MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus 2012 ősz http://www.youtube.com/watch?v=v6oslsdxwoy&playne xt=1&list=pl6458f6dfe4072c00&feature=results_main
PÉNZ = MOTIVÁLÁS (?) 2
DE AKKOR MI AZ A MOTIVÁCIÓ? MINKET MI MOTIVÁL? 3
MIT KERESEK? Egy olyan munkahelyet keresek, ami kreatív és nem foszt meg annak a lehetőségétől, hogy használjam az eszem, ami nem gyár szagú, ahol lehet és kell ötletelni. Egy olyan munkahelyet keresek, ahol felhasználhatom innovatív vénámat, ahol a kommunikációs képességeimet kihasználva, nem napi rutinfeladatot ellátva dolgozhatok egy adott, kitűzött cél elérése érdekében. Egy olyan munkahelyet keresek, ahol szükség van a lendületemre, pozitív szemléletemre, munkabírásomra. Ahol érzem, hogy a munkámnak és tudásomnak értéke van. Egy olyan munkahelyet keresek, ahol jelen vannak a kihívások, ahol új lehetőségek feltárására törekedhetek. Ahol bővíthetem jelenlegi tudásomat és fejleszthetem képességeimet.
MOTIVÁCIÓ Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?
A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATA Szükségletek Késztetés a szükségletek kielégítésére Motivált magatartás Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség csökkenése Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégített szükséglet Minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés!
A MOTIVÁCIÓ ALAPJAI Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet hoz létre. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak nevezzük motivációnak. Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul.
MOTÍVUMOK EREDETE A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) motívumok mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. (pl. elfogadás, elismerés, együttműködés) A motiváció ebben az esetben is az ember szervezetében fellépő feszültségi állapot csökkentésének igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.
A MOTIVÁCIÓ FOGALMA A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk: egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszichológiai eredetű fogalom), másrészt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).
A MOTIVÁCIÓS RENDSZER A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek. Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül. Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak
MOTÍVUMOK Elsődleges motívumok (nem tanult, fiziológiai alapú) pl. éhség, szomjúság, sex, stb. Általános motívumok (nem tanult, de pszichés alapú), pl. kíváncsiság, manipuláció, aktivitás, szeretet. Másodlagos motívumok (tanult motívum), pl. a siker, a hatalom, a szeretet, a biztonság és a státusz iránti igény A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő bír nagyobb jelentőséggel.
MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNY Teljesítmény = f(képesség x Motiváció)
A SZERVEZETBEN MEGNYILVÁNULÓ MOTIVÁCIÓ ALAPMODELLJE INPUT Emberi összetevők -egyéni jellemzők -csoporthatások Szervezeti jellemzők -technológia -struktúra KÖZVETÍTŐ VÁLTOZÓ Vezetői motivációs stratégiák OUTPUT Teljesítmény Elégedettség
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK Korai motivációs elméletek Hedonizmus (előnyök hátrányok racionális összevetése) Ösztönelmélet (tudattalan motivátorok) Tartalomelméleti modellek Folyamatelméleti modellek
KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK Hedonizmus Alap motívum: a gyönyör hajhászása Epikureusok: fájdalommentesség, zavartalan lelki és testi állapot Küreneiek: pillanatnyi gyönyör, testi örömök. A múlt emléke nem jelent örömet. Ösztönelmélet Az élet célja a belső szükségletek kielégítése Az ösztönöket az ösztönén tartalmazza Legfőbb ösztönök: szex, agresszió, életösztön
TARTALOMELMÉLETI MOTIVÁCIÓS MODELLEK
HIERARCHIA MODELLJE Kognitív szükségletek Esztétikai szükségletek Transzcendencia szükséglet önmegvalósítás magasabb rendű szükségletek megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek MASLOW SZÜKSÉGLET- alapszükségletek fiziológiai szükségletek
PÉLDÁK AZ ÖSZTÖNZŐKRE SZÜKSÉGLET Fiziológiai Biztonsági Társas igény Megbecsülés Önmegvalósítás NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ Pénz, fűtés, világítás Pénz, munkavégzés biztonsága, hosszú távú foglalkoztatás Jó csoportlégkör, szakmai közösségek, közvetlen kapcsolatok Előléptetés, teljesítményprémium, munkakör-szélesítés, rotáció Nagyobb döntési felelősség, kreatív feladatok, önállóság, önellenőrzés, 18 fejlődés lehetősége
A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KRITIKÁJA Hierarchia törvény: Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek! Az elmélet kritikája: A szükségletek rendszere nem hierarchikus, ill. az emberek nem tudnak finom különbségeket tenni Nem minden szükséglet sorolható be A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek
HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE
MUNKAATTITŰDÖT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE Higiénés tényezők fizetés munkafeltételek munkahely biztonsága személyes kapcsolatok elégedetlenség MUNKA FELTÉTELEK Motivációs tényezők felelősség vállalás a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrierépítés lehetősége elégedettség MUNKA TARTALMA
Orientáció - elégedettség HERZBERG-FÉLE ÖSZTÖNZÉSI Pozitív RENDSZER Semleges Motivátorok Higiénés tényezők Negatív Alacsony Közepes Magas 23 A tényezők erőssége
HERZBERG MODELL KRITIKÁJA Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet (munkahely) okaként feltüntetni, A modell valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat, Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében elégedett? A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem vizsgálta.
MCCLELLAND FÉLE ELMÉLET Tanult motívumok: Siker vagy teljesítmény motívum (need for Achivement, nach) a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés) Hatalom motívum (need for Power, npow) mások befolyásolásának fontossága Társulási motívum (need for Affiliation, nafl ) a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből fakad
TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Jellemzők: Sikerre való törekvés Mások teljesítményének meghaladása Azonos teljesítmény elérése kevesebb idő alatt Elutasítja a túl magas és túl alacsony kockázatú helyzeteket A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülés Cél vonzereje: nehezebb feladat esetén nagyobb, a siker valószínűségével párhuzamosan csökken Siker feltételei: a feladat kihívó, a kockázat közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye, és lehetőség van a felelősségvállalásra.
KAPCSOLATMOTIVÁCIÓ Jellemzők: Elfogadottság, szeretettség iránti vágy mozgatja Megértést és együttműködést keres konfrontáció helyett Figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják Nincs összefüggés a teljesítménnyel (vezetőknél közepes szint még elfogadható)
HATALOMMOTIVÁCIÓ Jellemzők: Mások befolyásolásának fontossága Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására Agresszív viselkedés Erős érzelmi hatásokra való törekvés Két alaptípusa: Szervezeti típusú menedzser, Személyes hatalom orientálta menedzser A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció tapasztalható, vezetőknél elengedhetetlen.
DE MI KELL EGY JÓ MENEDZSERNEK? Teljesítményszükséglet: vágy, hogy valamit jobban vagy hatékonyabban csináljanak, mint azelőtt Fókusz: személyes fejlődés, mindent maguk akarnak elvégezni MIKROMENEDZSMENT! KÁROS!!! Hatalommotiváció Kapcsolatmotiváció
ALDERFER ERG ELMÉLETE E = Létérdek (Maslow-féle fiziológiai és biztonsági szükségletek) R = Kapcsolati szükséglet (maslow-i társas igény) G = Növekedési szükséglet (megbecsülés iránti és önmegvalósítási igény Maslow-nál) Bár hierarchikus szerkezetű, a környezet határozza meg az igény erősségét és átrendezheti a struktúrát is!
ALDERFER MEGÁLLAPÍTÁSAI Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének (a csalódottság miatt) A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő, egyre fontosabbá válik A szükséglet motivációt befolyásoló ereje (intenzitása) két esetben magas igazán: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát
ALACSONY HIGIÉNÉS MAGAS MMOTIVATOR A MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Önmegvalósítás Munka tartalma, felelősség, fejlődés Fejlődés Teljesítmény szükséglet Elismerés Szeretet (valahová tartozás) Teljesítmény, elismertség Személyközi kapcsolatok minősége Kapcsolat Létezés Hatalmi szükséglet Kapcsolat szükséglet Biztonság Munka biztonsága Fiziológiai Munkafeltételek, fizetés MASLOW HERZBERG ALDERFER MCCLELLAND
FOLYAMATELMÉLETI MOTIVÁCIÓS MODELLEK
ELVÁRÁS ELMÉLET Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli következmények vonzóságával (valencia) arányos. P(E T) P(T K) Erőfeszítés Teljesítmény Következmény -elvárt teljesítmény -képességek - feltételek - a következmény biztonsága - elérhető - gyors Belső/külső jutalom értéke (V) M e = P(E T) x P (T K) x V
VÁRAKOZÁS Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között mozog. Két alaptípusa: Erőfeszítés teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol: Feladat nehézsége Esély a sikerességre Teljesítmény következmény (T-K) kapcsolat. A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom) A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.
VALENCIA Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható következmény mennyire vonzó számunkra. Egyéni értékrendszer határozza meg. Értéke: -1 és +1 között. Befolyásoló az időtényező is.
A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KÖVETKEZTETÉSEK Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára. Legyenek a célok világosak és egyértelműek (E-T kapcsolat) Ideális és elfogadott teljesítményszintek definiálása Elért teljesítmények lehetőleg azonnali jutalmazásának fontossága (T-K kapcsolat) Egyéni preferenciák ismeretének fontossága (Valencia)
MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLETI MODELL (J.S. ADAM) A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból fakadó feszültség. A méltánytalanság érzete reakciókat vált ki. Méltányosság: OP IP OR IR
PÉLDÁK A FAKTOROKRA Input tényezők Erőfeszítés Képzés Tréning Tapasztalat Lojalitás Kor Következmények Fizetés Juttatások Költségtérítés Beosztottak száma Cím, rang Státusz szimbólumok Munkafeladatok Szabadidő
MÉLTÁNYTALANSÁG Belső feszültséget kelt: harag bűntudat OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR Méltánytalanság csökkentése: Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia) Szándék az eredmények megváltoztatására Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás) Referencia O/I arányának átértékelése Referenciaszemély megváltoztatása Kilépés a helyzetből (szervezetből)
MEGERŐSÍTÉS-ELMÉLET (SKINNER) A cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét A viselkedést tehát visszajelzések irányítják, a magatartás környezeti hatások következménye Pozitív következmény növeli, negatív csökkenti a viselkedés előfordulását (tanulási elmélet) Pozitív megerősítés Negatív megerősítés Büntetés Kioltás
POZITÍV MEGERŐSÍTÉS Valamilyen cselekvéshez pozitív következmények (pl. pénz, dicséret) Veszély: a jutalom automatikussá válik, elmaradása esetén viszont felzúdulást kelt Időben közvetlenül kövesse a következmény a magatartást!
NEGATÍV MEGERŐSÍTÉS Negatív következménytől való félelem miatti cselekvés, feloldunk olyan nem kívánatos következményt, amit a munkatárs szeretne elkerülni. (pl. zaklatás ) Veszély: állandó stresszel jár, és nem mindig a vezető által elvárt magatartás érvényesül
BÜNTETÉS ÉS KIOLTÁS Büntetés Bizonyos magatartásokat szüntet meg (vagy legalábbis csökkent) a következmény Negatív következmények (fegyelmi, elbocsátás) Pozitív következmények elmaradása (Ø prémium) Hatása rövid ideig tart, kiszámíthatatlan, kerülni kell! Ellenőrizhetetlen érzelmi reakciót vált ki, félelem és bizalmatlansággal teli kultúrát alakít ki Kioltás= Nem megerősítés Megszüntetjük azon következményeket, amelyek hatására a cselekvés ismétlődött
CÉLKITŰZÉS ELMÉLET A szervezeti teljesítmény növelésének alapja az egyéni és szervezeti célok közötti összhang. Ha az alkalmazott ismeri, érti és elfogadja a célokat, azok megvalósításáért hajlandó cselekedni. Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni
A nagyobb teljesítmény elérését segíti: specifikus célok megfogalmazása tégy meg minden tőled telhetőt ROSSZ! komplex célok kijelölése feltéve ha elfogadjuk őket és akkor is bizonyos képességhatárig! célok elfogadása, bevonás a participáció növeli a pozitív attitűdöt a teljesítmények visszacsatolása hol tartunk? HATÉKONY CÉLOK
A CÉLKITŰZÉS ELMÉLET KRITIKÁJA korlátozott az alkalmazás vezetői, szakértői, értelmiségi munkaköröknél gyakorta vezet játszmákhoz: jó bázis vs. feszített cél munkatársak kontrollálásának egy újabb eszköze nem bizonyított a magas célok elégedettségre való hatása célelérés szenvedéllyé válik a feszített cél önmagában nem garancia nem egyeztethető össze McClelland elméletével
PORTER-LAWLER MODELL 1. Az ellenszolgáltatás értéke 4. Képességek 7a. Intrinzik jutalom 8. Méltányosság érzete 3. Erőfeszítés 6. Teljesítmény 9. Elégedettség 2. Az erőfeszítéskövetkezmény becsült valószín. 5. Az érzékelt szerep 7b. Extrinzik jutalom
AJÁNLÁSOK A VEZETŐKNEK Nyújts értékes jutalmakat! Erősítsd a teljesítmény jutalom kapcsolatot! A munkakörök kialakítása révén biztosítsd a hatékonyságot! Alkalmazz képzett embereket! Ne mulaszd el a helyes munkamódszer betanítását! Kapcsolj a feladatokhoz teljesítménymutatókat! Az ösztönző rendszer kapcsold a teljesítményhez! Erősítsd a jutalmak igazságos és méltányos megítélését!
FLOW ÉLMÉNY
CSÍKSZENTMIHÁLYI: FLOW Áramlat-élmény: az a jelenséget, amit az emberek akkor élnek át, amikor belefeledkeznek munkájukba Az emberek a flow állapotban olyan kiemelkedő szellemi és fizikai teljesítményekre képesek, melyeket a flow hatás nélkül elképzelhetetlenek. Puha vállalatvezetési módszer az üzleti, szervezeti hatékonyság növelésének támogatására. http://www.ted.com/talks/lang/hu/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.htm l
AZ ÖRÖMTELISÉG ELEMEI A felkészültséget kívánó feladat A feladatra való összpontosítás Világos célok és folyamatos visszacsatolás A cselekvés és a figyelem eggyé olvadása A kontroll paradoxona Az Én-tudat elvesztése Az idő átalakulása E fenti elemek kombinációja az öröm olyan mély érzését hozza létre, és olyan kielégítő, hogy az illető azt érzi, hogy minden fáradtságot megér az, hogy átélheti.
AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY Az emberek általa képesek megbirkózni az előttük álló feladattal egy adott cél felé irányuló, szabályokhoz kötött cselekvésrendszerben, amely világos visszajelzést ad a teljesítményükről. Olyan erősen összpontosítanak arra, amit csinálnak, hogy semmiféle egyéb dologra nem figyelnek közben, problémáik miatt sem aggodalmaskodnak. Az Én-tudat eltűnik, az időérzék eltorzul. Az ilyen élményt nyújtó tevékenység jutalomértéke olyan magas, hogy az emberek hajlamosak pusztán emiatt végezni tevékenységüket, és még akkor sem nagyon érdekli őket, ha nehéz vagy veszélyes az, amit csinálnak.
kevés lehetőség sok AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY FELTÉTELEI szorongás A3 A4 A1 A2 unalom alacsony készségek szintje magas
A MUNKA, MINT ÁRAMLAT Felmérés az áramlat-élményről munka közben és szabadidőben (több, mint 1000 résztvevővel, 4800 válasszal) 54% 18% 64% 51% 47% 15% 16% 20%
LELKIÉLET A MUNKAHELYEN A FŐNÖK SZEREPE
GENERÁCIÓS KÜLÖNBSÉGEK
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: MUNKAÉRTÉKEK Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: PREFERENCIÁK Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció Konformizmus, Kemény munka Önfeláldozás Szabálykövetés Első a kötelesség A hatalom és tekintély tisztelete Becsület Realizmus Kemény munka Csapatorientáció Bevonás Lojalitás a céghez Egészség és jólét megőrzése Személyes fejlődés Pesszimizmus Önállóság Kockázatvállalás és vállalkozókészség Kis hatalmi távolság Jó hangulat Munka-magánélet egyensúly Tájékozottság Hozzáértő vezető igénye Függetlenség Változások elfogadása Optimizmus Teljesítmény Anyagiasság Kitartás-makacsság Bizalom Társadalmi kötelezettségek Folyamatos visszajelzés igénye
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: VISZONY A TECHNOLÓGIÁHOZ Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: IGÉNY Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: ERKÖLCSI MOTIVÁCIÓ Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció Tapasztalatát elismerjük és jutalmazzuk A személye, hozzájárulása fontos a sikereink megvalósításához Itt nincsenek felesleges szabályok, formalitások, csináld a magad módján! Hozzád hasonló kreatív és nagyszerű emberekkel fogsz itt dolgozni!
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: VISZONY A HATALOMHOZ Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: ÖSZTÖNZŐ ERŐ Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: KARRIER Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció
Y GENERÁCIÓ MOTIVÁCIÓI 2005 2011 ANYAGIAK SIKER SIKER FEJLŐDÉS ELŐMENETEL ELISMERÉS FEJLŐDÉS ÖNMEGVALÓSÍTÁS ÉLETÚT ANYAGIAK / ELŐMENETEL
LOJALITÁS AVAGY MARADNÉK-E A MUNKAHELYEMEN A NYUGDÍJAZÁSIG? 70% 70% 65% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0% Veteránok Baby boom X generáció Y generáció
ELTÉRŐ ELKÖTELEZETTSÉG
AKKOR HOGYAN MOTIVÁLJUK A FIATALOKAT?
KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET! Források: Bakacsi Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK Kerszöv, Budapest Csíkszentmihályi, M. (2001): Flow Az áramlat, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest Amabile, T., Kramer, S.J. (2007): Lelkiélet a munkahelyen, HBm, 2007. október Herzberg, F.: Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait?, Harvard Businessmanager 2003. november-december, 38-48 old. McClleland, D.C. és Burnham, D.H.: A hatalom nagy motiváló erő, Harvard Businessmanager 2003. november-december, 50-59 old.