azt is figyelembe kell venni, hogy a Magyar Posta esetében állami vállalatról van szó. Mielőtt elmentem volna a közép vállalatokhoz interjút készíteni, tisztában voltam vele, hogy nem rendelkeznek mindegyik kidolgozott tehetségmenedzsment programmal. Célom az volt, hogy felmérjem, milyen hangsúlyt fektetnek a tehetséges dolgozókra, milyen eszközökkel támogatják őket. 7

A központi kérdés, melyre a kutatásom végén szeretnék bizonyítást, vagy cáfolatot kapni az az, hogy ma valóban a tehetségek szervezethez vonzása, támogatása és megtartása biztosítja-e a vállalatoknak az elsőszámú versenyelőnyt. Azt is meg fogom vizsgálni, hogy a hazai vállalatok felismerték-e a tehetséges munkavállalók fontosságát, és ha igen, akkor mit tesznek annak érdekében, hogy a vállalathoz vonzzák és megtartsák őket. Hipotéziseim 1. Ma az elsőszámú versenyelőnyt a kiemelkedő teljesítményű munkatársak jelentik a vállalatok életében. 2. A hazai szervezetek felismerték a tehetséges dolgozók fontosságát és egyértelmű lépéseket tesznek azok megszerzése és megtartása érdekében. 3. A tehetségmenedzsment az egyik legfontosabb, közös HR és menedzsment feladattá válik. 8

I. A tehetség fogalma A talentum, oly készsége, mivolta a testi vagy szellemi szervezetnek, mely ezt valamely munka végzésére kiválóan alkalmassá teszi. 6 Ahhoz, hogy a tehetségmenedzsmentet érdemben vizsgálhassam, fontos tisztázni a tehetség fogalmát. Ebben a fejezetben tehát a tehetség meghatározására teszek kísérletet, mint ahogy tette ezt jó néhány kutató és szakember. Számos tehetségelméletés meghatározás született és születik még ma is, ugyanis nehéz a tehetségnek mindent magába foglaló meghatározását adni. Az alábbiakban összegyűjtöttem azokat a meghatározásokat, melyek alapján egy átfogó képet kaphatunk a tehetség fogalom jelentéséről. A tehetség fogalom sokak szerint legnépszerűbb, és tudományosan is elfogadott definícióját az amerikai pszichológus, Renzulli írta le. Szerinte a tehetséget az átlag feletti képesség, a kreativitás és a feladat iránti elkötelezettség hármas egysége alkotja. 7 A tehetséges egyének azok, akikben megtalálható a fent említett elemek integrációja, és képesek is azt alkalmazni valamely területen. Renzulli az átlag feletti képességekkel egyenrangúnak tekintette a kreativitást és a feladatkötelezettséget. A feladat iránti elkötelezettség olyan személyiség-tényezőket foglal magába, amelyek a magas szintű teljesítményhez hajtóerőt biztosítanak: érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális stabilitás, önbizalom, belső motiváció, kritikus gondolkodás. A képességek bármilyen magas szintre is fejlődnek, e háttértényezők fejlettsége nélkül nincs magas szintű teljesítmény. A kreativitás jellemzői többek közt a gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás, ötletesség, szokatlan helyzet- és feladatmegoldások, probléma-felismerés, fogékonyság 6 http://www.pallaslexikon.hu/pallas/lpext.dll?f=templates&fn=main-j.htm&2.0, Letöltés: 2007.09.14. 10:15 7 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 9

az újdonságra és a speciális dolgokra, kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, a bizonytalanság toleranciája, humorérzék. Átlag feletti képességek: magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációs készség, jó memória és beszédkészség, remek logika és a téri viszonyok átlátása, speciális képességek (pl.: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testimozgásos, szociális-interperszonális, intraperszonális képességek) bizonyos területeken kiemelkedő mennyiségű ismeret, kritikus és független gondolkodás, gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás, lényeglátás, stb. Természetesen egy tehetséges egyénben sem található meg az összes fent említett tulajdonság és képesség. Az egyén tehetsége nem nyilvánul meg általánosan, minden területre kiterjedően, hanem egy-egy adott területen képes kiemelkedő teljesítményt nyújtani. 8 Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik a négy fenti összetevő ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi területén. 9 A tehetség nem kizárólag a magas intelligenciaszinttel azonos fogalom, inkább egyfajta viselkedési és gondolkodásai forma, melynek végterméke a kiemelkedő teljesítmény. Ahhoz, hogy minél több tehetség tudja képességeit teljesítménybe fordítani, megfelelő környezetre van szükség. Ennek egyik lényeges eleme a tehetséggondozás, ehhez pedig hozzáértő szakemberekre van szükség. 10 8 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 9 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 10 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 5. oldal 10

I.1. A tehetség összetevői 11 Az összes modern tehetségelmélet egyetért abban, hogy a kiemelkedő teljesítmény megnyilvánulásában a tehetséget alkotó összetevők interakciójára van szükség. A vélemények csak abban térnek el, hogy ezek az elemek milyen mértékben és módon vesznek részt a folyamatban. Az alábbiakban a tehetséget alkotó belső jegyeket fogom áttekinteni, melyek a tehetségnek biztosan részét képezik. 1. A képesség az emberben rejlő fizikai, szellemi és pszichikai adottságok alapján alkalmassá teszi az egyént arra, hogy adott feladatot elvégezzen, adott munkakörülményeket toleráljon. A képesség a lehetőségek tárháza, potenciális adottság, amely a szocializáció során aktivizálódik. 12 (pl.: vezetői képességek, teljesítményre való képesség, értelmi képesség, fizikai képességek stb.) Bár a tehetségnek és tudásnak egyaránt részét képezik a képességek, a két fogalom mégsem azonos egymással. A tudás a megismerés, a tanulás, illetve a tapasztalás folyamatának a végeredménye. 13 A tudásnak két alkotóeleme van. Az egyik komponensét a megismerés folyamatának eredményeként létrejövő ismeretek, gondolatok alkotják. A másik eleme pedig mindazon képességek, készségek összessége, melyek képessé teszik az egyént a cselekvésre. A tudás képesség a cselekvésre. 14 2. Az intelligencia az adott helyzethez való alkalmazkodás értelmi összetevője, az összefüggések megértésének, a tapasztalatokból levont tanulságok hasznosításának képessége. Alkalmazó jellegű, eltérően a kreativitástól, amely új minőségek létrehozására vezet. 15 Az utóbbi években egyre inkább előtérbe került az emocionális intelligencia (EQ) fontossága, a racionális intelligenciával egyenrangú szerepének felismerése. 16 Szakértők szerint helyes ítélet csak az értelem és érzelem együttes alkalmazása által születhet. 11 Dr.Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 39-82. oldal 12 Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 167. oldal 13 Magyar Nagylexikon, 17.kötet, 767. oldal 14 Davenport, T.H.- Prusak, L.: Knowledgemanagement, 2001, 16. oldal 15 Magyar Nagylexikon, 9.kötet, 893. oldal 16 Mohácsi Gabriella: Az érzelmek hatalma az emocionális intelligencia. 2000, Munkaügyi Szemle,12-14. oldal 11

A kommunikációs intelligencia (CQ) szintje a racionális és az érzelmi intelligencia közvetítésének mikéntjét befolyásolja. 17 3. Kreativitás: A kifejezés magyarra fordítva alkotóképességet, teremtőerőt jelent. 18 A mai pszichológia fontos kiindulópontja, hogy a kreativitás nemcsak a kiemelkedő alkotók sajátossága, de általános emberi vonás, az újat létrehozás képessége. 19 Guilford 1950-ben megalkotott creativity kifejezése fokozatosan összefonódott a tehetség fogalmával. Manapság úgy tartják, hogy a kreativitás a tehetség egyik legfontosabb eleme. 4. Motiváció: A motívum vagy indíték bármely olyan belső személyi feltétel, amely cselekvést vagy gondolatot vált ki. A motiváció a személyiség sarkalló ereje, ahogy Allport 1980-ban tömören megfogalmazta. 20 A motiváció a tehetség legnehezebben mérhető, mégis a legmeghatározóbb és koroktól és kultúráktól független eleme. A teljesítménymotivációnak különösen fontos szerepe van a kiemelkedő teljesítmények terén, ugyanakkor a mindennapi életünk egyik fontos mozgatórugója is. A leghatékonyabb motiváció a pozitív énkép és kíváncsiság által támogatott teljesítmény és siker elérésére irányuló belső hajtóerő. 21 Joan Freeman, amerikai egyetemi professzor a teljesítménymotivációt meghatározó pozitív énkép létrejöttében a hiteles visszajelzést alapvető tényezőnek tartja. 22 Ez a meglátás is bizonyítja, milyen fontos szerepe van az állandó visszajelzéseknek és a teljesítményértékelésnek a munkatársak folyamatos ösztönzésében, fejlesztésében és megtartásában. A tehetségeknél a motiváció fokozott szintje vagy az átlagostól eltérő minősége eredményez kimagasló teljesítményt a munkavégzésben. 17 Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004 18 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 52. oldal 19 Magyar Nagylexikon, 11. kötet, 541. oldal 20 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 69. oldal 21 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 79. oldal 22 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 12

I.2. Teljesítmény és tehetség Dolgozatomban a tehetség fogalmának vizsgálatakor a tehetség kiemelkedő teljesítményben való megnyilvánulására helyezem a hangsúlyt. Tehetségről beszélünk, ha egy egyén valamilyen tevékenységben, vagy tevékenységkomplexumban az átlagosnál magasabb szintű teljesítményre képes. 23 Azoknál az egyéneknél, akik valamilyen területen kiemelkedő teljesítményt érnek el, már gyermekkorukban megfigyelhetőek a tehetség jelei (gyors tanulási képesség, magas szintű absztrakciós képesség, egyéb az elvártnál magasabb szintű képesség). Françoys Gagné, kanadai pszichológus által a tehetség területén végzett kutatásainak egyik fontos következtetése, hogy akik kiemelkedő teljesítményt nyújtanak, azok biztos, hogy kiemelkedő képességekkel rendelkeznek, ez fordítva azonban nem teljesül. 24 A kiemelkedő képességek nem feltétlenül nyilvánulnak meg kimagasló teljesítményben. Kropog Erzsébet az ELTE Radnóti Miklós Gyakorló Gimnázium tanára és az iskolán belüli speciális tehetséggondozó programjának egyik képviselője szintén a tehetség teljesítményben való megnyilvánulását hangsúlyozza: A tehetségnek meg kell mutatkoznia a gyakorlatban akkor is, ha elsősorban intellektuális területen kiemelkedő. Mi a Radnóti Gimnáziumban igyekszünk a gyerekek adottságaira építeni és úgy fejleszteni őket, hogy a megszerzett tudás teljesítményképes legyen. Ehhez kiindulásképpen tisztázni kell, mit is értünk teljesítményen. A hazai iskolarendszer abban méri a teljesítményt, hogy számokban kifejezve milyen a gyerek bizonyítványa. Kiemelkedő teljesítménynek pedig a tanulmányi versenyen elért eredményt tartja, miközben tudjuk, hogy ezek a versenyek többségükben tudásszintet és nem tárgyon belüli gondolkodást mérnek. Mi ezzel szemben azt mondjuk, a teljesítményképes tudást azt jelenti, hogy képes valamilyen alkotást létrehozni 25 23 Pedagógiai Lexikon, 518. oldal 24 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 25 Földes Petra: Minden tehetség közös vonása a kitartás és az akarat, 2001, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-03-km-foldes-minden, Letöltés: 2007.09.18. 17:16 13

I.3. A tehetség kulturális vonatkozása A tehetség fogalma korántsem állandó, hanem folyamatos változásban van az adott társadalom és kultúra igényeihez igazodva. Ezt a következtetést lehet levonni Csikszentmihályi és Robinson 1986-ban megalkotott tehetségmodelljéből, melyet húsz éves kutatómunkára alapoztak. A kutatók az alábbi két pontban hangsúlyozzák a tehetség kulturális voltát: 26 1. A tehetség kizárólag jól körülírt kulturális elvárások hátterén határozható meg. Ennél fogva a tehetség nem lehet személyiségvonás vagy tulajdonság, sokkal inkább a kulturálisan meghatározott tevékenységi lehetőségek és a cselekvéshez szükséges személyes képességek és készségek kapcsolata. 2. A tehetség nem lehet stabil vonás, mert az egyén képességei változnak élete során, és a kultúrák teljesítmények iránti igénye is változik mind az élet során, mind az egyes tevékenységi területek szerint. I.4. A tehetség kibontakozása 27 Három környezeti tényező játszik döntő szerepet a gyerek tehetségének kibontakozásában: az iskola, a család és a társak. A család értékeket ad, a tanár kapukat nyit, a társak pedig ösztönzőleg hatnak. Ez a lényege a világszerte elfogadott Mönksmodellnek, mely a Renzulli-féle tehetségmodell továbbfejlesztett változata.(1.ábra) Mönks a feladatkötelezettséget motivációra változtatta, mivel a belső hajtóerőt szerette volna hangsúlyozni. 26 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 35.oldal 27 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 14

1. ábra Mönks-féle tehetségmodell 28 Az iskolának, a pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában. A kisiskolás korban elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (12-13 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség. Kettős itt az iskola funkciója: egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos programokat biztosítani, másrészt ha megtalálták a tehetséget a továbbfejlesztésre kell koncentrálni. A középiskolás kor lehet a legjobb időszak a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok, mentor-program stb. A tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről sem szabad azonban megfeledkezni. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével összhangban tudjon változtatni képzésén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére meg kell találni a tanuló igazi értékeit, s elő kell készíteni a felsőoktatásban a számára legmegfelelőbb területen való sikeres tanulmányokra. 28 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 15

A tehetség kibontakoztatásában a felsőoktatásnak kiemelt szerepe van - széles skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig. Mindezzel természetesen nem fejeződik be a tehetség kibontakozása, meghatározó, hogy a tanulmányok után milyen munkahelyi feltételeket tudunk biztosítani a tehetség teljesítményképes működéséhez és továbbfejlődéséhez. I.5. A diákok, pedagógusok és a szülők tehetségképe 29 A diákok a kitűnő tanulót azonosítják a tehetséggel. Az eredmény, teljesítmény oldaláról megközelítve ők a jó tanulás, a tantárgyakban és a sport területén elért kiemelkedő eredmény, a tanulmányi és tehetséggondozó versenyeken elért helyezés alapján látják önmagukat és társaikat tehetségesnek. A pedagógusok többsége ezzel szemben a kivételes szellemi képességek, a feladatelkötelezettség, a kreativitás és a motiváltság meglétével azonosítja a tehetséget. A szorgalom, a kötelességvállalás, a rendszeresség, az ötletesség, és az ambíció megléte elengedhetetlen a tehetség kibontakoztatása szempontjából. A szülők gyermekeik tehetségességét iskolai teljesítményükre, érdemjegyekre konvertálva tudják elsősorban értelmezni, előmenetelükön keresztül tudják lemérni azok értelmi adottságait, ismeretszerzésük eredményességét, előrehaladásukat, tanuláshoz, munkához való viszonyukat, érdeklődésüket. Különösen az idegen nyelv, a számítástechnika és a sport területén jelentkező tehetségjelzőknek tulajdonítanak nagy jelentőséget. Ezzel egyben azt is jelzik, milyen területekre kellene az iskolai tehetséggondozásnak nagyobb figyelmet fordítania. 29 Dr. Gönczöl Lászlóné Kallós Károlyné: A tehetség meghatározásának és elismerésének problematikája az iskolában, Kutatási beszámoló, Győr-Moson-Sopron Megyei Pedagógiai Intézet, 2003 http://www.mpigyor.hu/tartalom/tanulmanyiversenyektehetseggondozas/tehetsegmuhely/atehetseg.htm, Letöltés: 2007.10.09. 17:24 16

I.6. Munkahelyi tehetségek Ha a vállalatok győztesen szeretnének kikerülni a legjobb munkavállalókért folytatott küzdelemből, akkor elengedhetetlen követelményként ismerniük kell az általuk foglalkozatott tehetségtípusokat és fel kell ismerniük az egyes típusok közötti különbségeket. 1. Munkaerő intenzív munkavállalók 30 Az első csoportba a munkaerő intenzív dolgozók tartoznak (felső- és középvezetők, bankárok, kutatók, szoftvertervező mérnökök stb.). Ezek az alkalmazottak nagyon összetett munkakörökben dolgoznak, a veleszületett tehetség, a sokévnyi tanulás és szakmai tapasztalat egyvelege révén nyújthatnak kimagasló teljesítményt. A tehetség intenzív pozíciók esetében a vállalat sikere nagyban függ az egyéni teljesítménytől. Azonban csak kevés ember rendelkezik olyan képességekkel, kitartással és akaraterővel, hogy megcsillogtassa tehetségét a munkaerő intenzív munkakörökben. A legjobb szakemberek képzése pedig évekbe telhet. Ezért a vállalatnál ilyen kulcspozíciókat betöltő szakemberek utánpótlása rendkívül korlátozott. A munkaerő intenzív pozíciók betöltéséhez a legjobb szakemberekből kell toborozni. Az ilyen munkakört betöltő dolgozókból válhatnak ki a vezetői tehetségek - olyan munkatárs, aki vagy már most, vagy bizonyos idő múlva rendelkezik azzal a képességgel, hogy üzleti egységet vezessen, vagy a felsővezetői team tagja legyen. 31 2. Speciális tudást igénylő munkakörökben dolgozók Ez a csoport sok mindenben hasonlít a munkaerő-intenzív munkavállalók köréhez. Szintén jól képzett, tehetséges szakemberekről van szó. Azonban nem szükséges, hogy kimagasló képességekkel rendelkezzenek, hiszen megfelelő képzés és oktatás segítségével sok emberből lehet jó könyvtáros, ápoló, vagy könyvelő. Természetesen esetükben is sok éves képzésről van szó, de nincs szükség széles körű szakmai tapasztalatra ahhoz, hogy a diploma megszerzése után eredményesen dolgozhassanak. Náluk kevesebb kreativitásra van szükség, mivel jól bevált módszerek alapján dolgoznak. A szakmai, szakértői tehetség olyan kolléga, aki már most, vagy a 30 Elissa Tucker Robert Gandossy Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan a tehetséggel, 2007, 62-71. oldal 31 Tehetséggondozás Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/intl/eu/hu- HU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27 17

közeljövőben a vállalat szempontjából fontos terület szakértőjének tekinthető, képes összetett, bonyolult problémák megoldására. A vállalati működés fejlesztése szempontjából fontos szakmai tudás birtokában van, lesz. 32 3. Alacsony képzettséget igénylő munkakörök Ezekben a pozíciókban már csak egészen kicsi eltérés figyelhetők meg az egyéni teljesítmények között. Jelen esetben betanított munkásokról, asszisztensi/adminisztrátori dolgozókról, eladókról van szó. Itt tehát nincs szükség különösebb tehetségre, a dolgozók képzése, átképzése is lényegesen rövidebb az előző két típushoz képest. II. A tehetségmenedzsment fogalma A menedzsment a szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési, ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek összessége. Vagyis vezetői tevékenység, melynek három alapvető összetevője van: feladatok, problémák, emberek. A vezetés a konkrét célokra szerveződött emberi közösségekben a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös cél érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége. A vezetői tevékenység négy alapvető funkciója: tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés. 33 A tehetségmenedzsment a lehető legtágabb értelemben a tehetség áramlás stratégiai irányítását jelenti egy szervezeten belül. A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására/megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait. 34 32 Tehetséggondozás Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/intl/eu/hu- HU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27 33 Marosán György: A 21.század stratégiai menedzsmentje, 2006, 11. oldal 34 Marosán György: A 21.század stratégiai menedzsmentje, 2006, 14. oldal 18

A tehetséggondozás célja biztosítani, hogy olyan hatékony munkaerő álljon rendelkezésre, mely segít a megfelelő embert a megfelelő feladatokkal a megfelelő időben felsorakoztatni a stratégiai üzleti célokhoz (pl. bevételnövelés, piaci részarány növelés, versenyképesség megtartása, alkalmazottak fejlesztése stb.) igazodva. Ez egy olyan folyamat, melynek célja a lehető legnagyobb versenyképes hasznot nyerni a munkatársak teljesítményéből. A tehetségmenedzsment olyan gondolkodásmód és cselevések összessége, mely egy idő után beépül a szervezeti kultúrába. Egy olyan meggyőződést takar, mely szerint a tehetség átformálja a szervezeti kultúrát és versenyképes előnyt hoz a vállalat számára, melyből az egyén és a szervezet egyaránt profitálhat. 35 Ahogy az emberi tőke, úgy a tehetségmenedzsment is egyre nagyobb szereppel bír a vállalatok életében. A tehetségmenedzsment egy tudatos, előre megtervezett folyamat, melynek célja a rátermett, jó képességű emberek szervezethez vonzása, fejlesztése és megtartása a jelenlegi és jövőbeli szervezeti célok elérése érdekében. Magában foglalja a támogató, ember-központú szervezeti kultúra létrehozását és fenntartását. 36 III. Tehetségmenedzsment stratégia 37 Ugyan még nem létezik a tehetségnek egy globálisan elfogadott felfogása, ennek ellenére a vállalatok felismerhető lépéseket tesznek annak érdekében, hogy meghatározzanak és végrehajtsanak egy hatékony tehetségmenedzsment stratégiát. Kutatások és tapasztalatok azt bizonyítják, hogy azok a vállalatok, melyek tehetségmenedzsment stratégiát alkalmaznak a legjobb emberek vonzása és megtartása érdekében, 4 fő alapelvet vallanak, melyek számos HR és vezetői kezdeményezést kapcsolnak össze: 35 Rhea Duttagupta: Identifying and managing your assets: talent management, PricewaterhouseCoopers, London, http://www.buildingipvalue.com/05_sf/374_378.htm, Letöltés: 2007.10.12. 16:44 36 Dereck Stockley: Talent management concept definition and explanation, http://derekstockley.com.au/newsletters-05/020-talent-management.html, Letöltés: 2007.10.14. 20:04 37 Rhea Duttagupta: Identifying and managing your assets: talent management, PricewaterhouseCoopers, London, http://www.buildingipvalue.com/05_sf/374_378.htm, Letöltés: 2007.10.12. 16:44 19

III.1. Vonzó vállalati környezet kialakítása Ebben az esetben két kérdést kell megvizsgálnia a szervezetnek: miért szeretnének a tehetséges egyének vállalatukhoz csatlakozni; és mit szeretnének kapni ezáltal? Ehhez pedig meg kell vizsgálni a kialakítandó tehetségmenedzsment program kialakításának inputjait: - Mi a vállalat célja a Tehetségbank működtetésével? - Milyen programokat kínál a piac? - Milyen képzéseket, előmeneteli lehetőségeket tud biztosítani a vállalat? - A tehetségek fejlődési igénye és egyéni hozzájárulása (célok, tervek, vágyak) - A tehetségeknek milyen előmeneteli céljaik vannak? - Milyen üzleti oka van a program bevezetésének? - Milyen eredményeket vár a programtól? - Létezik a szervezetnél egy általánosan elfogadott tehetségfogalom, vagy a szervezet különböző részlegeinél eltérő felfogás uralkodik? - Melyek a belépési követelmények, elvárások a talent pool -nál? - Rendelkezik-e a szervezet egy meghatározott tehetség-ciklussal - integrált kezdeményezések összessége a tehetségek vonzásától azok a szervezetbe való beépítéséig? (2.ábra) Tehetségek alkalmazása Tehetségek azonosítása Tehetség tudatosság Tehetségfogal om felülvizsgálata 2. ábra Tehetség-ciklus 20

III.2. Tehetségmenedzsment gondolkodásmód bevezetése A helyes tehetségmenedzsment stratégia négy döntő vezetői kompetencia terület által támogatott: coaching; mentori rendszer; empowerment vagy felhatalmazás, és a támogatás. III.2.1. Coaching 38 A coaching angol eredetű szó, edzést, tréninget jelent. A személyes coaching esetén a menedzser fejleszti beosztottját. A coacholandó személy (coachee, kliens, partner) elmondja célját, feladatait, feltárja problémáit, szükségleteit vagy nehézségeit. A coach segíti a kliensét ezek megvalósításában, illetve megoldásában. A coach kérdez, hallgat, megfigyel, bátorít, elemez, javasol és kifejezi kliens felé való elkötelezettségét. A coaching azért jön létre, hogy elősegítse és erősítse az emberi tanulás, hatékonyság, megvalósítás egész életen át tartó folyamatát. A coaching módszere a személyek közötti erős bizalmi kapcsolatra épül, nagyon fontos alapelve a titoktartás. III.2.2. Mentori rendszer 39 A hatékony tehetséggondozási rendszer nélkülözhetetlen eleme a mentori rendszer. A mentorok olyan tapasztalt munkatársak, akiknek feladatai közé tartozik a fiatalabb, tapasztalatlanabb, vagy valamilyen problémával küzdő kollégák segítése, ösztönzése, támogatása illetve részt vesznek a jelölt képességeinek fejlesztésében. A mentori rendszer általában informálisan működik, olyan segítők révén, akik nem hivatalból végzik ezt a feladatot. 38 Dr. Benda József: A coaching mint csodafegyver http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=ad340981-cbca-4522-b1a3-9d5dabb71fae, Letöltés: 2007.11.02. 11:55 39 Dr. Koncz Katalin: A szervezeti karriermenedzsment célja és folyamata II. rész http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, 2004.február, Letöltés: 2007.11.06. 13:34 21

III.2.3. Empowerment 40 A kifejezés a vezetői hatalmat az alkalmazottaival megosztó menedzsmentet takarja. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket saját területeiken, nem várva főnökeik jóváhagyását. Az empowerment vagy felhatalmazás lényege, hogy a vezetők bevonják munkatársaikat saját munkájuk megtervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. Így teszik őket képessé arra, hogy saját kapacitásukat maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez. Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol a hierarchiabeli különbségek kisebbek, a dolgozók egyenlőbbek, erősíti a csapatmunkát, nyitott és bizalmi munkatársi kapcsolatok jönnek létre. III.2.4. Vezetői támogatás A támogatás folyamata, melyben a szervezet eltávolítja az akadályokat és a szükségtelen bürokráciát a tehetséges munkatársak előtt, hogy azok könnyebben a felsővezetők figyelmébe kerülhessenek, és hogy hatékonyan kibontakoztathassák képességeiket az üzleti sikerhez való hozzájárulás érdekében. Az ideális támogató elkötelezett szakember, aki tudja és megérti, hogy mire van szüksége a szervezetnek és az alkalmazottnak, és aki törődik a kitűzött célok elérésével. III.3. Kézzelfogható eszközök alkalmazása a kiemelkedő képességű egyének azonosítása, kiválasztása, és alkalmazása érdekében Ebben a kérdéskörben meg kell tudni, milyen képességű tehetségekre van szüksége a szervezetnek most és a jövőben; hogyan lehet a leghatékonyabban kiszűrni a tehetségeket; hogy kell felismerni, megszerezni és alkalmazni a legeredményesebb módon a vállalat szempontjából. Fontos, hogy a szervezet definiálja, számára ki a tehetség. Világosan meg kell határozni, hogy milyen képzettséggel, kompetenciákkal, tulajdonságokkal, tapasztalatokkal rendelkezzen. 40 Komócsin Laura: Empowerment: új csodafegyver?, 2006. május 12. http://www.fn.hu/cikk/00130000/133034/empowerment_uj_csodafegyver.php, Letöltés: 2007.10.27. 16:56 22

III.3.1. Munkaerő tervezés 41 A szervezetek minden évben az üzleti tervezés részeként áttekintik a stratégiát, a növekedési célkitűzéseket és megtervezik az előre látható munkamennyiséget. Ezzel összhangban meg kell határozni azokat a kulcspozíciókat, melyekben üresedés várható, és melyek betöltéséhez megfelelő utánpótlást kell biztosítani. Ha ez megtörtént, elkezdődhet a potenciális tehetség-jelöltek felkutatása, toborzása. III.3.2. Toborzás 42 A munkaerő beszerzés (toborzás) a megüresedett vagy újonnan kialakított munkaposztra a potenciálisan megnyerhető munkatársak felkutatását célozza. A toborzás történhet külső és belső forrásból egyaránt. A belső forráson alapuló toborzás eszközei: - tudástárak/szakértelemtárak: személyi adatbank, mely számos információt gyűjt össze a potenciális jelöltekről (képzettség, képességek, kompetenciák, fejlődési szándék, célkitűzések, szakmai tapasztalatok stb.) - nyílt pályázati rendszer: a megüresedett állások szervezeten belüli meghirdetése (kifüggesztés hirdetőtáblán, hirdetmények céljára szerkesztett kiadványokban, intraneten keresztül e-mail és hangposta üzenetek küldése) - meghívásos pályázati rendszer: a megüresedett pozíció betöltésére alkalmasnak vélt munkatársat névre szóló levélben értesül a pályázati lehetőségről és feltételekről Külső forrásból történő munkaerő beszerzés módszerei: A külső forrást képezik a pályakezdő fiatalok, az inaktívak, az önfoglalkoztatók, és más szervezetek alkalmazottai. Közülük az alábbi módszerekkel lehet a legjobbakat megtalálni: - referenciák, ajánlások felhasználása - szervezeten kívüli személyes kapcsolatrendszer - személyes vagy írásban történő közvetlen bejelentkezések (walk-ins; write-ins) 41 Elissa Tucker Robert Gandossy Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan a tehetséggel, 2007 42 Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 201-222. oldal 23

- munkaerő-közvetítők, fejvadászok, munkaerő-kölcsönző cégek megbízása - a szervezet által végzett direkt megkeresés (elcsábítás) - oktatási intézményekkel fenntartott közvetlen kapcsolat révén a pályakezdők megcélzása (szakmai gyakorlatok, gyakornoki programok biztosítása; tanulmányi szerződések kötése; ösztöndíjas foglalkoztatás; diplomamunkák, kutatások támogatása; pályázatok, tanulmányi versenyek hirdetése; előadások tartása az intézményekben; állásbörzéken való megjelenés; vállalati nyílt napok rendezése) - állásajánlatok meghirdetése újságokban, szaklapokban; internetes állásportálokon; online újságok álláskereső rovataiban; karrier tanácsadók, munkaügyi központok vagy a vállalat saját honlapján - szakmai szervezetek, szakszervezetek információnak felhasználása - szervezetek között áthelyezések, átcsoportosítások (a munkáltató és munkavállaló közötti megegyezésen alapuló munkahely-változtatási forma) Célszerű a toborzást külső és belső forrásból egyaránt végezni, hiszen így mindkét módszer előnyeit ki lehet használni, a hátrányokat pedig a minimálisra lehet csökkenteni. A belső forrásra alapozott toborzáspolitika segíti az azonosulást a szervezeti célokkal, és növeli a munkatársak szervezet iránti elkötelezettségét. Hátrányként említhető a szűkebb toborzási kör, így nehezebben lehet megtalálni a legjobb jelöltet, mint külső forrásból. Emellett belső rivalizálást eredményezhet, mely számos konfliktushoz vezet. A külső forrás előnye, hogy szélesebb toborzási kört biztosít, melyből könnyebben ki lehet szűrni a megfelelő jelöltet. A kívülről érkezőkkel felfrissül a szervezet, a szervezet viszonylag olcsón jut új ismeretekhez. Hátrányt jelent azonban a hosszú és költséges kiválasztási folyamat és a nagyobb beválási kockázat. 24

III.3.3. Kiválasztás 43 A kiválasztási folyamat célja a meghirdetett munkakörre jelentkezők közül a pozíció betöltésére legalkalmasabb pályázó kiszűrése. Az eredményes kiválasztás a hatékony tehetségmenedzsment alapja. Alapvető követelmény, hogy a szervezet pontosan meghatározza a jelölttel szemben támasztott követelményeket, elvárásokat. A munkakör betöltésére való alkalmasságnak több összetevője van, mint pl.: egészségügyi, jogi, személyi alkalmasság. A személyi alkalmasságot a képességek, készségek, ismeretek, és kompetenciák alapján vizsgálják. A kiválasztás módszerei: Egyszerű kiválasztás A folyamat egy előszűréssel kezdődik, melyben a pályázót elemzik önéletrajza, motivációs levele alapján. Ilyenkor igénybe lehet venni grafológust, kitöltethetnek a jelölttel pályázati űrlapot (a jelentkező személyes adatairól, iskolázottságáról, szakmai tapasztalatáról, céljairól nyújt információkat), illetve kérhetnek az előző munkahelyről referencia anyagot. Interjú A kiválasztás folyamatának nélkülözhetetlen része az interjú, melynek célja az eddig megszerzett információk konkretizálása, ellenőrzése és kiegészítése. Számos interjú típus létezik, ezek közül a manapság nagyon népszerűek például a jelölt viselkedésének és magatartásának elemzésére szolgáló attitűdinterjú, a többfordulós, más-más személy által készített interjú, a csoportos interjú, melyben egyszerre több pályázót tesztelnek, s mely által jól mérhető a versenyzőkészség és a kreativitás. Egyes cégek előszeretettel alkalmazzák a stresszinterjút, mely alatt kellemetlen, váratlan kérdésekkel vizsgálják a jelölt stressztűrő képességét. A problémamegoldó interjú segítségével pedig konkrét feladatok, helyzetek, szituációs gyakorlatok megoldása a cél. 43 Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 233-265. oldal 25

Tudományos interjú Ezen módszer elengedhetetlen elemei a tesztek. Ennek is számos fajtája létezik, melyekkel mérhető az érzelmi és racionális intelligencia, a kommunikációs képességek, a személyiség, érdeklődés, motiváció, frusztráció, becsületesség, teljesítmény stb.. Assessment Center Egyre több vállalat alkalmazza a kiválasztási folyamatban az Assessment Center eljárást a jelöltek értékelésére. Az AC vagy értékelő központ a hagyományos kiválasztási módszereken túlmutató, azoknál komplexebb eljárás, hiszen a vizsgálati személyeket viselkedés közben értékeli, azt próbálva meg tetten érni, hogy a személy valójában mit tesz kritikus helyzetekben. 44 Ez egy többnapos folyamat, melyben a betöltendő munkakörnek megfelelő szituációs gyakorlatokat, csoportos és egyéni feladatokat kapnak a résztvevők. A próbatétel általában egy prezentációval zárul. Minden résztvevő kap egy esettanulmányban felvázolt problémát - általában egy vállalati szituációt -, amelynek megoldását a zsűri előtt kell előadniuk. Több megfigyelő vizsgálja a jelölteket, akik a végén rangsorolják őket a munkaköri követelményeknek megfelelően. III.4. A tehetségek megtartása Nem elég a tehetséges emberek megtalálása és megszerzése, meg is kell őket tudni tartani. A következő HR eszközök összehangolt alkalmazása segít a tehetségek megtartásában: empowerment, karrierépítés lehetősége, megfelelő ösztönzési- és javadalmazási rendszer, vállalati kultúra, a munka és magánélet egyensúlyának biztosítása. Ahhoz, hogy a fent említett tényezők eredményesek legyenek, összhangba kell hoznunk egymással a szervezet céljait, képességeit, igényeit a munkatársak céljaival, igényeivel és képességeivel. A tehetséges emberek nagy részét vonzza a nagy mozgásteret, döntési szabadságot és felelősséget kínáló munkakör. A jelentkező számára ezt a mozgásteret előre definiálni kell, és valós elvárásokat kell közvetíteni felé. Pontosan meg kell határozni, hogy mi határozza meg az előléptetési döntéseket. 44 Csányi Zsuzsanna: Karrier a szervezetben pszichológiai nézõpontból, 2001.július, http://www.testman.hu/hrszakirodalom/humanfokuszban.htm, Letöltés: 2007.10.21. 18:37 26

Fontos, hogy megfelelő továbbfejlődési lehetőséget biztosítsunk munkatársainknak. A generációk ugyanis időről-időre változnak, és számukra már más értékek lesznek fontosak. A munkáltatóknak pedig ezekhez az értékekhez kell igazodniuk, és elsősorban az X generáció igényeit kell szem előtt tartaniuk. Az X generációt a 25-40 év közötti, felsőfokú végzettségű, vezetői, szakértői potenciállal rendelkező egyének alkotják, és számukra példamutató mentorokra és vezetőkre van szükség. Az ő igényeik között szerepel elsősorban: a folyamatos tanulási lehetőség megfelelő támogatással, a tapasztalatszerzés lehetősége, karrierfejlődésük folyamatos felülvizsgálata, rendszeres, azonnali és őszinte visszajelzés a vezetőjük által, a sokszínű, felelősségteljes, kihívást jelentő munkakör. 45 3. ábraa tehetséges dolgozók vonzásában illetve megtartásában szerepet játszó tényezők 46 A fenti táblázat a tehetséges munkatársak szervezethez vonzásában és megtartásában szerepet játszó tényezőket rangsorolja az amerikai illetve magyar vállalatok vonatkozásában. Jól látható, hogy a magyarok által legfontosabbnak ítélt méltányos fizetés az első helyen áll, addig ugyanez Amerikában csupán az 5. helyen végzett. Az USA-ban a legfontosabb megtartó tényezők között az érdekes feladatok és kihívások, tanulási, fejlődési, előrelépési lehetőségek szerepelnek. Magyarországon a 2. 45 Good practice Tehetségmenedzsment a MOL és a TMI együttműködésében, Figyelő Konferencia 2004, http://grow.hu/!system/downloads/tehetsegmen_prezi_vegso.ppt, Letöltés: 2007.10.16. 19:23 46 Good practice Tehetségmenedzsment a MOL és a TMI együttműködésében, Figyelő Konferencia 2004, http://grow.hu/!system/downloads/tehetsegmen_prezi_vegso.ppt, Letöltés: 2007.10.16. 19:23 27

legfontosabb megtartó tényező az értéket teremtő munka, majd ezt követi a fejlődési lehetőségek, a kreativitás illetve az önállóság fontossága a munkában. A karrierlehetőségek a középmezőnyben végeztek. Fontos a vonzó és ösztönző kompenzációs csomagok kialakítása. A kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkatársaknak teljesítményüknek megfelelő fizetést is kell biztosítani. Olyan javadalmazási rendszereket kell kialakítani, amely megerősíti a közös siker iránti elkötelezettséget. Egyre több vállalat ajánl fel a béren kívüli juttatások mellett részvényjuttatási és nyereségrészesedési lehetőségeket a kiemelkedően teljesítő dolgozóknak. A vállalat kultúrája, a munkahelyi légkör és a vezetési stílus sem elhanyagolható szempont az eredményes dolgozók megtartásában. A szervezeteknek olyan vállalati stratégiát, küldetést kell kialakítaniuk, mellyel az alkalmazottak azonosulni tudnak, támogatják, és hisznek benne. Ennek érdekében érdemes bevonni a munkatársakat a vállalat küldetésének megfogalmazásába. 47 Fontos, hogy a vállalati stratégia a dolgozók közötti együttműködést, bizalmi kapcsolatok kialakulását támogassa. A munkatársaknak bizonyos fokú döntési szabadságot, önálló véleményalkotási- és nyilvánítási lehetőségeket kell biztosítani. Folyamatos képzésekkel, tréningekkel támogatni kell a munkatársak fejlődését a vállalat minden szintjén. Biztosítani kell az egész vállalatra kiterjedő, konkrét fejlődési lehetőségeket, horizontális és vertikális előrelépési lehetőségeket. A teljesítménymenedzsment eszközeit megfelelően kell felhasználni arra, hogy folyamatosan ösztönözzük a dolgozók teljesítményét ideértve az állandó visszajelzéseket és a teljesítményértékelést. A munkáltatónak a munka-család-magánélet összehangolásának kérdését is figyelembe kell vennie. Gondoljunk csak bele, hogy a magas munkahelyi elvárások akár a magánélet rovására is mehetnek, ez pedig később visszaüthet, hisz csökkentheti a dolgozó teljesítményét. 48 A dolgozónak segíteni kell abban, hogy megteremthesse a 47 Elissa Tucker Robert Gandossy Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan a tehetséggel, 2007 48 Ember-Munka-Szervezet. 11. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás/Tanulmánykötet, 2001 28

megfelelő egyensúlyt a munka és magánélet között. Az új foglalkoztatási formák, a rugalmas munkaidő például segíthet ennek megvalósításában. A tehetség lekötése hatékony alkalmazásukat és mobilizálásukat jelenti a szervezeti célokkal összhangban. Fontos, hogy az egyén maximális értékké tudja alakítani tudását erősségeinek kiaknázásával. Ha a legtöbbet szeretnénk kihozni a tehetséges munkatársakból, akkor a következő eszközöket alkalmazzuk: o Felelősségteljes feladatokat kell a munkatársakra bízni olyan területeken, melyek hozzájárulnak az üzleti sikerhez. o Korai vezetői feladatok és pozíciók számadási kötelezettséggel. o Nagy jelentőségű megbízások. o Speciális, hasznot hajtó projektek. o Szerteágazó feladatok o Egy új üzlet beindítása a szervezeti keretek között. o Új, globális szerepek o Külföldi tapasztalatszerzés lehetősége o Legyen megengedett a hibázás, tanuljon belőle, lépjen előre és járjon legközelebb sikerrel. A munkatársaknak olyan vezetőkre van szükségük, akikben megbízhatnak, akik értékelik és elismerik munkájukat nemcsak szavakkal, de tettekkel is. A tehetségmenedzsment egy olyan folyamat, mely kölcsönös tiszteleten, bizalmi kapcsolaton, és szakértelmen alapul. III.5. Buktatók, problémák, dilemmák A tehetséges munkatársak azonosítása, kiemelése a többiek közül, a rájuk fordított fokozott figyelem rengeteg problémát vet fel a vállalatok életében. Ebben a fejezetrészben azokat a veszélyforrásokat szeretném áttekinteni, melyek megnehezítik a tehetségmenedzsment végrehajtását. A HR-esek által megfogalmazott problémákat az alábbiak szerint lehet csoportosítani: 49 49 Bokor Attila - Fejér Péter - Frisch Anita Ladányi Viktória Szabadi Henrietta: Karriermenedzsment Magyarországon I. rész, 2006.október, http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, Letöltés: 2007.09.26. 09:16 29